建構(gòu)人才招聘的協(xié)同工作模式

何欣

人力資源工作須謹(jǐn)防切入點(diǎn)不當(dāng)

某科技公司HR在操盤公司的績(jī)效改進(jìn)工作時(shí)，給員工發(fā)了一張需求調(diào)研表，開篇寫道：“為配合人力資源部?jī)?yōu)化公司的績(jī)效管理體系，提升績(jī)效管理的精準(zhǔn)性、專業(yè)性，特邀請(qǐng)大家填寫此表?！苯Y(jié)果響應(yīng)者寥寥，大多數(shù)人只是應(yīng)付差事。于是我建議HR重新組織語言，將上面那段話改為：“為協(xié)助各部門更好地提升在公司中的績(jī)效表現(xiàn)，助力員工在公司獲得更好的發(fā)展資源，特邀請(qǐng)大家填寫此表。”結(jié)果大家參與調(diào)研的積極性一下提升了不少，很多員工提出了極具建設(shè)性的意見。

短短兩句話，差別卻是顯而易見的。前者是讓其他部門配合人力資源部工作，后者是從業(yè)務(wù)部門和員工的關(guān)注點(diǎn)切入，將人力資源部的工作變成了別人的工作。

人力資源各個(gè)模塊都存在這類工作切入點(diǎn)不當(dāng)?shù)膯栴}，本質(zhì)上都是沒有考慮業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的關(guān)注點(diǎn)，不懂如何賦能式地介入，一味地站在人力資源本位談工作，最終自絕于業(yè)務(wù)部門。

HR要想從專業(yè)深井里跳出來，需要在人力資源關(guān)鍵工作場(chǎng)景中扔掉“配合”二字，關(guān)注業(yè)務(wù)管理者的人才管理痛點(diǎn)及短板，有效地為其賦能，才能達(dá)到“協(xié)同共生”的目的。而且，從業(yè)務(wù)視角切入人才管理工作，也能幫助管理者從優(yōu)秀走向卓越。

如何以業(yè)務(wù)視角切入人才招聘工作，推動(dòng)業(yè)務(wù)管理者更好地介入人才招聘工作？我們可以使用“雙P模型”，來建構(gòu)人才招聘的協(xié)同工作模式（見表1）。

所謂“雙P”，一是指平臺(tái)（platform），二是指選手（player）。

平臺(tái)是人力資源團(tuán)隊(duì)的工作重心。在人才戰(zhàn)略的各項(xiàng)工作過程中，須將系統(tǒng)與平臺(tái)的工作做好。比如建立招聘標(biāo)準(zhǔn)和流程，制定績(jī)效指標(biāo)原則、內(nèi)部講師管理辦法等，讓各項(xiàng)人才戰(zhàn)略工作有明確的標(biāo)準(zhǔn)及實(shí)施流程，做到“有法可依、有法必依”。

選手是業(yè)務(wù)單元在人才戰(zhàn)略工作中的重心。業(yè)務(wù)管理者應(yīng)成為“選手”，充分參與人才戰(zhàn)略的實(shí)施。比如，提出招聘要求并參與面試、制訂本部門的績(jī)效指標(biāo)并實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)、成為內(nèi)部講師并培養(yǎng)下屬等。

任天堂前社長(zhǎng)巖田聰對(duì)人才非常關(guān)注，他說：“我就任HAL研究所社長(zhǎng)后，花費(fèi)了一個(gè)月左右的時(shí)間與每位員工談話。在這個(gè)過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)了很多事情……說到底，經(jīng)營(yíng)管理不是那么簡(jiǎn)單的。當(dāng)然，追求短期盈利也不一定是好事，那么到底應(yīng)該怎么做？公司陷入某種極限狀態(tài)之時(shí)，就應(yīng)該開始思考這個(gè)問題”。在與諸多員工面談的過程中，巖田聰發(fā)現(xiàn)了公司存在的很多問題及解決思路，領(lǐng)悟到實(shí)際上這應(yīng)該是優(yōu)先程度極高的一項(xiàng)工作。因此，就算處于公司重建的繁忙階段，他依然堅(jiān)持每半年與全體員工進(jìn)行一次面談，這項(xiàng)工作持續(xù)了六七年。這也讓他意識(shí)到，“假如不制造推心置腹的機(jī)會(huì)，員工是不會(huì)敞開心扉的”。

