“一體化”辦學(xué)提升學(xué)校品牌的幾點(diǎn)策略

康旻

“集團(tuán)化、學(xué)區(qū)化辦學(xué)”是當(dāng)前推進(jìn)優(yōu)質(zhì)教育資源輻射，實(shí)現(xiàn)教育資源均衡配置的有效措施，并催生出“名校帶新?！薄懊П∪跣！薄懊＾k新?！薄耙惑w化辦學(xué)”等模式。實(shí)踐證明，優(yōu)質(zhì)教育資源輻射對(duì)于薄弱學(xué)校品牌的提升或抬高新開(kāi)辦學(xué)校辦學(xué)起點(diǎn)有益，關(guān)鍵在于辦學(xué)理念的轉(zhuǎn)變，具體表現(xiàn)在對(duì)學(xué)校人事制度、教師專(zhuān)業(yè)生活等方面的深度改造。

閔行區(qū)第二實(shí)驗(yàn)小學(xué)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“二實(shí)小”）前身是閔行區(qū)申莘小學(xué)和閔行區(qū)鑫都小學(xué)。其中申莘小學(xué)開(kāi)辦20余年，口碑一直處于區(qū)域低位；鑫都小學(xué)開(kāi)辦8年，開(kāi)辦之初由外區(qū)縣名校托管，3年后獨(dú)立發(fā)展，正處于發(fā)展瓶頸期。兩校均位于上海市莘莊工業(yè)區(qū)轄區(qū)，均為閔行區(qū)實(shí)驗(yàn)小學(xué)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“實(shí)小”）集團(tuán)成員校，在“集團(tuán)化辦學(xué)”過(guò)程中擁有了一定的骨干教師帶教資源，但是基于兩校對(duì)工業(yè)區(qū)招商引資、吸引高端人才的重要作用，集團(tuán)化辦學(xué)的資源顯然仍是“遠(yuǎn)水解不了近渴”。為進(jìn)一步提升辦學(xué)品質(zhì)，2021年9月，區(qū)教育局、工業(yè)區(qū)管委會(huì)、實(shí)小三方協(xié)議，將兩?！俺范ㄒ弧?，成立“閔行區(qū)第二實(shí)驗(yàn)小學(xué)”，與實(shí)小進(jìn)行“一體化”辦學(xué)，即由實(shí)小派出核心管理人員擔(dān)任校長(zhǎng)，定期流動(dòng)骨干教師，共享辦學(xué)理念等優(yōu)質(zhì)資源，促進(jìn)學(xué)校辦成優(yōu)質(zhì)學(xué)校。

對(duì)于這樣一所“新開(kāi)辦”學(xué)校，所面臨的挑戰(zhàn)主要包括：兩所辦學(xué)歷史和背景不同的學(xué)校之間的文化差異和價(jià)值理念差異，新校名只是起到“膠合”的作用，并沒(méi)有讓教職工從內(nèi)心認(rèn)同對(duì)方與自身的“一體化”；兩所學(xué)校與實(shí)小之間辦學(xué)品質(zhì)差異過(guò)大，教師更容易認(rèn)同“生源”導(dǎo)致兩校間的結(jié)果差異，而選擇性忽略學(xué)校管理方式的差異、學(xué)校對(duì)教師專(zhuān)業(yè)要求和專(zhuān)業(yè)能力培育過(guò)程的差異。

一、無(wú)私+有向，輸出高端人力資源

“一體化辦學(xué)”的定位顯然比“集團(tuán)化辦學(xué)”的緊密程度更進(jìn)一步，然而又不同于“多校區(qū)辦學(xué)”，二實(shí)小是獨(dú)立法人，作為法人代表的校長(zhǎng)必須既要理解實(shí)小的辦學(xué)理念，又不能完全依賴(lài)“等、靠、要”，必須具有根據(jù)學(xué)校的實(shí)際發(fā)展需求作出獨(dú)立判斷并加以取舍的能力。

同時(shí)，不能簡(jiǎn)單地將優(yōu)質(zhì)教育資源輻射看作一方的“輸出”和另一方的“索取”，要找到“雙贏”的支點(diǎn)。立足“受援方”，對(duì)骨干的需求是否“多多益善”？并不盡然，支援方對(duì)骨干的派出是一柄雙刃劍，骨干派出過(guò)多，支援方新骨干培育的速度跟不上流失速度，造成“削峰填谷”，顯然得不償失。對(duì)于受援校，單方面依靠骨干引進(jìn)，易對(duì)自身教師隊(duì)伍發(fā)展產(chǎn)生“抑制”，帶來(lái)不信任本校教師、不給本校教師發(fā)展機(jī)會(huì)的消極影響。此外，也不是所有骨干都適合“流動(dòng)”，有些骨干由于“水土不服”，換了地方很難發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。因此，“一體化辦學(xué)”需要對(duì)派出骨干進(jìn)行慎重的選擇。

