CJ集團(tuán)績效管理體系優(yōu)化研究

王瑩

在國資國企改革發(fā)展背景下，選取省屬國有企業(yè)CJ集團(tuán)作為研究對象，以績效管理、績效管理工具等相關(guān)理論為研究基礎(chǔ)，認(rèn)真剖析當(dāng)前績效管理體系存在的問題及問題成因，結(jié)合中長期戰(zhàn)略定位及發(fā)展規(guī)劃，對CJ集團(tuán)績效管理體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，以更好地發(fā)揮激勵約束作用。

一、背 景 描 述

對于集團(tuán)公司來講，績效管理是增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要方法，科學(xué)合理的績效管理體系，對于提升企業(yè)管理效率，實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要意義。本文研究對象CJ集團(tuán)，是一家1992年成立的省屬國有投資運(yùn)營公司。隨著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的不斷拓展和規(guī)模的日益增大，面臨著諸多問題，例如，企業(yè)運(yùn)營效率在同行業(yè)中對標(biāo)結(jié)果不理想、部分直屬公司業(yè)務(wù)規(guī)模拓展緩慢等，出現(xiàn)這些問題的原因，主要是由于CJ集團(tuán)現(xiàn)行績效管理流于形式，未能充分調(diào)動廣大員工積極性所致。因此，如何建立完善CJ集團(tuán)績效管理體系，充分調(diào)動各單位積極性，發(fā)揮各部室、直屬公司的最大效能，成為CJ集團(tuán)亟待研究解決的問題。

結(jié)合自身工作實踐，對CJ集團(tuán)績效管理體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，為CJ集團(tuán)績效管理理論應(yīng)用研究提供一定的借鑒，同時也有助于CJ集團(tuán)整體管控機(jī)制的建立。

二、 CJ集團(tuán)績效管理體系現(xiàn)狀及問題分析

（一）CJ集團(tuán)簡介

CJ集團(tuán)為省屬骨干金融企業(yè)，從事財政資金管理運(yùn)作及國有資本投資運(yùn)營業(yè)務(wù)超過30年，是省內(nèi)唯一的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投融資統(tǒng)貸業(yè)務(wù)主體和省級財政資金股權(quán)投資的先行主體。

CJ集團(tuán)總部設(shè)有董事會和監(jiān)事會，集團(tuán)下設(shè)辦公室、投資發(fā)展部、財務(wù)管理部、資本運(yùn)營部等9個部門，出資成立了文旅公司、資產(chǎn)公司等10余家直屬公司。

（二）當(dāng)前績效管理體系存在的問題

1.缺乏對集團(tuán)總部業(yè)務(wù)部室的量化考核指標(biāo)

目前績效管理體系中，對于各個組織單位用力不均，僅針對各直屬公司提出了可量化的考核指標(biāo)，對集團(tuán)總部各業(yè)務(wù)部室，仍采用黨的建設(shè)、服務(wù)效能、綜合評價等定性考核指標(biāo)，主觀評價因素較大。

2.考核指標(biāo)存在“一刀切”的情況

CJ集團(tuán)下屬10家直屬公司，涉及房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營、基金運(yùn)作、融資租賃等多個行業(yè)領(lǐng)域，不同類型的公司在行業(yè)、規(guī)模、資源、盈利能力、市場環(huán)境等方面大相徑庭，有的處于充分競爭行業(yè)，有的從事政策性資金管理業(yè)務(wù)。同時，有的直屬公司行業(yè)利潤水平較高，有的行業(yè)利潤水平較低，各家直屬公司情況各不相同。而當(dāng)前未考慮各個直屬公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、行業(yè)規(guī)模、市場環(huán)境等因素，僅僅用一套統(tǒng)一的指標(biāo)體系進(jìn)行考核，考核指標(biāo)不具有針對性。

（三） 問題成因分析

1.績效管理與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)脫鉤

企業(yè)實施績效管理的目的，是要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計出一套為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的績效管理體系。要結(jié)合各部室和直屬公司的功能定位和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確它們在戰(zhàn)略實施過程中的作用，用可量化的考核指標(biāo)有效引導(dǎo)各組織單位完成各自目標(biāo)，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.對績效管理理念認(rèn)識不充分

