企業(yè)家為什么一定要懂業(yè)財融合

牛仕良

業(yè)財融合是管理會計進一步深化發(fā)展的必經(jīng)階段和必然步驟，也是管理會計落地的重要基礎(chǔ)，在企業(yè)轉(zhuǎn)型和升級過程中扮演著十分重要的角色。但作為新型財務(wù)管理模式，業(yè)財融合在落地實施過程中，仍存在大量需要完善的空間。

業(yè)財融合的必要性及發(fā)展歷程

業(yè)財融合之所以對現(xiàn)代企業(yè)是一種不可或缺的管理方式，主要原因在于它可以讓財務(wù)部門不再局限于簡單的數(shù)據(jù)核算和分析，讓財務(wù)人員從“數(shù)據(jù)搬運工”的角色中解脫出來，深入融合到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)崗位，了解企業(yè)的價值鏈，系統(tǒng)分析原始業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，再反饋給業(yè)務(wù)流程上的各個部門。更重要的是，業(yè)財融合可以完善和改進流程、優(yōu)化配置資源，最終達到企業(yè)經(jīng)濟價值最大化的目的。

全球信息化也對于財務(wù)管理的深度及廣度提出了更高的要求。業(yè)財融合更加符合現(xiàn)代市場環(huán)境，讓企業(yè)在激烈的市場環(huán)境中始終處于可持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)。

業(yè)財融合在我國起步較晚，可以分為以下三個階段：起步階段：2016年6月22日，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引》，指出“單位應(yīng)用管理會計并應(yīng)遵循融合性原則”。戰(zhàn)略層面：2016年10月財政部發(fā)布了《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》，定義了“行業(yè)急需緊缺人才”為管理會計，明確培養(yǎng)管理會計人才的任務(wù)目標。落地實施：各大型國企集團中開始實施，如華為、中興通訊、京東集團等，為國內(nèi)諸多企業(yè)提供了可落地實施的案例。

《管理會計基本指引》從目標、要素、原則三層次對管理會計學(xué)科進行了統(tǒng)一和規(guī)范，這有利于構(gòu)建管理會計嚴密的學(xué)科體系；《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》指出，加強會計法制建設(shè)，依法開展會計工作、實施會計監(jiān)管，是貫徹落實“全面依法治國”方略的根本要求，是“十三五”時期我國會計改革與發(fā)展的一項重要任務(wù)，經(jīng)典有價值的案例為國內(nèi)諸多企業(yè)提供了可落地實施的案例分析。

業(yè)財融合對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的挑戰(zhàn)

業(yè)財融合對傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式提出了諸多挑戰(zhàn)，財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型和升級迫在眉睫。

業(yè)財融合要求財務(wù)管理去邊界化。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式中，各職能部門的職責(zé)范圍有著嚴格的邊界線，業(yè)務(wù)鏈條上各個部門被嚴格孤立。每職能部門更愿意只著眼于自身的權(quán)責(zé)利益，對于企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略往往無暇顧及。更有甚者，企業(yè)內(nèi)部劍拔弩張，相互爭奪資源，最后反而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源流失。各大型企業(yè)集團下屬的分公司或子公司也是具有同樣強烈的邊界感。集團把整體發(fā)展戰(zhàn)略以指標的形式層層分解傳遞給各個分公司或子公司，分子公司為了在各自的陣營中完成目標，進行毫無意義的內(nèi)部資源競爭，往往忽視了集團戰(zhàn)略發(fā)展方向。

財務(wù)管理的去邊界化就是要打破上述各組成部分各自為營的狀態(tài)，強調(diào)財務(wù)管理要跳出企業(yè)財務(wù)核算現(xiàn)有的工作框架，參與到業(yè)務(wù)流程中的各個環(huán)節(jié)。財務(wù)部門應(yīng)該發(fā)揮粘合劑的作用，站在財務(wù)戰(zhàn)略角度，用財務(wù)數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對應(yīng)對各個業(yè)務(wù)部門及職能部門進行融合，對集團分公司子公司進行信息“無邊界”的共享。只有打破傳統(tǒng)的職能壁壘，財務(wù)管理模式才能有效轉(zhuǎn)型和升級。