業(yè)務(wù)管理者往往追求 “上下同欲”。其實(shí)關(guān)注人力資源的使用及效果問題，就是上至董事長(zhǎng)下至人力資源工作者的共同關(guān)注點(diǎn)，在這一點(diǎn)上大家的認(rèn)識(shí)是一致的。人力資源工作者應(yīng)敏銳地認(rèn)識(shí)到，人力資源工作的出發(fā)點(diǎn)就是從業(yè)務(wù)管理者視角思考問題，把自己的工作變成別人的工作，巧妙地創(chuàng)造人力資源工作與業(yè)務(wù)管理者的有效協(xié)同。

業(yè)務(wù)管理者介入的O2O式策略

從招聘的角度來說，根本任務(wù)是招到人（數(shù)量），且招到合適的人（質(zhì)量），最終達(dá)到三個(gè)匹配：和組織匹配、和崗位匹配、和領(lǐng)導(dǎo)匹配。這會(huì)涉及編制測(cè)算、崗位架構(gòu)、職位說明書、招聘渠道、面試技巧等一系列人力資源的專業(yè)工作——而這類工作恰恰屬于人力資源的“平臺(tái)”類工作，并沒有觸及業(yè)務(wù)管理者的痛點(diǎn)。

傳統(tǒng)人力資源工作往往傾向于探討候選人與組織、崗位的匹配，文化價(jià)值觀與專業(yè)能力的組合，可稱為“德才兼?zhèn)洹?。但候選人的直接領(lǐng)導(dǎo)與候選人之間“求同存異”，即思維與能力互補(bǔ)、行事風(fēng)格上彼此認(rèn)可，也是候選人存活甚至發(fā)展的重要條件。下屬與領(lǐng)導(dǎo)之間“不對(duì)路”導(dǎo)致的離職有很多，而一個(gè)被下屬認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)，有助于組織凝聚力的進(jìn)一步提升。同時(shí)，由于人力資源的專業(yè)導(dǎo)向較為明顯，只關(guān)注在某一領(lǐng)域有出色工作經(jīng)驗(yàn)或頭銜的人，往往導(dǎo)致“關(guān)注圈”逐漸縮??；而業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的介入，將會(huì)有效地將關(guān)注圈擴(kuò)大，比如關(guān)注候選人的社會(huì)資源、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)本人的認(rèn)可度、參與工作的動(dòng)力與決心，甚至適度的冒險(xiǎn)意識(shí)等等，會(huì)使關(guān)注圈不斷擴(kuò)大，或在某種程度上降低或忽略某類刻板印象來成就部分有潛力的候選人。這種標(biāo)準(zhǔn)化與靈活化的組合能讓組織更全面、客觀地看待人才。這就是業(yè)務(wù)管理者參與人才甄選最重要的目的。此外，作為業(yè)務(wù)的直接負(fù)責(zé)人，業(yè)務(wù)管理者自身體現(xiàn)的組織文化與價(jià)值觀、行為標(biāo)準(zhǔn)是雇主品牌建設(shè)極為重要的一環(huán)。若能在面試現(xiàn)場(chǎng)直接體現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人氣質(zhì)，也是對(duì)雇主品牌的宣傳。

讓業(yè)務(wù)管理者介入招聘工作的第一個(gè)突破點(diǎn)，是讓他們意識(shí)到參與招聘甄選的必要性，而且能讓他們較容易地參與到招聘甄選的環(huán)節(jié)中。

曾有位項(xiàng)目經(jīng)理跟我說，他特別討厭團(tuán)隊(duì)里的一個(gè)員工，他的原話是：“我每天只要看到他坐在工位上，我這一天心情都不爽?！蔽液芎闷娈?dāng)初這個(gè)人是怎么招進(jìn)來的，他說，“當(dāng)時(shí)我看他的簡(jiǎn)歷還不錯(cuò)，就安排人力資源部面試招進(jìn)來的?！薄澳銥槭裁床辉趩T工入職前看看他、和他聊聊？”他說，“我太忙了，一個(gè)月出差十多天，腳都不沾地，怎么可能回來？”我說：“如果以后你再出差，就讓HR用手機(jī)給你開一個(gè)微信視頻通話，你遠(yuǎn)程跟候選人交流一下?！薄鰝€(gè)O2O式的面試官，也總比不見好得多。人與人之間是否投緣，只有見面才知道。

曾國(guó)藩的《冰鑒》有言：“一身精神，具乎兩目；一身骨相，具乎面部?！币粋€(gè)人的精神狀態(tài)，主要集中在他的雙目當(dāng)中；一個(gè)人的骨骼是否豐俊，主要集中在他的一張面孔上。這類“形與神”的特征，甚至“氣場(chǎng)”（個(gè)性、氣質(zhì)等），只能在面對(duì)面時(shí)才能觀察出來。第一印象不好，后續(xù)改觀的難度很大，最后折磨的還是彼此。

