財(cái)務(wù)高手怎么做決策

據(jù)麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在英國(guó)和美國(guó)有五分之一的CEO（首席執(zhí)行官）曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)CFO（首席財(cái)務(wù)官）。英國(guó)《財(cái)務(wù)總監(jiān)》雜志的一項(xiàng)調(diào)查表明，在財(cái)富100強(qiáng)企業(yè)的CEO中，有20%曾擔(dān)任過(guò)CFO。

這些財(cái)務(wù)出身的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所擁有的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)就是他們掌握了財(cái)務(wù)思維。財(cái)務(wù)思維是指運(yùn)用財(cái)務(wù)學(xué)理論和知識(shí)進(jìn)行科學(xué)思維的一種心智活動(dòng)，它具有非常大的普適性，其本質(zhì)是用于優(yōu)化決策的方法論。

因此，財(cái)務(wù)思維的價(jià)值，是幫助你在工作當(dāng)中，增加一個(gè)思考視角和決策角度。無(wú)論你從事的是什么工作，想要獲得成功，做每個(gè)決策時(shí)都需要從財(cái)務(wù)角度思考一下。

“利潤(rùn)持續(xù)性”：教你挑選優(yōu)質(zhì)股票

在進(jìn)行股票投資時(shí)，大部分人都會(huì)關(guān)注企業(yè)的利潤(rùn)，并選擇投資那些高利潤(rùn)的企業(yè)的股票，但這只是觀察利潤(rùn)和選擇股票的一個(gè)角度。財(cái)務(wù)高手是怎么選擇股票的呢？他們會(huì)考察另一個(gè)重要維度——利潤(rùn)的可持續(xù)性。

企業(yè)能不能持續(xù)盈利，從投資角度來(lái)看特別重要，因?yàn)橥顿Y人在投資一家企業(yè)的時(shí)候，投資的不是它的過(guò)去，也不是它的現(xiàn)在，而是它的未來(lái)。雖然利潤(rùn)的大小將決定一家企業(yè)在短期內(nèi)能達(dá)到的高度，但真正決定這家企業(yè)有沒(méi)有未來(lái)的，是利潤(rùn)的可持續(xù)性。

不過(guò)，企業(yè)想保持利潤(rùn)長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)是一件非常難的事情。根據(jù)萬(wàn)得數(shù)據(jù)庫(kù)提供的數(shù)據(jù)，2000年我國(guó)A股所有上市公司當(dāng)中，有41.5%的企業(yè)能保持1年的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)，只有13.7%的企業(yè)能保持連續(xù)3年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)，而能保持10年以上凈利潤(rùn)連續(xù)增長(zhǎng)的企業(yè)只占1.1%。由此可見(jiàn)，可持續(xù)利潤(rùn)是多么珍貴。

事實(shí)上，如果我們用利潤(rùn)可持續(xù)性作為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選股票，是可以賺到錢(qián)的。兩位會(huì)計(jì)學(xué)教授曾經(jīng)就這個(gè)問(wèn)題做過(guò)研究。他們把美國(guó)上市公司按照盈利的持續(xù)性水平分成10組，買(mǎi)入持續(xù)性水平最高的那組公司股票，同時(shí)做空持續(xù)性水平最低的那組。

結(jié)果，在1979—1999年這21年間，有20年他們都賺到了錢(qián)，而且大多數(shù)年份的投資收益率都超過(guò)10%。

所以，市場(chǎng)里大部分人其實(shí)不明白利潤(rùn)可持續(xù)性的重要性。你只要比別人多具備一些財(cái)務(wù)思維，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看得更透徹一些，就能賺到錢(qián)。

持續(xù)經(jīng)營(yíng)的重要性，在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的很多地方都有體現(xiàn)。以企業(yè)估值為例，無(wú)論用哪種估值方法，都存在一個(gè)基本假設(shè)，就是企業(yè)是一個(gè)可以“持續(xù)經(jīng)營(yíng)”的實(shí)體。也就是說(shuō)，我們假設(shè)企業(yè)能夠基業(yè)長(zhǎng)青。

因此，一家企業(yè)的價(jià)值由兩部分組成：短期業(yè)績(jī)+長(zhǎng)期可持續(xù)增長(zhǎng)能力。在短期業(yè)績(jī)同等的條件下，長(zhǎng)期可持續(xù)增長(zhǎng)能力越強(qiáng)的企業(yè)估值更高。

“OPM策略”：用別人的錢(qián)賺錢(qián)

財(cái)務(wù)中的OPM策略，也可以用來(lái)幫助你更好地管理個(gè)人財(cái)務(wù)。OPM策略的英文為other?peoples?money，意思是“用別人的錢(qián)”。

