業(yè)財融合視角下水泥企業(yè)全面預(yù)算管理研究

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中原工學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院,河南 鄭州 450007

0 引言

當前,水泥企業(yè)面臨著生產(chǎn)成本不斷上升和需求下降的雙重壓力,對企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高的要求。為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn),企業(yè)需要更加精細化地管理和控制成本,同時也需要更加準確地預(yù)測市場需求和未來趨勢,以便作出明智的經(jīng)營決策。對于水泥企業(yè)來說,全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。相對于傳統(tǒng)的預(yù)算管理,業(yè)財融合作為一種新興的管理方法,將企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理相互融合,整合并分析各項業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù),具有更高的精準性、實時性和高效性等優(yōu)勢。基于業(yè)財融合視角對全面預(yù)算管理進行優(yōu)化,可以更加精準地掌握各項業(yè)務(wù)的財務(wù)數(shù)據(jù),進而進行成本分析和管理,優(yōu)化企業(yè)的資源配置,提高效率。同時,業(yè)財融合也可以通過對市場趨勢和需求的分析,幫助水泥行業(yè)企業(yè)更好地制定產(chǎn)品和市場策略,提高市場占有率和競爭力。

1 業(yè)財融合和全面預(yù)算管理概述

1.1 業(yè)財融合

業(yè)財融合是指將企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理有機地結(jié)合在一起[1],實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的協(xié)同運作,從而提高企業(yè)的績效和管理水平。在這種模式下,企業(yè)業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理不再是獨立的領(lǐng)域,而是相互關(guān)聯(lián)、相互支持的關(guān)系。業(yè)財融合的目標為通過現(xiàn)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的無縫對接,更好地掌握自身的財務(wù)狀況和業(yè)務(wù)狀況,實現(xiàn)財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理的無縫對接,從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益,提升核心競爭力。

業(yè)財融合的實現(xiàn)需要企業(yè)在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)和人員培訓(xùn)[2]等方面進行全面的改革。企業(yè)需要建立完善的財務(wù)管理制度和業(yè)務(wù)管理制度,實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程的有機結(jié)合。同時,企業(yè)還需要優(yōu)化信息系統(tǒng),實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)信息的共享和協(xié)同處理,提高決策的科學(xué)性和準確性。此外,企業(yè)還需要重視人員培訓(xùn),提高員工的綜合素質(zhì)和專業(yè)技能,使其能夠更好地適應(yīng)業(yè)財融合的管理模式。

1.2 全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向,通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行全面預(yù)測和籌劃,科學(xué)、合理地配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源,并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析,對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋,指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整,進而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理活動[3]。它是企業(yè)實現(xiàn)有效財務(wù)管理的重要手段和途徑,通過全面預(yù)算管理,企業(yè)能夠更好地掌握自身的財務(wù)狀況和經(jīng)營情況,實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標和經(jīng)營目標的有機銜接。全面預(yù)算管理包括預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整等環(huán)節(jié)。

水泥行業(yè)作為建筑材料行業(yè)的重要組成部分,其全面預(yù)算管理與其他行業(yè)有相似之處,但也有一些特點。首先,水泥行業(yè)生產(chǎn)過程中需要消耗大量的能源和原材料,因此成本控制是其全面預(yù)算管理的重要內(nèi)容;其次,水泥企業(yè)面臨著環(huán)保、安全、礦山整治等多重合規(guī)要求,企業(yè)需要在預(yù)算編制階段考慮到相關(guān)的合規(guī)要求,盡可能減少違規(guī)成本和罰款等風險;最后,水泥行業(yè)的銷售渠道相對較為單一,主要依靠工程項目和房地產(chǎn)市場,因此水泥企業(yè)需要在預(yù)算編制階段對市場需求進行準確的預(yù)測和分析,以避免產(chǎn)生過量庫存和滯銷等問題。

2 水泥企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

2.1 忽略可持續(xù)發(fā)展因素,預(yù)算編制不科學(xué)

