扎實的運(yùn)營是專精特新“鐵打的營盤”

董小英

鐵打的營盤流水的兵，“鐵打的營盤”就是企業(yè)的運(yùn)營體系。運(yùn)營體系與流程、供應(yīng)鏈、價值鏈效率密切相關(guān)，決定了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)、附加值、資源整合與市場競爭力，是企業(yè)發(fā)展的命脈。與大企業(yè)相比，專精特新企業(yè)構(gòu)建扎實的運(yùn)營體系面臨諸多矛盾和困境，主要體現(xiàn)在三個方面，一是既要外部增長，又要內(nèi)部穩(wěn)健。專精特新企業(yè)處于市場爬坡期，需要投入大量資源擴(kuò)大市場份額，同時還要有穩(wěn)健的內(nèi)部管理能力，以確保產(chǎn)品品質(zhì)、安全運(yùn)維。二是既要技術(shù)創(chuàng)新，又要運(yùn)營卓越。專精特新企業(yè)需要持續(xù)研發(fā)獨(dú)特、新穎、領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品，同時還要構(gòu)建工程化能力、標(biāo)準(zhǔn)化能力、系統(tǒng)化能力和平臺化能力，才能擴(kuò)大市場規(guī)模并確保商業(yè)成功。三是既要財務(wù)營收，又要戰(zhàn)略能力。為了活下來，專精特新企業(yè)需要不斷將科研成果轉(zhuǎn)化為市場需要的產(chǎn)品帶來營收，同時還要有投資于短期沒有回報，但對中長期發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的能力，特別是扎實的運(yùn)營能力。

扎實的運(yùn)營是由精益化管理、信息化建設(shè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型和平臺化合作共同構(gòu)成的，這是一個長期的演進(jìn)過程，需要持續(xù)投入和轉(zhuǎn)型升級才能逐漸形成體系。

精益化管理

精益化管理包括精益制造或精益生產(chǎn)，它有兩個核心理念，一是“從客戶出發(fā)”，二是“杜絕浪費(fèi)”。精益制造中的“精”是少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，節(jié)省一切能夠節(jié)省的，徹底杜絕浪費(fèi)，只在適當(dāng)時生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品。“益”是指所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有價值和經(jīng)濟(jì)性。精益制造的核心改善對象是“價值流和流程”，即從市場出發(fā)，樹立只有顧客真正需要的東西才具有價值，如果不增加價值就是浪費(fèi)的理念，主要方法是“通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費(fèi)，有效利用資源、降低成本、改善質(zhì)量、達(dá)到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的”。

深圳市金洲精工科技股份有限公司是半導(dǎo)體鉆頭的領(lǐng)軍企業(yè)，在36年的發(fā)展歷程中，通過持續(xù)的精益化管理、班組建設(shè)、全面自動化和科技創(chuàng)新，打造了堅實的運(yùn)營基礎(chǔ)，實現(xiàn)了從跟跑、并跑到領(lǐng)跑的跨越。在管理目標(biāo)上，金洲精工作為中型高科技制造業(yè)企業(yè)，推進(jìn)精益管理的主要目的是通過整個生產(chǎn)制造運(yùn)營體系的精益化，調(diào)動員工的創(chuàng)造力和智慧，以零庫存、降低成本等方式實現(xiàn)整體運(yùn)營流程降本增效，全面提高生產(chǎn)效率和效能，實現(xiàn)整體價值最大化，并且滿足市場小批量、多品種、高質(zhì)量和求敏捷交付競爭要求。

在管理效率上，精益管理給企業(yè)帶來了很大回報，累計收益超過兩億元。同時，整體提升了金洲精工在國內(nèi)外市場的勞動生產(chǎn)率和綜合競爭力。2010年生產(chǎn)員工接近500人，年產(chǎn)量1億左右；10年以后，生產(chǎn)人員達(dá)400人，年產(chǎn)量達(dá)到4個億，10年中每年效率增加20%-30%。隨著市場競爭日趨激烈，產(chǎn)品價格不斷走低，但金洲精工通過精益制造降低成本，給自己創(chuàng)造了更大的利潤空間，確保了企業(yè)的研發(fā)投入和可持續(xù)發(fā)展。

本土化調(diào)試

精益化管理源自日本企業(yè)，其環(huán)境、文化與中國企業(yè)有很多不同，中國企業(yè)在引入精益管理時如何取其精華，同時避免水土不服，是一個常見問題。