OPM本質(zhì)上是一種無(wú)息債務(wù)融資方式，也叫類(lèi)金融模式。常見(jiàn)的OPM模式有兩種：一種是用客戶的錢(qián)。房地產(chǎn)企業(yè)采用的就是這種模式，類(lèi)似的還有共享單車(chē)收取的用戶押金、健身房和發(fā)廊的充值卡。另一種是用供應(yīng)商的錢(qián)。比如沃爾瑪、蘇寧、格力電器、茅臺(tái)、京東這些企業(yè)，都在無(wú)償占用供應(yīng)商的錢(qián)。

事實(shí)上，蘇寧和國(guó)美很早就開(kāi)始使用OPM策略了。這兩家企業(yè)利用自身的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)與家電制造廠商的議價(jià)能力，不斷延長(zhǎng)付款期限，無(wú)償占用這些廠商的資金。國(guó)美的資金占用周期從2005年的112天延長(zhǎng)至2010年的137天，蘇寧則從2005年的42天延長(zhǎng)至2010年的111天。

OPM策略給這兩家企業(yè)帶來(lái)了多大的好處呢？2005年，國(guó)美通過(guò)使用OPM策略節(jié)省了2.25億元的利息支出，約占當(dāng)年利潤(rùn)的29%。蘇寧節(jié)省的利息支出，占2005年利潤(rùn)的9%左右。

除了財(cái)務(wù)收益，OPM策略在這兩家企業(yè)的擴(kuò)張戰(zhàn)略中也發(fā)揮了重要作用——新增門(mén)店的部分資金缺口就是靠大量占用供貨商資金補(bǔ)足的?？梢哉f(shuō)，OPM策略成功地幫助這兩家企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張，讓它們成長(zhǎng)為行業(yè)龍頭企業(yè)。

OPM策略同樣可以用在日常決策中，幫助我們避坑。比如，在疫情之下，反制企業(yè)對(duì)我們進(jìn)行OPM。因?yàn)樘厥鈺r(shí)期企業(yè)資金鏈緊張，現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)巨大，萬(wàn)一破產(chǎn)，消費(fèi)者提前充值的錢(qián)就都打了水漂。所以非常時(shí)期，消費(fèi)者理性決策，少“辦卡”，是明智之舉。

OPM策略背后的財(cái)務(wù)思維——用別人的錢(qián)賺錢(qián)，其實(shí)由來(lái)已久。法國(guó)著名作家小仲馬的《金錢(qián)問(wèn)題》中就有這樣一句臺(tái)詞：“做商業(yè)是十分簡(jiǎn)單的事，它就是借用別人的資金。”

你可能認(rèn)為，企業(yè)之所以敢用OPM策略，是因?yàn)槠湔加每蛻艋蛘吖?yīng)商的資金時(shí)沒(méi)有利息壓力。實(shí)際上，企業(yè)也會(huì)積極引入風(fēng)險(xiǎn)更高的有息債務(wù)（比如銀行貸款）。只要使用貸款資金進(jìn)行投資獲得的收益率高于債務(wù)的利息，這樣做就是合理的，對(duì)于我們普通人也一樣。

成本控制：懂財(cái)務(wù)的銷(xiāo)售才是合格的

為了讓你能夠更好地體會(huì)財(cái)務(wù)思維的價(jià)值，我舉個(gè)例子，通過(guò)這個(gè)例子，我們可以看到，是否具備財(cái)務(wù)思維，對(duì)業(yè)務(wù)決策有什么不同的影響。

我想請(qǐng)你思考一個(gè)問(wèn)題：什么是銷(xiāo)售？這是摩拜單車(chē)的創(chuàng)始人王曉峰在給銷(xiāo)售人員培訓(xùn)時(shí)提出的一個(gè)問(wèn)題。雖然當(dāng)時(shí)在場(chǎng)的都是公司的資深銷(xiāo)售，但是要讓他們用一兩句話總結(jié)什么是銷(xiāo)售，也不太容易。

最后王曉峰將他們給出的答案總結(jié)成六個(gè)字——“把東西賣(mài)出去”。這顯然是不具備財(cái)務(wù)思維的銷(xiāo)售給出的答案。為什么呢？因?yàn)榧词埂鞍褨|西賣(mài)出去”了，如果缺乏成本控制，公司也未必能因此賺到錢(qián)。收入高，利潤(rùn)未必高。一些銷(xiāo)售人員為了完成銷(xiāo)售指標(biāo)或者獲取新客戶，往往會(huì)對(duì)客戶進(jìn)行大額補(bǔ)貼，導(dǎo)致其獲客成本很高。