一方面,預(yù)算編制指標設(shè)置不合理。預(yù)算指標的設(shè)置是預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié),其目的是為了指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營決策和資源配置,預(yù)算指標的設(shè)置需要充分考慮業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的需求。2021年12月21日發(fā)布的《“十四五”原材料工業(yè)發(fā)展規(guī)劃》規(guī)定,“十四五”期間,水泥產(chǎn)品單位熟料能耗需要降低3.7%。水泥工業(yè)碳減排的成效直接關(guān)系到國家“雙碳”戰(zhàn)略的成敗。由此可以看出,水泥企業(yè)應(yīng)重視環(huán)保等可持續(xù)發(fā)展指標,這也是水泥企業(yè)未來發(fā)展的方向。然而,截至2022年,預(yù)算指標與“雙碳”目標提出之前,幾乎沒有變化,在水泥企業(yè)的預(yù)算編制過程中,環(huán)保等指標沒有得到充分的考慮,水泥企業(yè)還是僅以經(jīng)營性指標為主,導(dǎo)致企業(yè)在追求短期利益的同時忽視了內(nèi)在風險。

另一方面,預(yù)算編制過程不嚴謹,預(yù)算編制通常基于過去的財務(wù)數(shù)據(jù),但很少反映財務(wù)因素變動的原因[4],限制了預(yù)算編制的科學(xué)性。

2.2 跨部門協(xié)作性差,預(yù)算執(zhí)行存在缺陷

水泥企業(yè)執(zhí)行率偏低,平均執(zhí)行率僅在60%左右。據(jù)調(diào)研發(fā)現(xiàn),水泥企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)和財務(wù)協(xié)同性較差是水泥企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行較差、執(zhí)行情況不穩(wěn)定的重要原因之一。

企業(yè)主產(chǎn)品的主要原材料是石灰石、砂巖、工業(yè)廢渣等。在“雙碳減持、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、去產(chǎn)能”的大背景中,水泥生產(chǎn)需要大量的能源和原材料,原材料的價格不再低廉,而水泥企業(yè)較其他企業(yè)有一定優(yōu)勢在于自身有生產(chǎn)基地,其主原料石灰石資源、砂巖等輔助原料均擁有豐富的儲量和資源,價格無大幅波動,價格對總成本變動影響較小;在各型號水泥產(chǎn)品生產(chǎn)過程中通常會大量消化周邊重工業(yè)產(chǎn)生的各種廢渣、礦渣、粉煤灰等,從而變廢為寶實現(xiàn)資源的綜合利用,而價格視所在區(qū)域處理能力的變化有一定波動。但作為水泥熟料生產(chǎn)成本中占據(jù)比重最大的煤炭市場價格波動大,再加上水泥具有較強的周期性特征,其需求與國民經(jīng)濟的景氣程度和全社會固定資產(chǎn)投資增速等因素高度正相關(guān)。因此,如果出現(xiàn)流行性或傳染性疾病、自然災(zāi)害、經(jīng)濟發(fā)展放緩等不利因素,會導(dǎo)致全國固定資產(chǎn)投資規(guī)模增速下降,市場上的水泥需求也會減少。在當前水泥行業(yè)產(chǎn)能過剩的情況下,水泥需求下滑會加劇競爭,導(dǎo)致價格波動下降,從而對公司的盈利狀況產(chǎn)生不利影響。據(jù)此企業(yè)需要密切關(guān)注市場成本及需求變化調(diào)整生產(chǎn)計劃和成本預(yù)算,以應(yīng)對市場風險,保持盈利能力,但是由于水泥企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)之間缺乏協(xié)同,致使對成本控制不夠嚴格,對市場的預(yù)測不準確,導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差。