其實(shí)，業(yè)務(wù)管理者介入面試環(huán)節(jié)是有利于自身用人的：能力強(qiáng)、忠誠(chéng)度高的員工必須要自己選拔出來，而不能假手于人。同時(shí)，人力資源團(tuán)隊(duì)可以在現(xiàn)場(chǎng)面試的基礎(chǔ)上，打造O2O式的面試過程，讓業(yè)務(wù)管理者更容易介入。

自2020年開始，京東、網(wǎng)易、海信、作業(yè)幫等企業(yè)都鋪開了遠(yuǎn)程面試。雖然精準(zhǔn)度不如現(xiàn)場(chǎng)面試，但在時(shí)間成本、管理者參與度上優(yōu)勢(shì)很明顯，遠(yuǎn)程面試已成為業(yè)務(wù)管理者選人的趨勢(shì)之一。

在操作上，由于遠(yuǎn)程面試的局限性，其適用范圍主要是異地候選人、校園招聘等，通常要有HR、業(yè)務(wù)管理者共同參加，需要排好當(dāng)天視頻面試的提問順序，內(nèi)部協(xié)調(diào)好信息和注意事項(xiàng)。在提問類型上，盡量設(shè)置開放式問題或業(yè)務(wù)場(chǎng)景問題，減少或不用選擇判斷題。和現(xiàn)場(chǎng)面試一樣，價(jià)值觀、職業(yè)取向、穩(wěn)定度等通識(shí)類問題可以由HR來把關(guān)；崗位專業(yè)問題、管理風(fēng)格匹配問題則主要由業(yè)務(wù)管理者把關(guān)。同時(shí)，可以使用輔助考察的方式來配合遠(yuǎn)程面試，提高面試的效率。如筆試、問卷或是企業(yè)內(nèi)部測(cè)評(píng)系統(tǒng)，還要請(qǐng)候選人提供表單、文案、設(shè)計(jì)稿、作品集等，多方面考察候選人，甚至可以考慮通過錄像回放深度分析候選人的表情、語調(diào)和重點(diǎn)問題反饋（需要雙方同意）。

由于遠(yuǎn)程面試存在局限性（見表2），人力資源部門一定要協(xié)助業(yè)務(wù)管理者“搭好臺(tái)”，做好遠(yuǎn)程面試的協(xié)同準(zhǔn)備工作，避免因設(shè)備不暢影響遠(yuǎn)程面試的效果。

從業(yè)務(wù)視角建立人才標(biāo)準(zhǔn)

讓業(yè)務(wù)管理者介入招聘甄選的第二個(gè)突破點(diǎn)，是讓業(yè)務(wù)管理者提出明確的用人標(biāo)準(zhǔn)。O2O式面試可以在一定程度上解決業(yè)務(wù)管理者時(shí)間不足的問題，但更重要的是，作為“選手”的業(yè)務(wù)管理者應(yīng)該明確提出用人標(biāo)準(zhǔn)。HR可以提供類似崗位說明書之類的模板供填寫（平臺(tái)工作），但業(yè)務(wù)管理者必須要有自身的人才標(biāo)準(zhǔn)（選手工作）。再多的戰(zhàn)略也無法替代人才，正如谷歌所提到的，物色人才好似刮胡子，如果你不每天下功夫，別人就會(huì)看出來。

請(qǐng)大家做一道選擇題：下列關(guān)于人才甄選的觀點(diǎn)，哪一個(gè)是正確的？

A.學(xué)歷不等于能力，適合于所有人。

B.如果不能使用一個(gè)人，我們就不能判斷其是否有價(jià)值。

C.看人的時(shí)候，只要績(jī)效過關(guān)，就是一切的硬道理。

D.如果候選人和未來領(lǐng)導(dǎo)“八字不合”（性格、風(fēng)格等），就很難長(zhǎng)期發(fā)揮作用。

A、B不是正確答案。人力資源界有個(gè)說法：校招看學(xué)歷，社招看能力；使用前看背調(diào)，使用后看績(jī)效。概而言之，校招員工本身不具備工作經(jīng)驗(yàn)，但其優(yōu)秀的學(xué)歷背景可以證明其相對(duì)出色的學(xué)習(xí)能力，這也是潛力的一部分；同時(shí)，優(yōu)秀的大學(xué)可以帶來更為出色的校內(nèi)外實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)及頂尖教授的指導(dǎo)，對(duì)學(xué)生的閱歷增長(zhǎng)也有一定的幫助；至于同樣優(yōu)秀的學(xué)生之間的人脈鏈接，那更是一種“隱性資源”。無論創(chuàng)業(yè)、就業(yè)，上述要素都給候選人帶來了一定的“相對(duì)優(yōu)勢(shì)”。而人才在被錄用前，最起碼可以通過之前單位的薪酬、績(jī)效、職位等證明，來推導(dǎo)其可能的價(jià)值。

