鞍鋼脫困

我是1994年底從武鋼調(diào)到鞍鋼的。

1968年，我從北京鋼鐵學(xué)院機械系研究生畢業(yè)，分配到武鋼。在武鋼，我從鉗工、車間副主任、熱鋼廠廠長助理、熱鋼廠廠長、設(shè)備副總經(jīng)理，一步步做到第一副總經(jīng)理兼總工程師，干了26年。

1994年12月26日晚，冶金部部長親自打電話，通知由我任鞍鋼黨委副書記、總經(jīng)理，兼鞍山市委常委。

初到鞍鋼時，企業(yè)已呈衰世之相，嚴(yán)峻形勢大大出乎我的意料：設(shè)備陳舊老化，已經(jīng)有50年歷史的高爐經(jīng)常被“開膛破肚”，多次維修；合同嚴(yán)重不足，產(chǎn)銷率僅為80%；陷入三角債泥潭，回款率只有65%，人欠鞍鋼138億，鞍鋼欠人86億；資金斷流，已拖欠職工3個月工資，兩座高爐因沒錢買煤而停了下來，眼下就靠黨員集資7000萬元勉強維持生產(chǎn)……

這種情況下，我竟然選擇去收拾鞍鋼這個爛攤子，很多人難以理解，更有人直言：“劉玠是跳到火坑里去了！”

我的想法很簡單，武鋼打拼了20多年，到鞍鋼去，不管是搞生產(chǎn)經(jīng)營還是搞技術(shù)，心里都有一點兒底，至少能夠發(fā)揮我的作用。

痛苦轉(zhuǎn)變

形勢逼人，鞍鋼不動“大手術(shù)”，真的要“完蛋”。

冰凍三尺非一日之寒。長期計劃經(jīng)濟條件下，鞍鋼形成的重數(shù)量而不重質(zhì)量、重計劃而不重市場等思想觀念，根深蒂固，積重難返。

具體來講，一是長期形成的優(yōu)越意識，看不到差距與問題。屢創(chuàng)新中國鋼鐵工業(yè)第一的鞍鋼，枕著昔日成績，總覺得自己產(chǎn)品是最好的，自謂“鋼老大”。

長期“皇帝女兒不愁嫁”，產(chǎn)品由國家包銷，鞍鋼人有的是甲方的“霸氣”和“豪氣”，缺少服務(wù)客戶的“乙方意識”。

二是長期形成的依賴意識，總以為鞍鋼是國家的功臣，有問題國家會救，不愿下狠手也不敢下狠手整治管理的混亂。

當(dāng)時鞍鋼吃“大鍋飯”，人浮于事，管理松散，責(zé)任不明，真是“一個人干，兩個人看，三個人在搗亂”。

三是長期形成的計劃意識，沿用計劃經(jīng)濟的機制來運作，價格不隨行就市，市場上的鋼材價格已經(jīng)猛跌了，鞍鋼的鋼材價格居高不下，賣不出去就賒銷，不給錢先拿貨。

1994年的銷售收入賬面上是197億元，回款卻只有70多億，資金陷于斷流。

轉(zhuǎn)變觀念成為鞍鋼改革繞不開、跳不過的關(guān)鍵問題。于是，我們對癥下了三劑“猛藥”，作為改革的突破口。

首先，消除鞍鋼人“鋼老大”霸氣，樹立質(zhì)量意識和服務(wù)意識。

其次，對混亂管理“下狠手”，嚴(yán)格財務(wù)核算，嚴(yán)格管理。

最后，對賒賬說“不”，硬性規(guī)定不給錢不發(fā)貨。鞍鋼只有這樣才能正常運轉(zhuǎn)，否則白給了東西，還得到處討錢。

轉(zhuǎn)變觀念所遇到的阻力、工作的艱難程度，一言難盡。大的小的，輕的重的，每一次都要經(jīng)過新舊思想的激烈碰撞。比如，為了美化廠區(qū)環(huán)境，我們拆除一些舊房子搞綠化，好多老工人罵我是敗家子！。