業(yè)財融合要求財務(wù)管理戰(zhàn)略化。在財務(wù)管理模式中，財務(wù)數(shù)據(jù)是地基，戰(zhàn)略目標是方向。如果沒有數(shù)據(jù)支撐，財務(wù)管理就是空中樓閣，失去戰(zhàn)略目標的財務(wù)管理更像沒有導(dǎo)航的船艦一樣毫無方向。所以，如果財務(wù)人員只是將目光和陣地停留在業(yè)務(wù)鏈條后端的核算上，創(chuàng)造的價值十分有限，最終也會導(dǎo)致財務(wù)陣地丟失。只有帶著大局觀的戰(zhàn)略視野，才能確保企業(yè)價值實現(xiàn)最大化。

財務(wù)管理目標有三種觀點：利潤最大化目標、股東財富最大化和企業(yè)價值最大化。如果各部門只在意自己的邊界利益，就會忽視企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略目標，喪失了最大價值。業(yè)財融合要求企業(yè)采用戰(zhàn)略化的財務(wù)管理模式來適應(yīng)新時代的發(fā)展需求。

業(yè)財融合促使財務(wù)精細化管理。精細化落地在財務(wù)管理的范圍內(nèi)，重點是將企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標分解至具體責(zé)任人，與各部門及負責(zé)人簽訂目標，實行網(wǎng)格化管理，充分發(fā)揮監(jiān)督和檢查作用。傳統(tǒng)的財務(wù)人員大部分都滯留在業(yè)務(wù)鏈條的末端，且僅僅局限于某一方面。這種局限性也會導(dǎo)致業(yè)務(wù)端和財務(wù)端信息不對稱，使得財務(wù)管理缺乏精細性。

當(dāng)下企業(yè)的精細化管理主要集中在標準成本法、預(yù)算管理、平衡計分卡等管理會計工具上。每個管理工具在有限的范圍內(nèi)幫助企業(yè)解決部分問題，但財務(wù)管理的根本問題還是存在，比如：指標分配沒有參考各個業(yè)務(wù)流程的具體情況，忽視了客戶滿意度對生產(chǎn)流程的影響等。業(yè)財融合的出現(xiàn)勢必要對企業(yè)原本粗放式管理方式造成沖擊。

業(yè)財融合下，財務(wù)管理模式如何轉(zhuǎn)型

建立財務(wù)共享中心，搭建財務(wù)管理平臺。企業(yè)的信息化平臺涵蓋了財務(wù)與業(yè)務(wù)在內(nèi)的各類數(shù)據(jù)，各級管理層可以根據(jù)其需求隨時獲取相關(guān)的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，提高財務(wù)管理效率。在我國，共享中心的建設(shè)一般分為兩大步：

首先對財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)對接，對接的前提條件是各類數(shù)據(jù)的標準化。業(yè)務(wù)種類越多，機構(gòu)越復(fù)雜，財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的差異會越大，標準化的難度也會越大。

其次是財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門充分溝通。相互溝通的目的是分析原因，共同制定相關(guān)數(shù)據(jù)標準化流程，進而降低第一步提出的數(shù)據(jù)差異問題，從根源上減少數(shù)據(jù)口徑銜接不上的問題。共享中心為企業(yè)提供了標準化的數(shù)據(jù)，提高了數(shù)據(jù)處理效率。