也有人說，績(jī)效就是硬道理，只要績(jī)效過關(guān)即可。對(duì)此，我借用一下某央企黨委書記的一句話：“要正確看待績(jī)效評(píng)價(jià)和職務(wù)晉升的關(guān)系。個(gè)人績(jī)效是當(dāng)期業(yè)績(jī)的體現(xiàn)，主要應(yīng)用于獎(jiǎng)金激勵(lì)，除業(yè)績(jī)外，職務(wù)晉升還要看能力和素質(zhì)。高績(jī)效只是職務(wù)晉升的必要條件，不是充分條件。人力資源部門要運(yùn)用科學(xué)工具來識(shí)別、評(píng)價(jià)人才，提高識(shí)人用人的精準(zhǔn)性、全面性?！睒I(yè)績(jī)過關(guān)是人才選拔的必要條件，但不是充分條件，這一點(diǎn)從古到今的職場(chǎng)都能達(dá)成共識(shí)。

最后一個(gè)選項(xiàng)D為正確答案。員工與領(lǐng)導(dǎo)匹配，是員工和其直接領(lǐng)導(dǎo)匹配。這需要人力資源和直接領(lǐng)導(dǎo)共同關(guān)注，除了要把好人才關(guān)，還要把好人性關(guān)。除了人力資源的面試技巧之外，比較重要的就是管理者如何看待人才去留的動(dòng)機(jī)，以及“德”與“才”的選擇問題。最重要的則是利用好羊群效應(yīng)。

先說說“去留動(dòng)機(jī)”，它包括兩個(gè)問題：人才為什么加入我們公司？人才為什么從上一家企業(yè)離開？這也是面試官經(jīng)常問的問題，試圖驗(yàn)證候選人的職業(yè)取向或忠誠(chéng)動(dòng)機(jī)。

關(guān)于“為什么離開”，可以從大量離職面談中得到答案，大致歸結(jié)為三點(diǎn)：

1.健康原因：由于健康狀況不佳等不可抗原因而必須離開或修整一段時(shí)間；

2.家庭原因：由于夫妻兩地分居或孩子還小、照看家庭等原因選擇離開；

3.事業(yè)原因：調(diào)整職業(yè)方向，或?yàn)閯?chuàng)業(yè)等選擇離開。

上述三點(diǎn)“主流”原因都可以歸結(jié)為 “不可抗力”，正因?yàn)榇?，?huì)讓一個(gè)人的離職顯得冠冕堂皇，既不得罪上一家企業(yè)，也會(huì)令下一家企業(yè)的面試官樂于接受。但如果你對(duì)候選人離開上一家企業(yè)的動(dòng)機(jī)確實(shí)存疑，最好還是啟動(dòng)背景調(diào)查，尤其是對(duì)那些掌握人、財(cái)、物、政府或媒體關(guān)系等戰(zhàn)略性資源的關(guān)鍵崗位人選，務(wù)必啟動(dòng)背景調(diào)查，以免候選人入職后“請(qǐng)神容易送神難”。

關(guān)于“人才為什么來”，大致可以歸結(jié)為四點(diǎn)：

1.為錢：賺更多錢、過更有品質(zhì)的生活；

2.為發(fā)展：沖著一個(gè)更好的發(fā)展平臺(tái)而來；

3.為認(rèn)可：沖著一個(gè)欣賞的領(lǐng)導(dǎo)，如舊領(lǐng)導(dǎo)或比較仰慕的專家權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)，或?yàn)榱艘蝗褐救は嗤兜男』锇槎鴣恚?/p>

4.為平衡：沖著離家近、工作穩(wěn)定、工作內(nèi)容熟悉等原因而來。

作為直接用人的面試官，在面試過程中一旦發(fā)現(xiàn)目標(biāo)，一定要“炫耀”組織的優(yōu)點(diǎn)，亮出肌肉。

最后是管理者招聘甄選時(shí)的羊群效應(yīng)。這一點(diǎn)作為“平臺(tái)”方的HR必須關(guān)注。只有優(yōu)秀人才組成的團(tuán)隊(duì)才能創(chuàng)造優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，同時(shí)管理者足夠優(yōu)秀，也可以吸引更多優(yōu)秀的人才，這是一個(gè)“羊群”的正向循環(huán)。但一旦團(tuán)隊(duì)管理者自身優(yōu)秀程度不高，則會(huì)因?yàn)閾?dān)心自身地位不穩(wěn)而在選人的時(shí)候?qū)?yōu)秀人才產(chǎn)生抵觸及防范心理。