一年多后，新官上任的“三把火”，鞍鋼扭轉(zhuǎn)了局面，初步實現(xiàn)了生產(chǎn)正?；?h3>體制攻堅

轉(zhuǎn)變觀念的同時，我們努力推進配套的體制機制改革。

鞍鋼真是太大了，當(dāng)時號稱50萬人，全民所有制職工19.2萬人、集體所有制職工18.5萬人，還有全民所有制和集體所有制離退休職工12萬人，既有全民企業(yè)，也有安置返城知青和職工子女就業(yè)的集體企業(yè)，離退休職工搞了“老有所為”公司，所有虧損單位靠吃補貼過日子。

鞍鋼還是一個“大而全”的小社會，有十幾個醫(yī)療單位、十幾所中小學(xué)、80多個度假村等，社會負(fù)擔(dān)十分沉重。人家說鞍鋼除了沒有檢察院和法院外啥都有，我們的一個偏遠礦山連殯儀館都有。

50萬人同吃800萬噸鋼鐵飯，人均產(chǎn)鋼只相當(dāng)于世界先進水平的1/50。這種現(xiàn)狀不改變，不用說被先進企業(yè)打敗，自己也非把自己拖垮不可。

鞍鋼怎樣改革？就是按照現(xiàn)代企業(yè)制度“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”十六字方針的要求，精干主體、分離輔助、減員增效、轉(zhuǎn)機建制。

核心問題就是主業(yè)精干，輔業(yè)分灶吃飯，獨立核算，把責(zé)任說清楚。難以一步到位，就決定分兩步走，第一步“劃小核算單位”，分灶吃飯；第二步“主輔分離”，精干主體。

劃小核算單位，是從弓長嶺礦山公司和鞍鋼礦山公司開始的。

到兩個礦山公司時，一測算我被嚇了一跳，1萬多人的弓長嶺礦山公司，一年虧損竟達4.5億元，鞍鋼礦山公司一年虧損3.9億元，且礦石價格大大高于進口礦石價格。

當(dāng)天晚上我覺都沒睡好，第二天早早就找到弓長嶺礦山公司經(jīng)理，問他一年為職工發(fā)工資要用多少錢，他說一年工資1.06億元。

從經(jīng)濟角度講，兩個礦山公司停下來，工資照發(fā)，白吃白喝，也就花兩三個億，還能省五六個億。

傳統(tǒng)的計劃體制只要生產(chǎn)局面，不要生產(chǎn)效率，造成了這種局面，要想扭轉(zhuǎn)局面，必須從體制上解決問題。

從1995年第二季度起，我們就要求兩個礦山公司獨立核算，工資和效益掛鉤，按市場化運作，三年扭虧，并公開承諾：如果完成目標(biāo)，公司領(lǐng)導(dǎo)將被授予勞模稱號，晉升兩級工資。

班子討論時，大家認(rèn)為任務(wù)不可能完成。實踐證明，改革的效果非常好，不但提前實現(xiàn)了扭虧目標(biāo)，且在礦石價格大幅降低的情況下，仍有效益。

劃小核算單位，走出了體制機制改革的第一步，很快就出現(xiàn)了新的問題：經(jīng)濟效益好了，職工普遍要求漲工資，公司承擔(dān)不起；不漲工資，就不能調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性。

隨著鞍鋼技術(shù)改造、產(chǎn)品質(zhì)量提高，高水平的人才留不住。南京鋼廠的總工程師，就是從鞍鋼跳槽的。

領(lǐng)導(dǎo)班子討論時，就提出要按照貢獻和水平漲工資，在鞍鋼實行起來卻很困難。比如，炊事員就會說：“我不供你們飯吃，你們能正常上班嗎？”離退休職工也不干了，認(rèn)為：“我們創(chuàng)造下來的天下，你們現(xiàn)在漲工資，我們的功勞到哪兒去了？”