冀凱裝備制造股份有限公司作為煤炭設(shè)備制造企業(yè)，在2002年左右參觀豐田生產(chǎn)線時，對豐田精益管理留下深刻印象，并在2010年系統(tǒng)引入精益管理理念和方法。雖然深刻體會到豐田精益管理和制度建設(shè)對降低市場運(yùn)營不確定性的價值與重要性，但冀凱股份并沒有盲目照搬，而是以豐田模式為對標(biāo)對象，仔細(xì)分析比較豐田模式對中國企業(yè)的適用性。分析比較后發(fā)現(xiàn)，豐田模式在兩個方面不適合中國企業(yè)，一是豐田模式缺乏績效管理；二是豐田模式未將績效管理與團(tuán)隊收益相結(jié)合。在此基礎(chǔ)上，他們對精益管理作了本土化調(diào)試。在冀凱股份領(lǐng)導(dǎo)層看來，如果僅有精益管理，沒有績效管理，在中國企業(yè)很難落地，日本企業(yè)終身聘任，薪酬與年資相關(guān)，這一點(diǎn)并不適合中國國情。對中國企業(yè)員工的管理，需將工作量、工作要求與績效緊密掛鉤才能產(chǎn)生實效，為此，冀凱股份將精益管理與績效管理進(jìn)行了整合，取得了良好效果。鑒于豐田模式將任務(wù)下達(dá)到個人，但中國市場和客戶需求波動性大，必須通過團(tuán)隊協(xié)作才能應(yīng)對不確定性，因此他們將任務(wù)下達(dá)到由2-3人組成的作業(yè)單元，將日企的精益管理和中國的模糊管理進(jìn)行整合和平衡。同時，在利益分配上保持一定模糊，為動態(tài)調(diào)整留出空間。小團(tuán)隊作戰(zhàn)增強(qiáng)了成員的責(zé)任感和榮譽(yù)感，相互配合為訂單的變化留足空間。

信息化建設(shè)

盡管精益管理解決了企業(yè)流程優(yōu)化、價值梳理、團(tuán)隊建設(shè)和部分?jǐn)?shù)據(jù)采集的問題，但隨著信息技術(shù)快速發(fā)展和應(yīng)用，精益管理需要以更大范圍、更快速度、更多量化和更高整合方式拓展和深化，信息化建設(shè)由此展開。

作為煤礦機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)的二代接班人，冀凱股份董事長馮帆意識到企業(yè)處在煤炭機(jī)械設(shè)備生產(chǎn)的傳統(tǒng)行業(yè)，必須用新技術(shù)和工具武裝自己才能上新臺階。2001年冀凱股份開始推進(jìn)信息化應(yīng)用，是河北最早開始使用外購ERP軟件的企業(yè)。2009年公司下決心成立信息化組自主開發(fā)系統(tǒng)，這對一個傳統(tǒng)制造企業(yè)來說是很大膽的決定。具體做法包括：第一，用頂級業(yè)務(wù)人才做公司信息化規(guī)劃。冀凱股份決策層認(rèn)為，信息化系統(tǒng)規(guī)劃的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于系統(tǒng)開發(fā)本身，為了增強(qiáng)信息系統(tǒng)開發(fā)的頂層設(shè)計和規(guī)劃能力，公司專門組成了由管理人員、業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)開發(fā)人員共同組成的信息化規(guī)劃部，參與規(guī)劃的業(yè)務(wù)人員都非常精通業(yè)務(wù)和行業(yè)發(fā)展，對業(yè)務(wù)需求和痛點(diǎn)問題反復(fù)討論、細(xì)致梳理和充分溝通，在此基礎(chǔ)上形成對業(yè)務(wù)發(fā)展的高度共識和全面認(rèn)識。第二，系統(tǒng)設(shè)計以業(yè)務(wù)管理為核心，將企業(yè)30年的管理經(jīng)驗和業(yè)務(wù)運(yùn)營體系融入到軟件構(gòu)架中，在軟件開發(fā)中，以管理者和精益管理為視角，循序漸進(jìn)。第三，重視全價值鏈信息化架構(gòu)頂層設(shè)計。冀凱股份的信息化總體架構(gòu)貫穿企業(yè)全價值鏈，從研發(fā)開始，所有圖紙、BOM、ERP、MaaS、財務(wù)都是一體化的，設(shè)計完圖紙BOM出來后，在信息化系統(tǒng)里編制工藝、任務(wù)分解、材料采購、加工生產(chǎn)、外協(xié)工作，整體地分解到各個運(yùn)營單位，應(yīng)付賬款一目了然。在這個過程中，公司觀察全過程、全員信息化，真正讓所有員工都能參與到信息化工作中來。