水泥企業(yè)業(yè)財協(xié)同性差的根本原因為傳統(tǒng)水泥企業(yè)的團隊中,業(yè)務(wù)管理層和財務(wù)人員之間存在較大的認知差異[5]和溝通障礙,業(yè)財融合意識不強。水泥企業(yè)起步較早,財務(wù)、業(yè)務(wù)、管理觀念相對固化。管理層通常將自己定位為決策者,局限于片區(qū)式管理,很少將財務(wù)和業(yè)務(wù)相互融合起來考慮。同時,財務(wù)人員在采購、生產(chǎn)和銷售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中未能深度融入,通常將自己定位為“記賬者”,只關(guān)注會計核算和監(jiān)督職能,業(yè)務(wù)人員雖然了解各類作業(yè)指標,但由于不熟悉財務(wù),或者沒有全面掌握有關(guān)財務(wù)信息,因此并不是非常了解各類業(yè)務(wù)動因的財務(wù)后果,導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門不能提供有效的信息[6],這種思維定勢限制了財務(wù)人員對專業(yè)知識廣度和深度的探究[7],忽視了業(yè)財融合對于企業(yè)的基礎(chǔ)作用。此外,在此組織流程設(shè)置上,業(yè)務(wù)跟財務(wù)部門不存在上下級關(guān)系,權(quán)力范圍劃分不清晰,容易引發(fā)互相不服從的情況,也是導(dǎo)致業(yè)財協(xié)同性差的另一個原因。而水泥企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)信息水平較低,無法提供足夠的數(shù)據(jù)和信息支持,讓業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門協(xié)同工作成為無源之水、無根之木。

2.3 對國家相關(guān)政策重視不夠,績效考核與激勵缺乏全面性

首先,水泥企業(yè)的考核內(nèi)容通常只涉及業(yè)務(wù)績效,對員工的政策解讀、創(chuàng)新能力等方面的考核往往被忽略,而水泥企業(yè)具有一定的特殊性。在“降碳”大背景下,能耗限額繼續(xù)提升且管控更嚴格,水泥是“能耗雙控”重點關(guān)注行業(yè)之一,若對國家相關(guān)環(huán)保政策不加以重視,無意中作出違法違規(guī)的行為,將會給公司帶來聲譽以及財產(chǎn)上的重大損失,并且國家為引導(dǎo)水泥企業(yè)在環(huán)保、減碳等可持續(xù)發(fā)展方向出臺了大量的政策方針來降低企業(yè)的環(huán)保和減排成本,若水泥企業(yè)錯過政策紅利,不僅會讓企業(yè)利益受損,還可能使水泥企業(yè)失去競爭力。另外,水泥企業(yè)對使用新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品和新模式來提高水泥生產(chǎn)的能源利用效率和環(huán)保水平的要求迫在眉睫,創(chuàng)新對水泥企業(yè)尤為重要,而缺乏這方面的考核限制了企業(yè)內(nèi)部對于研究國家相關(guān)環(huán)保政策及創(chuàng)新的積極性和重視程度,阻礙了企業(yè)快速發(fā)展。

其次,業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的績效評估和獎懲制度不一致,這導(dǎo)致2個部門缺乏共同的目標和指向。通常情況下,業(yè)務(wù)部門更注重銷售業(yè)績和市場份額等業(yè)務(wù)指標,而財務(wù)部門則更注重成本控制和利潤增長等財務(wù)指標[8]。因此,業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中可能會存在分歧和沖突,這給企業(yè)的整體利益帶來了不利影響。

最后,考核激勵的形式過于單一,除了常見的獎金、晉升等激勵方式外,缺乏其他多樣性的激勵方式,這導(dǎo)致難以最大限度地激發(fā)員工的積極性,提高對企業(yè)的忠誠度。

3 業(yè)財融合視角下的全面預(yù)算管理改進建議

3.1 優(yōu)化指標設(shè)置,聯(lián)通業(yè)務(wù)

一方面,考慮到水泥行業(yè)具有一定的特殊性,以及國家“雙碳”戰(zhàn)略的要求,水泥企業(yè)應(yīng)該將環(huán)保、減碳等指標納入考核范疇[9],設(shè)置相應(yīng)的考核指標和權(quán)重。例如可以設(shè)置單位熟料能耗、碳排放量等指標,以促進企業(yè)減少碳排放和提高能源利用效率。

另一方面,財務(wù)部門應(yīng)聯(lián)通業(yè)務(wù)部門,建立信息收集機制,收集各方面的信息,包括市場環(huán)境、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)內(nèi)部管理情況等,從而獲得更加全面和準確的信息。同時水泥企業(yè)還應(yīng)引入因素分析和預(yù)測模型,分析和預(yù)測財務(wù)變動的原因和趨勢,從而更好地反映財務(wù)變動的原因和有效措施,提高預(yù)算編制的科學(xué)性和準確性。