形勢逼著進一步改革，關(guān)鍵就是“主輔分離”。如何劃分“主”“輔”是個難題，阻力非常大，大家都不傻，誰也不愿意劃到輔業(yè)。

從1995年開始，在清產(chǎn)核資、界定產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，我們將35個廠礦中的74個集體所有制企業(yè)與主廠分離。

國企改革最困難的是富余人員安置，必須慎之又慎，為此鞍鋼成立實業(yè)發(fā)展總公司，建立了分流和安置富余人員基地，將60個第三產(chǎn)業(yè)、老年實業(yè)等經(jīng)濟實體劃歸其統(tǒng)一管理，并大力發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)，安置分流人員。

我們又進一步將鋼鐵主業(yè)所屬的設(shè)備檢修、生活后勤服務(wù)系統(tǒng)，納入新組建的設(shè)備檢修協(xié)力中心、生活后勤協(xié)力中心管理。

截至2005年底，輔業(yè)部分累計減虧增效近200億元，分灶吃飯、不分灶吃飯效益差200個億，可見分灶吃飯帶來的效果。

鞍鋼主業(yè)人員從10.57萬人減少到2.48萬人，人均鋼產(chǎn)量由77噸／年增加到828噸／年，達到國內(nèi)先進水平，鞍鋼效益得到極大提高，全體職工得益。

精干主體的同時，我們狠抓基礎(chǔ)管理，通過“三項制度”（分配制度、勞動制度、干部制度）的改革，調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性。

干部制度改革，著力創(chuàng)建能上能下的競爭賽馬機制，看每個人能夠在崗位上創(chuàng)造怎樣的業(yè)績，每年拿出10%實行末位淘汰；勞動制度改革，強調(diào)員工公開選拔，競爭上崗；分配制度改革，對不同人員實行不同分配制度，有崗薪制，有年薪制，有效益工資制，有期權(quán)制。

下崗分流

鞍鋼當(dāng)時主要困難，人多是一大方面。

下崗分流是企業(yè)脫困的必由之路，也是個“燙手山芋”，弄不好要出大亂子。就像一艘大船超載要沉了，必須有一部分人下海，會游泳的自己先跳下去，或者愿意做出犧牲的人跳下去，船才不會沉，否則誰都別想活。

誰做出犧牲呢？這是很殘酷的。

先不說下崗，分流就很棘手。獨立核算、自負(fù)盈虧的改革中，鞍鋼行政處的小車隊劃開以后，三年核算都虧損，工資漲不上去，我們只好把它劃歸鞍鋼商貿(mào)集團。

結(jié)果職工不干了，說：“我們生是鞍鋼的人，死是鞍鋼的鬼，怎能劃到鞍鋼商貿(mào)去呢？”職工不斷上訪，從早到晚把我家圍了半年。我同他們對話四次，說鞍鋼商貿(mào)是鞍鋼90%控股的，還是鞍鋼的，就是講不通。我只好和他們“打游擊”“躲貓貓”。

后來反思，改革為了大家的利益，我和他們不應(yīng)該對立。剛好到了五一勞動節(jié)放假期間，我就主動到工人家去做工作。

我去了一位苗姓領(lǐng)頭工人家里，我問他，到底是什么情況，為什么會這樣。他很感動，說從來沒有鞍鋼的老總到他家看過，保證以后絕對不帶頭去鬧了。我們也做出承諾，保證他們的勞動關(guān)系還在鞍鋼；又出錢給車隊添置了幾臺新車，他們能夠更好地開拓市場，這樣問題總算得以解決。