作為省屬國有企業(yè)，“大鍋飯”思想根深蒂固，認(rèn)為績效管理僅僅與人事部門等少數(shù)部門有關(guān)，存在績效管理就是年底走走過場的應(yīng)付心理，同時，績效考核結(jié)果也未得到充分利用，績效考核結(jié)果對年度績效薪酬、員工升遷等影響不大，從而導(dǎo)致員工對績效管理存在消極懈怠、疲于應(yīng)付的思想。

3.績效管理沒有全員參與

在實際工作中，集團(tuán)績效管理工作由人事部門牽頭負(fù)責(zé)，其他部門從未實施有效參與。而在指標(biāo)的確定、績效的執(zhí)行、溝通及反饋等環(huán)節(jié)工作也做得不到位，沒有暢通的渠道讓員工對績效考核結(jié)果進(jìn)行反饋和申訴。

三、CJ集團(tuán)績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案

（一）績效管理體系優(yōu)化設(shè)計目標(biāo)

1.加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略貫徹落實

通過績效管理體系的優(yōu)化，將集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)與各部室、直屬公司組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，充分調(diào)動員工工作的積極性，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)落實落地。

2.解決當(dāng)前企業(yè)績效管理體系中存在的問題

通過考核指標(biāo)的優(yōu)化設(shè)計和績效管理流程的建立，讓全體員工參與其中，由點(diǎn)及面，由淺入深，讓科學(xué)的、優(yōu)化的、有章法的、有條理的績效管理體系深入企業(yè)內(nèi)部，惠及每個部門每個員工。

3.實現(xiàn)集團(tuán)與直屬公司共贏

各直屬公司是集團(tuán)的主要利潤來源，一定程度上決定集團(tuán)的發(fā)展質(zhì)量和效益。目前，各直屬公司還存在一定的業(yè)務(wù)趨同、發(fā)展特色不鮮明等問題，從長遠(yuǎn)看，容易產(chǎn)生同質(zhì)化競爭，不利于核心競爭力的打造和提升。根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略布局和發(fā)展規(guī)劃，對直屬公司做一定區(qū)分和側(cè)重，結(jié)合各直屬公司特點(diǎn)，研究設(shè)計不同的個性化考核指標(biāo)，實現(xiàn)各直屬公司錯位協(xié)同融合發(fā)展，實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。

（二） 績效管理體系優(yōu)化設(shè)計原則

1.公允公正透明原則。在優(yōu)化設(shè)計時應(yīng)時刻遵循公平公正原則，并將其貫穿績效管理的各節(jié)點(diǎn)，從指標(biāo)設(shè)計、績效管理評估到結(jié)果反饋，都應(yīng)該公開透明。相同崗位的員工應(yīng)該設(shè)置同樣的績效考核指標(biāo)，用客觀公正的態(tài)度對待每個員工。

2.與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合原則。將戰(zhàn)略目標(biāo)同績效管理相結(jié)合，可以明確部門和員工的發(fā)展方向，為其開展工作提供行動綱領(lǐng)，讓每個成員都能為實現(xiàn)這一目標(biāo)出一份力，最終提升企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。

3.定性與定量相結(jié)合原則。企業(yè)績效管理的各項指標(biāo)，可量化的雖然占絕大部分，但在一些精神層面上，如工作態(tài)度、工作效率、溝通能力則是一些定性不可量化的指標(biāo)。如果僅對考核指標(biāo)進(jìn)行量化分析，則缺乏績效管理的柔軟度；反之，若只片面地進(jìn)行主觀層面的定性分析，又會陷入主觀主義誤區(qū)。故在績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計中，我們應(yīng)堅持定性與定量相結(jié)合的原則。

（三）績效管理辦法總體優(yōu)化設(shè)計方法

1.加強(qiáng)高層管理者重視程度，體現(xiàn)“戰(zhàn)略高度性”

績效管理是一個企業(yè)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下的系統(tǒng)工程，要讓中高層管理者充分認(rèn)識到績效管理對企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的極端重要性。建議由CJ集團(tuán)組織人事部牽頭，向集團(tuán)中高層管理者解釋績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的重要性和必要性，加強(qiáng)管理者對績效管理重要性的認(rèn)識。

