EVA考核導(dǎo)向?qū)衅髽I(yè)財(cái)務(wù)管理的影響

摘 要：EVA考核導(dǎo)向要求企業(yè)特別是國有企業(yè)關(guān)注股東價(jià)值最大化，將企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤及剩余收益納入考核體系重點(diǎn)方向，對國有企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理目標(biāo)設(shè)定、成本管理等方面都產(chǎn)生了重大影響，給企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作帶來挑戰(zhàn)。針對EVA考核體系對國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理的要求，國有企業(yè)可以在轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理觀念、改善內(nèi)控及治理結(jié)構(gòu)、加大科技創(chuàng)新、構(gòu)建科學(xué)績效評(píng)價(jià)體系、優(yōu)化內(nèi)部資源配置等方面采取措施，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，促進(jìn)國有企業(yè)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：EVA考核導(dǎo)向；國有企業(yè)；財(cái)務(wù)管理

EVA考核導(dǎo)向下，提升EVA考核指標(biāo)水平的途徑主要為在不增加投資額的情況下提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的利潤率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以增加企業(yè)收益。通過對資產(chǎn)收益相關(guān)運(yùn)營環(huán)節(jié)的管控，降低無效資金占用，提高資產(chǎn)收益率，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值最大化。通過提升項(xiàng)目投資利潤率，以獲得更大的投資報(bào)酬。通過拓展籌融資渠道、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，進(jìn)行有效的籌融資組合，降低資金成本。國有企業(yè)需在對應(yīng)業(yè)務(wù)和運(yùn)營板塊采取針對性的財(cái)務(wù)管理措施，逐步提升市場競爭力。

一、EVA考核導(dǎo)向?qū)衅髽I(yè)財(cái)務(wù)管理的影響

（一）對國有企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理目標(biāo)設(shè)定的影響

EVA（Economic Value Added）是一種以企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤為核心的經(jīng)營績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。EVA考核導(dǎo)向在國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用，對其戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理目標(biāo)設(shè)定產(chǎn)生了重要影響。EVA考核導(dǎo)向要求國有企業(yè)在目標(biāo)設(shè)定過程中更加關(guān)注企業(yè)的投資回報(bào)和成本控制，而非單純追求營業(yè)收入和市場份額。國有企業(yè)需要根據(jù)自身的市場地位、競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素，制定符合企業(yè)自身實(shí)際的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，將企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益與股東的利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。EVA考核導(dǎo)向要求國有企業(yè)在目標(biāo)設(shè)定和財(cái)務(wù)決策中更加注重長期效益。

（二）對國有企業(yè)全面預(yù)算管理的影響

傳統(tǒng)的預(yù)算管理主要以控制成本和保持穩(wěn)定為目標(biāo)，而EVA考核導(dǎo)向下，預(yù)算管理的目標(biāo)從單純的成本控制轉(zhuǎn)向以盈利能力和資產(chǎn)回報(bào)為主要目標(biāo)，即通過預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。國有企業(yè)在制定全面預(yù)算時(shí)，需要考慮到EVA目標(biāo)，并制定盈利能力和資產(chǎn)回報(bào)的目標(biāo)，以適應(yīng)多種因素，如經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場情況、行業(yè)發(fā)展趨勢等。為了加強(qiáng)績效管理，需要制定績效指標(biāo)、考核績效表現(xiàn)、分析績效差距等，并以預(yù)算為基礎(chǔ)建立績效評(píng)價(jià)機(jī)制，提高管理效率和工作質(zhì)量。

（三）對國有企業(yè)投資管理和投資決策的影響

在EVA考核導(dǎo)向下，國有企業(yè)需要優(yōu)先考慮能夠創(chuàng)造正的經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值的投資項(xiàng)目，而放棄那些經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值為負(fù)的項(xiàng)目，更加注重經(jīng)濟(jì)價(jià)值的考慮，而非僅僅注重資產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)能擴(kuò)張。EVA考核導(dǎo)向要求國有企業(yè)對投資項(xiàng)目進(jìn)行全面分析和評(píng)估，以確保投資的收益和風(fēng)險(xiǎn)的平衡，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。在投資決策方面，EVA考核導(dǎo)向要求國有企業(yè)綜合考慮項(xiàng)目的現(xiàn)金流量、資本成本、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)成本等因素，促進(jìn)了企業(yè)投資決策的科學(xué)化、規(guī)范化和精細(xì)化。此外，EVA考核導(dǎo)向還要求國有企業(yè)實(shí)施精細(xì)化管理，通過項(xiàng)目管理、投資回報(bào)率評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理等手段來提高投資效率和投資回報(bào)率，并注重長期收益，以確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（四）對國有企業(yè)融資管理和融資行為的影響