參與企業(yè)戰(zhàn)略管理，提升財務(wù)決策質(zhì)量。業(yè)財融合本質(zhì)上來看是一種中介媒體，這種媒介對于財務(wù)管理的貢獻主要實現(xiàn)了兩方面融合：一方面實現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，另一方面融合了財務(wù)與管理層。后者的融合促使財務(wù)發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變，即從單一核算職能轉(zhuǎn)向了復(fù)合的管理職能，實現(xiàn)財務(wù)管理模式中較為高階的戰(zhàn)略財務(wù)。因此，會計也屬于集團的管理者之一，須參與企業(yè)戰(zhàn)略管理，提升財務(wù)決策質(zhì)量。

推動財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，適應(yīng)財務(wù)管理需求。業(yè)財融合的精髓就是要有機地融合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動。如果從職能歸屬的角度重新定義業(yè)財融合下的財務(wù)管理，兩種職能的轉(zhuǎn)變猶如兩條經(jīng)緯線貫穿始終：一是財務(wù)部門對業(yè)務(wù)流程的事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)槿炭刂疲欢秦攧?wù)從核算管理延伸到戰(zhàn)略財務(wù)。

從事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)槿瘫O(jiān)督。業(yè)財融合會促使財務(wù)管理模式升級和轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型后，全面預(yù)算管理和經(jīng)營績效成為企業(yè)財務(wù)管理的主要職能，這兩點也是典型的全程監(jiān)督。經(jīng)營績效更通俗地來說就是效益，它是對集團運營結(jié)果的有效評價方式。影響經(jīng)營績效評價的因素有很多，比如銷售收入、銷售成本、三大期間費用、毛利率、各種周轉(zhuǎn)率等。在目前的財務(wù)管理模式中，經(jīng)營績效考核完全取決于財務(wù)報告賬面上趴著的分析數(shù)據(jù)，很少下沉至業(yè)務(wù)層面，更鮮有涉及對于造成變化的因素分析。這樣的分析結(jié)果沒有實際業(yè)務(wù)層面的意義，無法給企業(yè)下一階段的戰(zhàn)略調(diào)整提供建議。業(yè)財融合后，財務(wù)人員下沉至公司業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)，對具體業(yè)務(wù)和相關(guān)影響因素都有了細致全面的了解。經(jīng)營績效不再停留在財務(wù)數(shù)據(jù)上，而是可以給集團經(jīng)營下一階段的戰(zhàn)略計劃提供有效可落地實施的建議。

從核算分析轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c管理。核算從來都是財務(wù)部門最主要的工作，業(yè)財融合的出現(xiàn)顛覆了這種觀念，使得財務(wù)部門轉(zhuǎn)型為媒介，在業(yè)務(wù)部門和管理部門之間傳遞數(shù)據(jù)，升級為從核算分析向集團管理工作的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在財務(wù)制度和管理辦法的轉(zhuǎn)變以及投資管理職能的轉(zhuǎn)變上。

轉(zhuǎn)型前，各級財務(wù)制度與管理辦法相對落后，無法很好與業(yè)務(wù)管理工作相匹配。轉(zhuǎn)型后，財務(wù)制度和管理辦法成為影響集團運營的重要因素，會因為市場環(huán)境的改變適時作出調(diào)整，為企業(yè)在動蕩的外部環(huán)境中穩(wěn)定運營打下堅實的基礎(chǔ)。

投資管理與籌資管理是財務(wù)管理中最重要的兩大內(nèi)容。與傳統(tǒng)財務(wù)管理將會計核算作為重要職能不同，業(yè)財融合模式中，投資決策是其重要職能。能有這樣的轉(zhuǎn)變，究其根本原因是業(yè)財融合使得財務(wù)管理“去邊界化”，促使集團的戰(zhàn)略目標更加具有現(xiàn)實意義。

在“業(yè)財融合”的時代背景下，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)經(jīng)營者的管理需要，業(yè)財融合對傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系造成了一定沖擊。成立財務(wù)共享中心、參與企業(yè)戰(zhàn)略管理以及推動財務(wù)職能轉(zhuǎn)型是優(yōu)化和升級傳統(tǒng)財管模式的必經(jīng)之路。