2.增加集團(tuán)總部業(yè)務(wù)部室考核指標(biāo)，體現(xiàn)“雙利潤中心”

按照CJ集團(tuán)總部業(yè)務(wù)部室及各直屬公司“雙中心運(yùn)營”的業(yè)務(wù)模式要求，集團(tuán)總部與直屬公司都承擔(dān)著必要的經(jīng)營業(yè)績?nèi)蝿?wù)，要根據(jù)集團(tuán)總部職能設(shè)置，對承擔(dān)投資、融資、理財、股權(quán)管理等任務(wù)的投資發(fā)展部、資本運(yùn)營部、財務(wù)管理部和股權(quán)管理部，要結(jié)合各自業(yè)務(wù)特點(diǎn)，適當(dāng)增加可量化指標(biāo)，并在考核管理體系中占有較高比例的權(quán)重，績效考核結(jié)果與員工績效薪酬掛鉤，形成上下聯(lián)動跑市場、左右協(xié)同創(chuàng)業(yè)績的良好局面。

3.“一企一策”確定直屬公司個性化考核指標(biāo)，體現(xiàn)“指標(biāo)差異化”

績效管理指標(biāo)的設(shè)立是整個績效管理體系最為關(guān)鍵的部分，關(guān)系著每家直屬公司的切身利益。要結(jié)合CJ集團(tuán)戰(zhàn)略定位和中長期規(guī)劃目標(biāo)，根據(jù)各直屬公司經(jīng)營業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段、企業(yè)管理短板等個性化特點(diǎn)，突出不同考核重點(diǎn)，分別設(shè)置個性化考核指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重。

4.加大經(jīng)營業(yè)績在績效管理體系中的比重，體現(xiàn)“業(yè)績論英雄”

根據(jù)現(xiàn)有的考核辦法，經(jīng)營業(yè)績與定性管理指標(biāo)各占一半，業(yè)績考核的導(dǎo)向作用不夠突出，不利于充分調(diào)動各直屬公司的積極性。建議績效管理以定量考核為主，兼顧定性考核，逐步增加績效管理權(quán)重，提高到60%至70%乃至更高比例，在集團(tuán)公司大力倡導(dǎo)“業(yè)績論英雄、收入憑貢獻(xiàn)”的鮮明導(dǎo)向。

四、CJ集團(tuán)績效管理體系實施保障

（一）企業(yè)文化保障

目前集團(tuán)擁有自己的大型文化中心、多媒體教室、文化展廳等硬件項目?？梢岳眠@些現(xiàn)有的硬件設(shè)施，對績效管理工作進(jìn)行廣泛宣傳，讓績效管理觀念深入人心。同時，樹立良好的企業(yè)文化，對績效管理的有效實施提供精神保障，通過文化提高員工對企業(yè)的認(rèn)可度，提升對價值觀的認(rèn)同感。

（二）管理機(jī)制保障

首先，建立周密的制度規(guī)范機(jī)制，在決策制定、制度規(guī)范方面理順流程，建立公平、公正、公開的績效管理制度。其次，建立有效的全要素績效激勵機(jī)制。針對不同層次員工需求，設(shè)計多元化的激勵與約束機(jī)制，激發(fā)廣大干部員工不斷提升自我修養(yǎng)和知識體系，注重自我價值提升。最后，建立順暢的全方位溝通反饋機(jī)制，考評主體不僅要做好傳達(dá)和解釋工作，更要暢通傾聽渠道和員工申訴渠道，進(jìn)行積極有效的溝通。

（三）專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)智力支持保障

CJ集團(tuán)的經(jīng)營績效管理體系是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，針對考核流程煩瑣、指標(biāo)多樣、耗時耗力等困難，可以尋找一家專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)，參與績效評價、考核、溝通、反饋全過程。在此基礎(chǔ)上，對績效管理體系提出更加科學(xué)、合理的改進(jìn)建議，有效提升考核內(nèi)容和方式的科學(xué)性、合理性和可操作性，以便對績效管理體系做出進(jìn)一步優(yōu)化。