EVA指標(biāo)促使國有企業(yè)在融資方面更加注重資金使用效率和經(jīng)濟(jì)效益，重視投資回報(bào)率和實(shí)現(xiàn)長期經(jīng)濟(jì)增長和價(jià)值創(chuàng)造。在EVA考核導(dǎo)向下，國有企業(yè)在融資決策中更加關(guān)注投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和收益的平衡，以及資金的利用效率和資本回報(bào)率。例如，國有企業(yè)進(jìn)行新的投資項(xiàng)目融資時(shí)，可能會(huì)進(jìn)行更加詳細(xì)的市場調(diào)研和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，以確保投資回報(bào)率和風(fēng)險(xiǎn)控制能力符合預(yù)期。國有企業(yè)可能會(huì)考慮不同的融資方式和利率水平，以降低資金成本并提高資本回報(bào)率。最終，國有企業(yè)將會(huì)制定出更加科學(xué)、合理的融資決策方案。

（五）對國有企業(yè)資產(chǎn)管理的影響

EVA考核導(dǎo)向?qū)衅髽I(yè)資產(chǎn)管理也會(huì)產(chǎn)生影響。EVA考核體系中重視資本的回報(bào)率，鼓勵(lì)企業(yè)對資產(chǎn)進(jìn)行高效管理和利用。這就要求國有企業(yè)在資產(chǎn)管理中要優(yōu)化資源配置，避免浪費(fèi)和閑置，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和利用效率，從而達(dá)到降低成本、提高效益的目標(biāo)。EVA考核導(dǎo)向還強(qiáng)調(diào)凈資產(chǎn)的價(jià)值增長，要求企業(yè)在資產(chǎn)管理中注重資產(chǎn)增值，通過技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級(jí)等方式提高資產(chǎn)附加值，提高企業(yè)的核心競爭力和市場占有率。EVA考核導(dǎo)向還要求企業(yè)要根據(jù)資產(chǎn)的不同風(fēng)險(xiǎn)水平制定相應(yīng)的投資計(jì)劃和資產(chǎn)配置方案，以達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)和收益的平衡。

（六）對國有企業(yè)成本管理的影響

EVA考核導(dǎo)向?qū)衅髽I(yè)的成本管理也產(chǎn)生了一定的影響。傳統(tǒng)管理中，國有企業(yè)的成本管理往往采用了“成本加成”等方法，這種方法會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的成本偏高，從而影響企業(yè)的競爭力。而在EVA考核導(dǎo)向下，企業(yè)需要將成本控制作為提高經(jīng)濟(jì)價(jià)值的重要手段，通過減少成本來提高EVA值。企業(yè)還可以采用節(jié)能減排措施，降低能源和環(huán)保成本，以提高EVA值和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

二、基于EVA考核導(dǎo)向，國有企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面可采取的措施

（一）轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理觀念

在EVA考核導(dǎo)向下，國有企業(yè)需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理觀念，將財(cái)務(wù)管理作為促進(jìn)企業(yè)價(jià)值提升的重要手段，而不是簡單的會(huì)計(jì)核算和成本控制。這意味著國有企業(yè)需要從單純追求短期經(jīng)濟(jì)效益的角度，轉(zhuǎn)向長遠(yuǎn)的價(jià)值創(chuàng)造和增長的角度進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。為此，國有企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)對企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和投資決策的財(cái)務(wù)評(píng)估和分析，推動(dòng)企業(yè)從傳統(tǒng)的經(jīng)營思維向價(jià)值創(chuàng)造和增長的思維方式轉(zhuǎn)變。國有企業(yè)還應(yīng)該注重提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，以更好地適應(yīng)新的財(cái)務(wù)管理觀念和方式的要求。例如，某國有企業(yè)在EVA考核導(dǎo)向下，意識(shí)到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理觀念需要轉(zhuǎn)變，開始注重價(jià)值創(chuàng)造和增長。為此，該企業(yè)加強(qiáng)了對各項(xiàng)業(yè)務(wù)和投資決策的財(cái)務(wù)評(píng)估和分析，確保每項(xiàng)業(yè)務(wù)和投資決策都能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。他們建立了以EVA為核心的績效評(píng)價(jià)體系，將員工績效與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造直接掛鉤。

（二）改善內(nèi)控及治理結(jié)構(gòu)