按照谷歌的觀點(diǎn)，優(yōu)秀管理者大多會(huì)招聘優(yōu)秀人才，所謂“人以群分”，當(dāng)然也和優(yōu)秀管理者相對(duì)強(qiáng)大的內(nèi)心有關(guān)，畢竟業(yè)績(jī)就是“免死金牌”；但水平一般的管理者卻很有可能招聘同樣一般的人才，或水平不及自己的人，以此確保自己在“羊群”中的穩(wěn)固地位。在這種情況下，業(yè)務(wù)管理者選人的標(biāo)準(zhǔn)就極為重要，HR需要與業(yè)務(wù)管理者一同參與面試，嚴(yán)把面試關(guān)，從一開始就設(shè)置清晰的面試標(biāo)準(zhǔn)，杜絕過多人為因素影響，必要時(shí)可以設(shè)置“人才管理委員會(huì)”，對(duì)意見不統(tǒng)一的人才判斷問題，由“委員會(huì)”參與下一輪面試進(jìn)行確認(rèn)，起到復(fù)核調(diào)節(jié)的作用。同時(shí)，不要忘記干部的培養(yǎng)，讓管理者自身變得更為強(qiáng)大，吸引更多強(qiáng)者的加盟，這也是一種很好的“雇主品牌”。

關(guān)注雇主品牌建設(shè)，以選手吸引選手

業(yè)務(wù)管理者參與招聘甄選的第三個(gè)突破點(diǎn)，是要關(guān)注招聘甄選中的雇主品牌建設(shè)。這是一個(gè)重要的組織行為，而非人力資源部的單獨(dú)行為。業(yè)務(wù)管理者作為招聘甄選中的“關(guān)鍵選手”，其作為面試官的角色本身就傳遞了企業(yè)形象。從表4我們能清晰地看到，在流程、方法類的要求之下，對(duì)企業(yè)面試官還提出了“統(tǒng)一雇主傳播口徑”的標(biāo)準(zhǔn)。

通常來說，企業(yè)有三種品牌：企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌、雇主品牌。企業(yè)品牌是公司長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的體現(xiàn)，產(chǎn)品品牌是公司當(dāng)期業(yè)績(jī)的支撐，而雇主品牌則是將產(chǎn)品品牌有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)品牌的介質(zhì)，更是企業(yè)品牌知名度和美譽(yù)度相互平衡的關(guān)鍵。

就像我們上面提到的羊群效應(yīng)，優(yōu)秀的組織吸引更優(yōu)秀的人才，“最佳雇主”的引力作用會(huì)在人才吸引上幫助公司打造蓄水池，是一種最好的品牌營(yíng)銷；在人才保留上能夠保留更多優(yōu)秀人才、提高忠誠(chéng)度，同時(shí)可以降低招聘與人才流失帶來的成本；從而最終確保組織擁有一種可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大力量。從操作上來說，業(yè)務(wù)管理者介入招聘甄選環(huán)節(jié)，應(yīng)該從“五化”角度幫助公司雇主品牌的建設(shè)，“以選手吸引選手”：

1.職業(yè)化：尊重面試者、簡(jiǎn)化流程，規(guī)范化、職業(yè)化操作；

2.專業(yè)化：在面試中體現(xiàn)公司和自我對(duì)業(yè)務(wù)的專業(yè)性；

3.和諧化：營(yíng)造開放、融洽的交互式交流氛圍（包括結(jié)束時(shí)的感謝與鼓勵(lì)）；

4.聚焦化：圍繞面試主題深挖，不隨意跑題；

5.價(jià)值化：在面試環(huán)節(jié)中，挖掘候選人價(jià)值、輸出公司價(jià)值。

再延伸一點(diǎn)，業(yè)務(wù)管理者亦可借助自身的人脈優(yōu)勢(shì)，在招聘甄選中動(dòng)用自身圈層、新媒體等資源擴(kuò)大招聘渠道。如建立員工內(nèi)部推薦制度，對(duì)推薦優(yōu)秀人才的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)；參加行業(yè)論壇、研討會(huì)、業(yè)務(wù)洽談會(huì)、培訓(xùn)會(huì)、體育活動(dòng)；采取微信及抖音聯(lián)動(dòng)宣傳等方式，及時(shí)捕捉人才信息，與HR在招聘渠道上也達(dá)到多維度的有效協(xié)同。

作者 碧桂園集團(tuán)原營(yíng)銷學(xué)院院長(zhǎng)