3.2 加強業(yè)財協(xié)同,優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行

首先,管理層應(yīng)加強對業(yè)財融合的宣傳和推廣,讓業(yè)務(wù)管理層和財務(wù)人員了解業(yè)財融合的意義和作用。通過定期召開學(xué)習(xí)培訓(xùn)、輪崗等方式,使財務(wù)部門了解企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和市場動態(tài),增強財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng),以更好地配合業(yè)務(wù)管理層,提供更為準確和及時的財務(wù)信息。業(yè)務(wù)部門也應(yīng)了解預(yù)算編制的流程和標準,增強業(yè)務(wù)部門的財務(wù)修養(yǎng),還可以通過定期召開業(yè)財跨部門會議的方式來加強溝通,共同制定預(yù)算計劃,協(xié)同合作,共同完成預(yù)算目標,以保證預(yù)算的實際性和可操作性。

其次,水泥企業(yè)應(yīng)制定清晰的管理流程和責任制度,明確各部門的職責和權(quán)限,避免決策缺乏理解和支持的情況。

最后,水泥企業(yè)可以采用自我研發(fā)或者外包的方式引入先進有效的預(yù)算管理系統(tǒng),提高信息化水平。該預(yù)算管理系統(tǒng)在設(shè)置時需要具有可以幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控等全流程的管理,提高預(yù)算管理的效率和精度的功能。同時,該預(yù)算管理系統(tǒng)還需要提供數(shù)據(jù)分析和預(yù)測功能,幫助企業(yè)更好地理解財務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)動因,從而制定更合理的預(yù)算方案。此外,還應(yīng)加強數(shù)據(jù)管理和信息安全,保障預(yù)算管理信息化的穩(wěn)定性和可靠性。應(yīng)該建立完善的數(shù)據(jù)管理和信息安全制度,包括數(shù)據(jù)備份、數(shù)據(jù)恢復(fù)、權(quán)限管理、數(shù)據(jù)加密等方面,確保預(yù)算管理信息化的穩(wěn)定和可靠。

3.3 考核激勵導(dǎo)向統(tǒng)一,建立多元化激勵方式

首先,建立統(tǒng)一的績效評估和獎懲制度,將業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的考核激勵導(dǎo)向進行統(tǒng)一,并對2個部門的工作進行平衡考量,使2個部門的目標和指向相一致[10],鼓勵跨部門協(xié)作和協(xié)同發(fā)展[11],提高企業(yè)整體績效。同時在分配資源時,企業(yè)管理層應(yīng)該采取公正、透明的方式,并將資源分配與業(yè)務(wù)目標相結(jié)合,定期對業(yè)務(wù)和財務(wù)目標進行評估和調(diào)整以確保最大化利用效率。

其次,建立綜合考核體系,綜合考慮業(yè)務(wù)績效、成本控制、員工創(chuàng)新等方面的表現(xiàn),將環(huán)保、減碳等方面的指標也納入考核范疇,激勵財務(wù)人員積極關(guān)注環(huán)保、減碳等方面的政策和要求。在企業(yè)員工關(guān)注重視國家政策解讀方面,可以通過建立預(yù)算審核機制,對預(yù)算編制過程中的環(huán)保、減碳等方面的內(nèi)容進行審查和審核,確保預(yù)算符合相關(guān)政策的要求。

最后,企業(yè)還應(yīng)采用多元化的激勵方式,探索薪酬、福利、晉升機會、培訓(xùn)和發(fā)展機會等方面的激勵方式,激勵員工和管理層積極追求企業(yè)的業(yè)務(wù)和財務(wù)目標,培養(yǎng)其對企業(yè)的忠誠度。

4 結(jié)束語

預(yù)算管理已經(jīng)不再是一個簡單的財務(wù)工作,而是需要與業(yè)務(wù)深度融合,實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的協(xié)同發(fā)展。業(yè)財融合對水泥企業(yè)預(yù)算管理的重要性不容忽視,本文提出的解決方案不僅可以為水泥企業(yè)提供參考,同時也可以為其他企業(yè)在全面預(yù)算管理方面提供借鑒和啟示。在未來的研究中,將繼續(xù)深入探討業(yè)財融合對預(yù)算管理的影響,并進一步研究如何應(yīng)用新技術(shù)、新方法幫助企業(yè)實現(xiàn)更加高效和可持續(xù)的預(yù)算管理。