EVA業(yè)績評(píng)價(jià)模式，打破了傳統(tǒng)企業(yè)只關(guān)注賬面會(huì)計(jì)利潤和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的局面，將企業(yè)價(jià)值基礎(chǔ)納入整體績效評(píng)價(jià)體系，價(jià)值基礎(chǔ)和會(huì)計(jì)基礎(chǔ)進(jìn)行融合，有效促進(jìn)了國有企業(yè)管理體系的逐步完善、規(guī)范，使企業(yè)運(yùn)營模式更加高效、有序。EVA業(yè)績評(píng)價(jià)體系對于企業(yè)長遠(yuǎn)價(jià)值創(chuàng)造的要求，使企業(yè)所有者與經(jīng)營者、管理層與員工之間利益趨同、目標(biāo)一致，使經(jīng)營者能從股東角度思考問題，充分發(fā)揮管理層及員工的主動(dòng)性、積極性，增加人與人之間的信任，有利于開創(chuàng)良性循環(huán)、穩(wěn)健發(fā)展的良好局面，有利于企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部流程，建立科學(xué)內(nèi)部控制制度，提高企業(yè)運(yùn)營效率和運(yùn)營治理，完善公司治理結(jié)構(gòu)，提升公司的治理能力和規(guī)范化程度，促進(jìn)公司穩(wěn)定長遠(yuǎn)發(fā)展。例如，某銀行在實(shí)施EVA考核導(dǎo)向后，意識(shí)到自身治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控制度存在不足。為此，該銀行建立了科學(xué)的內(nèi)部控制制度，強(qiáng)化了內(nèi)部監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)管理，并建立了相應(yīng)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和審計(jì)。同時(shí)，該銀行加強(qiáng)了對員工的培訓(xùn)和管理，提高了員工對內(nèi)部控制制度和風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)和重視程度。這些措施有利于加強(qiáng)銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制能力和治理結(jié)構(gòu)，提高銀行的經(jīng)營效率和競爭力，促進(jìn)銀行的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。

（三）加大科技創(chuàng)新

EVA考核導(dǎo)向?qū)τ诮?jīng)濟(jì)利潤的考量，除了考慮補(bǔ)償國有企業(yè)債務(wù)成本，也考慮了對所有者資本經(jīng)營成本和權(quán)益資本成本的補(bǔ)償。在計(jì)算EVA指標(biāo)時(shí)，將一次性進(jìn)入到當(dāng)期損益中的研發(fā)費(fèi)用扣除本期應(yīng)攤銷的金額，加回到稅后凈利潤中，對研發(fā)費(fèi)用視同利潤進(jìn)行了調(diào)整。究其原因，主要是考慮在當(dāng)代社會(huì)，知識(shí)資本等無形資產(chǎn)越來越重要，企業(yè)要長久生存并保持核心競爭力，研發(fā)投入務(wù)必放在首位。研發(fā)投入作為企業(yè)對未來的投資行為，在企業(yè)的價(jià)值增長中占據(jù)重要地位。EVA將研發(fā)費(fèi)用視同利潤的做法，鼓勵(lì)企業(yè)持續(xù)加大科技投入力度，積極開展自主創(chuàng)新。在這一考核導(dǎo)向下，國有企業(yè)可以通過與高校、科研機(jī)構(gòu)等建立緊密的產(chǎn)學(xué)研合作關(guān)系，共同開展科技創(chuàng)新活動(dòng)，推動(dòng)科技成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化，提升企業(yè)的科技創(chuàng)新能力。推廣數(shù)字化技術(shù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提高信息化水平，利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等技術(shù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，降低成本，提高效率，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（四）構(gòu)建科學(xué)績效評(píng)價(jià)體系