而一個(gè)具備財(cái)務(wù)思維的銷(xiāo)售，會(huì)知道一味專注于開(kāi)發(fā)新客戶，未必是最好的選擇。將老客戶維護(hù)好，企業(yè)后續(xù)的邊際成本就會(huì)遞減，因此具備財(cái)務(wù)思維的銷(xiāo)售也會(huì)更注重挖掘老客戶的價(jià)值。

另外，不具備財(cái)務(wù)思維的銷(xiāo)售人員，為了完成指標(biāo)可能會(huì)“饑不擇食”地選擇客戶，導(dǎo)致后續(xù)回款困難。賬款逾期時(shí)間越長(zhǎng)，回收的成功率越低。因此，“把東西賣(mài)出去”只完成了銷(xiāo)售任務(wù)的一半，還有另一半，也是更重要的一半，是能“把錢(qián)收回來(lái)”，這才是銷(xiāo)售的本質(zhì)。

增加了“把錢(qián)收回來(lái)”這個(gè)財(cái)務(wù)視角之后，銷(xiāo)售人員在進(jìn)行業(yè)務(wù)決策時(shí)就會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)改變：

首先，銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售前會(huì)首先考慮客戶的資信情況，具備財(cái)務(wù)思維的銷(xiāo)售人員只選擇那些優(yōu)質(zhì)客戶。與其在賬款追討上耗費(fèi)精力，不如提前在客戶選擇方面下功夫，盡可能選擇那些資信良好的優(yōu)質(zhì)客戶。

其次，在制定銷(xiāo)售政策時(shí)，具備財(cái)務(wù)思維的銷(xiāo)售人員不會(huì)為了提高銷(xiāo)售額而過(guò)度延長(zhǎng)賒銷(xiāo)期。過(guò)長(zhǎng)的賒銷(xiāo)期除了可能產(chǎn)生壞賬，還有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，就是讓企業(yè)利潤(rùn)和現(xiàn)金流越來(lái)越脫節(jié)。

此外，回款期越長(zhǎng)，企業(yè)當(dāng)下能用來(lái)再投資的資金就越少，進(jìn)而會(huì)影響企業(yè)未來(lái)的收益。

你看，對(duì)于銷(xiāo)售員來(lái)說(shuō)，如果增加了財(cái)務(wù)思維，他們就會(huì)作出不一樣的、更符合企業(yè)利益的業(yè)務(wù)決策。所以有人說(shuō)，“不懂財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)人員是偽業(yè)務(wù)人員”。

“實(shí)物期權(quán)”：教你靈活決策

也許你永遠(yuǎn)不會(huì)從事財(cái)務(wù)工作，但你一定永遠(yuǎn)身處商業(yè)社會(huì)。所以，財(cái)務(wù)不是你的一個(gè)選項(xiàng)，而是商業(yè)社會(huì)給你提出的一個(gè)新要求。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有一些財(cái)務(wù)思維，可以被完美運(yùn)用到你的工作和生活當(dāng)中。比如，面臨高度不確定的決策時(shí)，可以使用“實(shí)物期權(quán)”這個(gè)財(cái)務(wù)思維來(lái)降低決策風(fēng)險(xiǎn)。

“實(shí)物期權(quán)”這個(gè)理念代表投資領(lǐng)域中的一次思維革命。1998年，蒂莫西·魯曼教授先后發(fā)表了兩篇關(guān)于實(shí)物期權(quán)的文章。他認(rèn)為，傳統(tǒng)投資決策思維最大的缺陷是從靜止的角度看問(wèn)題。一個(gè)項(xiàng)目，要么現(xiàn)在就投，要么永遠(yuǎn)不投。

但是，當(dāng)投資標(biāo)的不確定性很高的時(shí)候，正確的方式應(yīng)該是從動(dòng)態(tài)的角度進(jìn)行分析決策，增加投資的靈活性和柔性，想辦法加入中途調(diào)整的權(quán)利。這種權(quán)利，就是實(shí)物期權(quán)。

投資項(xiàng)目中途調(diào)整的方式很多，常見(jiàn)的包括推遲投資、追加投資、放棄投資等。它們?cè)趯?shí)物期權(quán)中對(duì)應(yīng)的就是——延遲期權(quán)、擴(kuò)張期權(quán)和放棄期權(quán)。

從財(cái)務(wù)角度看，實(shí)物期權(quán)思維的價(jià)值不僅是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，還從本質(zhì)上降低了企業(yè)的試錯(cuò)成本，讓企業(yè)敢放開(kāi)手腳，不斷開(kāi)拓和嘗試新的領(lǐng)域。