現(xiàn)在，這個車隊積極參與運輸市場招標(biāo)，貨源充足，職工隊伍也很穩(wěn)定。

為了減員，我們提倡“居家休息”，鼓勵屆滿30年工齡和50歲的人，離崗過居家生活。給的政策是退休后工資不變，補助照發(fā)，還適當(dāng)給一點補貼。

有部分滿足條件的工人要求“居家休息”，有些不具備條件的，也想方設(shè)法“居家休息”，鞍鋼一下子減了約2萬人。

后來形勢大變，通過下崗分流、改革改造等多種措施，鞍鋼效益上來了，工資提高，年平均工資大概由8000余元漲到3萬多元。“居家休息”的職工不干了，覺得被騙了，要求重新返崗，不給安排就上街，隊伍最多時達到三四千人。

遼寧省領(lǐng)導(dǎo)親自給我打了三次電話，過問此事，要我們切實妥善解決。

“我沒有錯啊，開始群眾要求退休回家，現(xiàn)在要求上崗，崗位已經(jīng)給別人了，哪兒有崗位??！現(xiàn)在一個人比兩個人干得還好?！蔽耶?dāng)時理直氣壯地說。

為了平息事態(tài)，鞍鋼適當(dāng)提高了退休人員的待遇和“居家職工”的補貼，對外招工也優(yōu)先考慮“居家職工”，逐漸把“居家職工”穩(wěn)定下來。

下崗分流是痛苦的，具體的操作也有可檢討之處，總的來說，是大勢所趨，是不得已而為之。

我到鞍鋼后的前三次職工代表民主評議，職工代表對我提出不少意見。

2000年末，鞍鋼第四屆職工代表大會的民主評議前，工會主席聞寶滿做了即席發(fā)言，請求職工們能給我一個公正評價。

他特別提道：“劉玠作為總經(jīng)理就更不容易了，幾乎所有的罵名最后都由他一個人擔(dān)著。就說我聞寶滿，你們都說我關(guān)心職工利益，每年票數(shù)最多。可你們知不知道，我給職工辦的好事，哪樣不經(jīng)過劉玠點頭？我給職工花的錢，哪筆不是劉玠批的？……”

聞寶滿話畢，會場靜默了一會兒，接著就爆出了掌聲。坐在前排的幾個女同志，竟低頭抹眼淚。

最終，這次評議我得票第一，我感到很欣慰，自己的真誠、敬業(yè)最終還是贏得了人心。

巨大支持

除了“人到哪里去”，“錢從哪里來”也是個棘手問題。

當(dāng)時，鞍鋼資金短缺到難以想象的程度，擁有偌大資產(chǎn)，1994年底我上任時不得不規(guī)定：5萬元以上的支出，得由總經(jīng)理審批！

面對資金的困境，黨和政府給了巨大的支持。

一是政策性貸款。政府指示銀行給我們貸款，以解燃眉之急。中國工商銀行貸了一二十個億。雖然要按照正常貸款利息支付，當(dāng)時能給貸款就不錯了。

二是“債轉(zhuǎn)股”。國家給了政策，把銀行的債務(wù)轉(zhuǎn)成銀行的股份63.6個億。時隔兩年，我們把銀行股份買了回來，利潤上來了，我們寧愿付利息，也不愿意給紅利。

三是上市融資。我們多次給國務(wù)院寫報告，我直接找主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，請求國家給鞍鋼注入資本金。我們的理由很充分，國家只給了鞍鋼52.8億資本金，而鞍鋼上繳了700多個億。

領(lǐng)導(dǎo)對此十分重視，在報告上兩次批示，第一次批示：“鞍鋼資本金注入的問題需要統(tǒng)籌良策，予以研究?！薄?/p>

沒多久又第二次批示：“鞍鋼資本金注入問題，看來國家計委、財政部難以通過。唯一的途徑是發(fā)行股票，到香港上市。”

第二次批示意味著，政府財政直接給予支持不可能，鞍鋼只能走上市融資這條路。而鞍鋼還是虧損局面，整體上市完全不可能。我們只好把鞍鋼較優(yōu)良的資產(chǎn)包裝起來，部分上市。