EVA考核體系是一種有效的國有企業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)，可以幫助企業(yè)更好地分析經(jīng)營成果，深挖企業(yè)潛力，提高企業(yè)管理效率。建立以EVA為基礎(chǔ)的綜合評(píng)價(jià)體系，避免EVA作為財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的局限性，結(jié)合非財(cái)務(wù)因素指標(biāo)完善績效評(píng)級(jí)體系，將績效評(píng)價(jià)體系與企業(yè)日常管理結(jié)合起來，建立健全的績效管理制度，將績效評(píng)價(jià)作為管理決策的重要依據(jù)，實(shí)現(xiàn)績效管理與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。加強(qiáng)績效評(píng)價(jià)的透明度，通過公開信息、公開報(bào)告等方式，向內(nèi)部員工和外部利益相關(guān)者披露績效評(píng)價(jià)結(jié)果，增強(qiáng)企業(yè)的信譽(yù)度和透明度。建立績效評(píng)價(jià)的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，定期對績效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行評(píng)估和改進(jìn)，確保績效評(píng)價(jià)體系的科學(xué)性和實(shí)用性。例如，某國有企業(yè)制定了明確的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，其中包括營業(yè)收入、凈利潤、市場份額等財(cái)務(wù)指標(biāo)，員工滿意度、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及研發(fā)投入、環(huán)保成效、社會(huì)責(zé)任等績效指標(biāo)。該企業(yè)建立了科學(xué)的績效評(píng)價(jià)體系，采用加權(quán)平均法對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，并結(jié)合定量和定性評(píng)價(jià)，得出績效評(píng)價(jià)結(jié)果。該企業(yè)將績效評(píng)價(jià)體系與日常管理相結(jié)合，制定績效目標(biāo)，實(shí)施績效考核和激勵(lì)措施，推動(dòng)企業(yè)全員關(guān)注企業(yè)績效，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。企業(yè)定期公開績效評(píng)價(jià)結(jié)果，向內(nèi)部員工和外部利益相關(guān)者披露，增強(qiáng)企業(yè)的透明度和信譽(yù)度。該企業(yè)還建立了績效評(píng)價(jià)的持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，定期評(píng)估和完善績效評(píng)價(jià)體系，不斷提升績效管理水平。

（五）優(yōu)化內(nèi)部資源配置

基于EVA考核導(dǎo)向，國有企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面可采取的措施之一是優(yōu)化內(nèi)部資源配置。企業(yè)需要對各個(gè)部門的資源投入進(jìn)行合理的分配，避免資源的浪費(fèi)和重復(fù)。采用成本中心、利潤中心等管理模式，根據(jù)不同部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和貢獻(xiàn)，合理分配資源，確保資源的有效利用和貢獻(xiàn)最大化。采用先進(jìn)的信息技術(shù)和管理方法，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)調(diào)和溝通，提高資源利用效率。通過外部資源的引進(jìn)和合作，進(jìn)一步拓展資源的來源和利用方式，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。例如，一家國有制造企業(yè)在生產(chǎn)過程中，不同車間之間存在著資源浪費(fèi)和重復(fù)投入的情況。通過采用成本中心和利潤中心的管理模式，將各個(gè)車間分別作為成本中心和利潤中心進(jìn)行管理，對各車間的資源投入進(jìn)行合理的分配和評(píng)估，避免資源浪費(fèi)和重復(fù)。例如，某鋼鐵企業(yè)在生產(chǎn)的過程中，需要耗費(fèi)大量的能源、原材料和人力資源。在生產(chǎn)過程中，不同車間之間存在著資源的浪費(fèi)和重復(fù)投入的情況，例如一個(gè)車間的生產(chǎn)線閑置，而另一個(gè)車間的生產(chǎn)線卻需要更多的投入。為了避免這種浪費(fèi)，采用成本中心和利潤中心的管理模式，將各個(gè)車間分別作為成本中心和利潤中心進(jìn)行管理。成本中心負(fù)責(zé)監(jiān)控和管理各個(gè)車間的成本支出，利潤中心則負(fù)責(zé)生產(chǎn)銷售和利潤的監(jiān)控和管理。各車間的資源投入可以得到合理的分配和評(píng)估，避免了資源浪費(fèi)和重復(fù)，實(shí)現(xiàn)了資源的最優(yōu)配置。

結(jié)束語

EVA考核導(dǎo)向?qū)衅髽I(yè)財(cái)務(wù)管理具有積極的影響。在EVA考核導(dǎo)向下，國有企業(yè)將逐步構(gòu)筑以經(jīng)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造和長遠(yuǎn)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展為目標(biāo)的財(cái)務(wù)管理體系，EVA考核導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)企業(yè)利潤與資本投入之間的關(guān)系，促使企業(yè)更加注重資本的利用效率，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性和規(guī)范性。在實(shí)際操作中，EVA考核導(dǎo)向需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，合理設(shè)置指標(biāo)體系和權(quán)重，避免對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不良影響。同時(shí)，EVA考核導(dǎo)向需要與其他考核指標(biāo)和管理方法相結(jié)合，形成科學(xué)合理的績效評(píng)價(jià)體系，全面評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營績效。在未來的發(fā)展中，EVA考核導(dǎo)向有望成為國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要工具和指導(dǎo)思想，進(jìn)一步提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平和經(jīng)營效益，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：廣州船舶工業(yè)有限公司）