最典型的就是高科技公司思科。作為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)硬件企業(yè)，思科最擔(dān)心的從來(lái)不是和朗訊、貝爾等大企業(yè)的正面競(jìng)爭(zhēng)，而是顛覆性技術(shù)的出現(xiàn)。顛覆性的新技術(shù)通常會(huì)出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中。思科要想保持龍頭地位，就必須地毯式掃描和并購(gòu)新技術(shù)企業(yè)，但又擔(dān)心它們會(huì)影響自己的財(cái)務(wù)報(bào)表和在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)。

思科是怎么做的呢？它去找了世界頂級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)投資公司紅杉資本。思科利用自己的技術(shù)眼光和資源網(wǎng)絡(luò)，發(fā)現(xiàn)值得培育的新技術(shù)企業(yè)，然后通過(guò)和紅杉資本共同成立的基金對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投資。如果孵化成功，思科就買(mǎi)入這些企業(yè)；如果孵化失敗，就把那份投資當(dāng)作投資的成本。

在過(guò)去二十多年中，思科就是基于實(shí)物期權(quán)這種投資策略，沒(méi)有后顧之憂地捕獲新的顛覆性技術(shù)，保持自己在市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位的。

在我們的生活或者工作中，實(shí)物期權(quán)的辦法可以適用于非常多的事情。比如找工作。畢業(yè)生會(huì)多找實(shí)習(xí)，最后選擇最合心意的一個(gè)工作；而公司在招聘員工的時(shí)候也會(huì)反復(fù)面試，還有時(shí)間不等的試用期。這就是用最小的成本去試錯(cuò)，覺(jué)得對(duì)就追加成本，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了就快速止損。

“杜邦分析法”：跨學(xué)科通用的財(cái)務(wù)思維

有一些財(cái)務(wù)思維，也經(jīng)常被應(yīng)用于其他學(xué)科領(lǐng)域。

“杜邦分析法”是財(cái)務(wù)管理中一個(gè)很重要的分析框架，是一種從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的經(jīng)典方法。它是由杜邦公司一名年輕的銷(xiāo)售人員法蘭克·布朗在1912年提出的。

當(dāng)時(shí)，現(xiàn)代會(huì)計(jì)學(xué)剛剛起步。雖然管理層意識(shí)到凈資產(chǎn)收益率的重要性，但是不知道應(yīng)該怎么提高它，面對(duì)單一的數(shù)字無(wú)從下手。杜邦分析法的貢獻(xiàn)，在于它提出了一種重要的財(cái)務(wù)思維——“分治策略”。它把一個(gè)復(fù)雜的、令人不知道怎么解決的大問(wèn)題拆分成若干個(gè)小問(wèn)題，管理層從而可以判斷出企業(yè)在哪個(gè)方面能夠獲得提升。

這就好像你給自己定了個(gè)小目標(biāo)——托?？荚嚦煽?jī)要提高30分。但是緊盯著這個(gè)數(shù)字是沒(méi)有意義的，因?yàn)樗鼰o(wú)法落地。懂得使用分治策略的財(cái)務(wù)高手，會(huì)將一張托福試卷分成閱讀、聽(tīng)力、口語(yǔ)和寫(xiě)作四部分，看看哪部分最有提升可能，這部分就是你接下來(lái)努力的重點(diǎn)。

分治策略在政治學(xué)中也經(jīng)常被應(yīng)用。比如美國(guó)總統(tǒng)競(jìng)選，候選人為了獲得全國(guó)性的勝利，會(huì)把競(jìng)選計(jì)劃分解到每個(gè)州，然后將重點(diǎn)放在幾個(gè)決定大選結(jié)果的“關(guān)鍵搖擺州”，也就是那些競(jìng)選雙方勢(shì)均力敵，都無(wú)明顯優(yōu)勢(shì)的州上。

思維格局，決定了一個(gè)人的人生高度。各行業(yè)的精英有一個(gè)共同點(diǎn)，就是看問(wèn)題從不基于單一視角，而是能夠納入更多維度，再進(jìn)行綜合判斷。視角越豐富，問(wèn)題看得就越透徹，各種可能性就會(huì)考慮得越周全，這樣作出的決策，就越接近正確。

曾國(guó)藩說(shuō)：“謀大事者，首重格局?！毕Ｍ?cái)務(wù)思維能提升你的思維格局，助力你在事業(yè)和生活中獲得成功。

（本文節(jié)選自中信出版集團(tuán)出品的《賈寧財(cái)務(wù)講義》）