首先是支援校要有心態(tài)上的“無(wú)私”。作為“一體化辦學(xué)”任務(wù)承擔(dān)主體，在派出什么樣的管理人員擔(dān)任二實(shí)小校長(zhǎng)的問(wèn)題上，盡管實(shí)驗(yàn)小學(xué)對(duì)成熟管理人員的儲(chǔ)備是充分的，但面對(duì)要將兩所辦學(xué)背景完全不同的學(xué)校進(jìn)行合并等艱巨的任務(wù)，學(xué)校還是派出了校黨委書(shū)記、第一副校長(zhǎng)。一方面，經(jīng)過(guò)二十多年合作，擔(dān)任二實(shí)小校長(zhǎng)的書(shū)記深諳實(shí)小辦學(xué)理念、發(fā)展路徑，將更好地實(shí)現(xiàn)未來(lái)辦學(xué)中兩校在領(lǐng)導(dǎo)管理層面的平等“對(duì)話”，在辦學(xué)中“形神兼?zhèn)洹钡刎瀼亍耙惑w化辦學(xué)”理念；另一方面，實(shí)小書(shū)記的主動(dòng)擔(dān)當(dāng)也是對(duì)后續(xù)派出流動(dòng)骨干的一種示范。

校長(zhǎng)的派出奠定了兩校不同一般的合作情感，在經(jīng)過(guò)近一年對(duì)學(xué)校情況的熟悉后，二實(shí)小對(duì)實(shí)小提出的后續(xù)支援骨干的需求更加精準(zhǔn)。根據(jù)實(shí)際需求，實(shí)小對(duì)于流動(dòng)骨干采取自主報(bào)名、物色推薦兩種方式的選拔，每一個(gè)人選的產(chǎn)生都由實(shí)小校長(zhǎng)親自把關(guān)、談話，并經(jīng)過(guò)二實(shí)小校長(zhǎng)認(rèn)可，確保這些骨干資質(zhì)上符合要求，意愿上樂(lè)于流動(dòng)、敢于接受新挑戰(zhàn)，個(gè)性上善于融入新環(huán)境。對(duì)于這些骨干，之所以愿意進(jìn)行校際的流動(dòng)，其心態(tài)上更看重的是新崗位給予自己的挑戰(zhàn)和歷練，而不是待遇和地位上的變化。因此，進(jìn)入新學(xué)校擔(dān)任各學(xué)科主管后，他們的實(shí)干精神很快得到其他教師的認(rèn)可，學(xué)科引領(lǐng)力迅速形成。

實(shí)小第一期向二實(shí)小派出5名骨干教師，均是學(xué)校各學(xué)科首席教師。但如果不是由書(shū)記率先垂范的流動(dòng)，有對(duì)受援校發(fā)展需求深入的解讀，和對(duì)支援校資源的清晰，如只靠盲目引進(jìn)骨干，學(xué)校撤并初期很難形成穩(wěn)定大局的人力資源。

二、穩(wěn)定+靈活，重建領(lǐng)導(dǎo)管理架構(gòu)

由于兩所學(xué)校原來(lái)均有完整的領(lǐng)導(dǎo)管理班子，隨著學(xué)?！俺范ㄒ弧?，部分崗位不需要重復(fù)設(shè)置，部分崗位不符合新學(xué)校管理需要，部分崗位需要新增……既要保持管理者心態(tài)的穩(wěn)定，又要適度精簡(jiǎn)領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)，十分考驗(yàn)管理者的智慧。

校長(zhǎng)通過(guò)談心談話聽(tīng)取每一位中層對(duì)自我發(fā)展的定位，深入了解他們對(duì)自己在領(lǐng)導(dǎo)管理崗位上的評(píng)價(jià)和認(rèn)識(shí)，同時(shí)不動(dòng)聲色地為后期崗位調(diào)整埋下伏筆，避免心態(tài)上的巨大波動(dòng)。一年里通過(guò)對(duì)每個(gè)管理者2～3次的談心談話，校長(zhǎng)對(duì)每個(gè)行政的任職心態(tài)、勝任狀況、發(fā)展意愿基本上了然于心，校長(zhǎng)自身的用人意向也逐步清晰。

一般小學(xué)由于規(guī)模不大，中層管理崗位往往呈現(xiàn)出多重崗位兼任的局面，如分管科研的中層，同時(shí)兼管教師隊(duì)伍建設(shè)，并且還要擔(dān)任一門(mén)學(xué)科的分管領(lǐng)導(dǎo)，往往一個(gè)中層兼任3～4項(xiàng)分管工作，這樣導(dǎo)致很多工作往往只求完成，不求深入，尤其對(duì)于學(xué)科專(zhuān)業(yè)的發(fā)展非常不利。

因此，考慮到“一校兩區(qū)”均衡發(fā)展的需要，以及與實(shí)小“一體化辦學(xué)”需要，在領(lǐng)導(dǎo)管理架構(gòu)重新設(shè)計(jì)的時(shí)候，充分考慮了這樣幾個(gè)因素：一是減少行政管理與專(zhuān)業(yè)引領(lǐng)的交叉兼職，著重對(duì)行政崗位進(jìn)行精簡(jiǎn)，以確保學(xué)校正常運(yùn)行；二是對(duì)學(xué)科專(zhuān)業(yè)引領(lǐng)崗位“去行政化”，便于學(xué)科主管聚焦精力抓學(xué)科研究，抓學(xué)科教師隊(duì)伍，這一“靈活”設(shè)計(jì)為實(shí)施“一體化辦學(xué)”，從實(shí)小流入骨干發(fā)揮引領(lǐng)作用留出了必要的空間；三是實(shí)行管理崗位聘期制和公開(kāi)聘任制，以3年為一個(gè)周期，進(jìn)行重新聘任，由實(shí)小、二實(shí)小校長(zhǎng)室以及教育局主管科室領(lǐng)導(dǎo)組成聘任小組進(jìn)行公開(kāi)面試，形成的領(lǐng)導(dǎo)管理架構(gòu)如圖1所示：