由于資產(chǎn)質(zhì)量不太高，我們把富余人員、社會負(fù)擔(dān)等全部留給母公司，讓上市公司輕裝上陣。

后來，我又去找領(lǐng)導(dǎo)同志，他又同意國內(nèi)發(fā)行3億A股，香港H股是8.9億。鞍鋼新軋鋼股份有限公司，成為香港回歸后第一家上市企業(yè)。

其實，我們也面臨著失敗的危險，最后還剩下1/3的股票賣不出去。最后，光大證券給予了支持，把剩余的股票全部買去了。這樣，我們才發(fā)行成功，一共籌集了約26億資金。

這26億挽救了鞍鋼，鞍鋼是拿著這筆錢進行技術(shù)改造，完成“九五”規(guī)劃的。

國家對鞍鋼改革的支持，最重要的體現(xiàn)在政策上。

當(dāng)時，下崗分流動作那么大，上訪的壓力那么大，為什么能頂?shù)米?？就是國家有明確政策——“因為結(jié)構(gòu)調(diào)整、利益調(diào)整，肯定有些人好處多一些，有些人可能會吃點虧，這也是正常的”。

反之，沒有國家政策支持，往往會碰得頭破血流，職工也不會買賬。后來，我們得出一個教訓(xùn)，國家政策有的，嚴(yán)格執(zhí)行，絕不漏掉；國家政策沒有的，暫時緩一緩再說。

遼寧省、鞍山市的支持幫助和協(xié)調(diào)也很重要。畢竟，鞍鋼在遼寧和鞍山的管轄范圍內(nèi)，不能離開地方而自我孤立。

地方的支持和幫助是多方面的，比如說鞍鋼的養(yǎng)老保險進入省統(tǒng)籌，醫(yī)療保險、失業(yè)保險都由保險公司承接。鞍鋼剝離社會功能時，公安系統(tǒng)交給了地方，一些學(xué)校、醫(yī)院放到了地方。一些商貿(mào)公司也給了地方。

總的來說，處理這些問題的時候，鞍鋼和地方政府合作比較順利，關(guān)系比較和諧。

實事求是地講，在中央、地方和企業(yè)之間，也有分歧、矛盾，造成一些問題久拖不決。鞍鋼的大集體企業(yè)就是一例。

鞍鋼辦大集體企業(yè)，是典型的企業(yè)辦社會，是承擔(dān)了社會責(zé)任，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，本身要下崗分流，需要中央、地方政府給予重大支持，否則，解決大集體企業(yè)的問題就困難重重。

2007年初，我從鞍鋼領(lǐng)導(dǎo)崗位上退了下來，鞍鋼勢頭非常好，在世界主要鋼鐵企業(yè)國際競爭力排名中居第8位，在國內(nèi)同業(yè)中僅次于寶鋼。

如果再給幾年時間，我完全有信心讓鞍鋼超過寶鋼。我曾經(jīng)請求，再給我一點時間，從全局考慮，最終沒有同意。

從1994年底到2007年初，我在鞍鋼工作了12年有余?？瓷先r間很長，但很愉快。一年有一年的成就，不斷有成就感，人樂在其中。

其間，鞍鋼的改革改造比較成功，基本上擺脫了破產(chǎn)困境，重新崛起。鞍鋼經(jīng)濟效益提高了30多倍，消化了142億不良資產(chǎn)，積累了510億凈資產(chǎn)。2006年，鞍鋼職工收入是1994年的3.8倍。

鞍鋼全部裝備舊貌換新顏，職工和社會各界都比較認(rèn)可，鞍鋼職工在網(wǎng)上評價：劉玠讓鞍鋼人感受到了痛，回頭看，那是給鞍鋼“刮骨療毒”，最終痊愈后的鞍鋼振作起來了！

本文選編自《改革開放四十年口述史（“中國共產(chǎn)黨口述史”書系）》， 曲青山、吳德剛著，中國人民大學(xué)出版社出版授權(quán)刊載，2019年出版。