在累計投入1億多元之后，冀凱股份通過自主開發(fā)管理信息系統(tǒng)進(jìn)行自我賦能，近年來該系統(tǒng)應(yīng)用日趨成熟，已經(jīng)開始輸出給其他離散型制造業(yè)同行使用。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型

隨著云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)和人工智能技術(shù)的快速發(fā)展和應(yīng)用，全球企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程加快。奇安信作為網(wǎng)絡(luò)安全領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)和冬奧會網(wǎng)絡(luò)安全保障唯一提供方，近年來在信息化建設(shè)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面齊頭并進(jìn)，并在最高層建立專門的委員會推進(jìn)轉(zhuǎn)型進(jìn)程。其將數(shù)字化作為貫穿組織的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)通企業(yè)各個部門，成為企業(yè)運(yùn)營的生命線，在明晰數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和確保數(shù)據(jù)質(zhì)量基礎(chǔ)上，將所有經(jīng)營單位數(shù)據(jù)的可視化，實現(xiàn)全方位數(shù)字看板管理，推動經(jīng)營可視化、透明化，通過數(shù)字看到企業(yè)隱藏的問題和風(fēng)險，糾偏管理方針和行為。

在制定企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃時，奇安信通常確立未來三年發(fā)展路線圖，在一年半時進(jìn)行回顧和展望。在組織體系上，數(shù)字化規(guī)劃組織部門是由IT部門和集團(tuán)管理部共同參與制定。在轉(zhuǎn)型規(guī)劃上，數(shù)字化部門從企業(yè)級流程視角確定數(shù)據(jù)覆蓋的范圍、應(yīng)用效果和衡量指標(biāo)，以企業(yè)級整體大流程為主制定分析框架，重點(diǎn)關(guān)注大流程上的斷點(diǎn)、對業(yè)務(wù)覆蓋的深度和廣度、數(shù)字化規(guī)劃的關(guān)注重點(diǎn)是橫向拉通，而不是縱向深化。針對不同部門需求差異，奇安信形成了充分溝通機(jī)制，確保業(yè)務(wù)與IT部門高管就數(shù)字化項目可能出現(xiàn)的誤解和認(rèn)知偏差進(jìn)行充分交流，及時修正偏差并就目標(biāo)達(dá)成共識，從而有效管理潛在風(fēng)險。

平臺化合作

隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型程度加深，范圍拓展，被數(shù)字化的業(yè)務(wù)單元以數(shù)字化連接、模塊化等方式匯聚在企業(yè)平臺上，平臺化成為企業(yè)資源與能力的聚合體。企業(yè)平臺有企業(yè)內(nèi)、企業(yè)間和企業(yè)外，是各方相關(guān)利益者交互的集合。平臺可促進(jìn)外部生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間的交互和參與并創(chuàng)造價值，改變了傳統(tǒng)的價值網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

浙江宇視科技有限公司作為物聯(lián)網(wǎng)解決方案與全棧式產(chǎn)品能力提供商，在平臺建設(shè)中非常重視核心技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。在管理實踐上，宇視科技高度重視研發(fā)，研發(fā)投入占銷售額的10%-15%，有效發(fā)明專利在浙江省排名第三。其研發(fā)體系由研究院和開發(fā)部門共同組成，研究院偏向于前沿研究；開發(fā)部門聚焦平臺類開發(fā)和產(chǎn)品類開發(fā)。公司大量研發(fā)創(chuàng)新活動建立在平臺上。對內(nèi)，宇視科技形成產(chǎn)品品質(zhì)管理系統(tǒng)，實現(xiàn)端到端的質(zhì)量管理和追溯體系，數(shù)據(jù)共享滲透到了供應(yīng)鏈全過程。對外，企業(yè)將平臺接口開放給不同操作系統(tǒng)、界面和需求的用戶，把業(yè)務(wù)軟件的開發(fā)權(quán)交給合作伙伴，企業(yè)則重點(diǎn)提供通用產(chǎn)品。

在管理效率上，宇視科技通過開放平臺和合作伙伴價值共創(chuàng)，打造了高效協(xié)同的生態(tài)環(huán)境，通過給合作伙伴讓利，讓合作伙伴和客戶根據(jù)其需求進(jìn)行協(xié)同產(chǎn)品研發(fā)，降低雙方的成本，確?？蛻魧ζ脚_的依賴并形成黏性，有力保障了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。