企業(yè)并購后財務整合要點與評價探索

摘 要：企業(yè)并購正成為當下企業(yè)實現(xiàn)轉型發(fā)展的一條主要路徑，由于并購雙方企業(yè)文化、管理模式、財務資源方面差異，并購完成后的財務整合也成為企業(yè)并購雙方無法回避的一項課題，財務整合效果直接影響并購項目能否產生預期協(xié)同效應。本文基于CY集團并購案例分析，對企業(yè)并購后財務整合措施及整合后的評價提出建議和探討。

關鍵詞：企業(yè)并購；財務整合

在當今競爭的市場中，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中掌握主動，一方面要提升自身經(jīng)營管理手段，做大規(guī)模；另一方面通過企業(yè)并購來實現(xiàn)使企業(yè)實現(xiàn)快速增長，擴大經(jīng)營規(guī)模，在市場上尋找業(yè)務契合、優(yōu)勢互補的公司實施股權并購，成為當下企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的一條主要路徑。在企業(yè)合并與收購過程中，必須特別注意對并購后實施財務整合的規(guī)劃與措施，其中財務整合貫穿整個并購實施的始終，財務整合的成敗決定并購預期目標實現(xiàn)與否。

一、財務整合的重要性

首先，財務管理在企業(yè)管理中的重要性決定了財務整合的必要性。任何一個沒有高效財務管理體系的企業(yè)，不可避免地會導致財務管理成本的上升，經(jīng)營管理的混亂、產品市場競爭力不斷減弱，最終被競爭對手打垮，在市場競爭中被淘汰。因此，財務管理的有效性是實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據(jù)，企業(yè)并購后的財務整合成功與否，必然決定了并購企業(yè)是否能夠實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

其次，財務整合是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要保障。企業(yè)成長和發(fā)展主要依賴內部積累和外部擴張兩種主要途徑。其中并購就是外部快速擴張一種極其有利形式，通過并購其他企業(yè)，充分利用其現(xiàn)有廠房、設備、技術、人員和市場等資源，達到優(yōu)勢互補、優(yōu)化資源配置，而實現(xiàn)企業(yè)迅速成長和發(fā)展。但是，要實現(xiàn)企業(yè)擴張的戰(zhàn)略目標，必須要有以善的財務體系作為基本保障，因此，企業(yè)并購后財務整合是其必經(jīng)實施程序之一，實現(xiàn)財務管理制度與核算體系一體化，根據(jù)統(tǒng)一的財務管理要求，完善財務資源的合理配置，才能更有利于的實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。

財務整合是并購方有效融合被并購方必要手段。并購動機理論之一的財務協(xié)同理論認為，并購會給企業(yè)財務帶來諸多資本性效益，通過并購可以實現(xiàn)稅務統(tǒng)籌收益，獲得經(jīng)營管理及財務協(xié)同效應。因此必須運用并購相關的理論來完善財務整合的策略，進行有效的財務整合實施，最終實現(xiàn)并購后的財務高效管理，最大限度地去提高并購協(xié)同效應，使企業(yè)的經(jīng)營和管理建立在良好的資產結構基礎上的，促進企業(yè)的順利成長和發(fā)展。

二、財務整合的目標

企業(yè)合并的目的是通過并購提升企業(yè)的核心經(jīng)營能力，完善企業(yè)業(yè)務和產品結構，以創(chuàng)造更高的產品附加價值和市場競爭優(yōu)勢。因此在財務整合、財務一體化建設的過程中，企業(yè)必須時刻堅持這個目標，將優(yōu)化財務資源配置、成本管理、風險管控、財務制度、財務組織和流程作為主要內容，通過合并后對母子公司實施統(tǒng)一規(guī)范的經(jīng)營管理戰(zhàn)略目標，最終確保并購整合的協(xié)同效應最大化發(fā)揮。

三、CY公司并購案例基本情況

2018年9月，CY有限公司使用自有資金收購其持有的OKI公司，本次交易價款共計1，728，995美元。CY公司于2017年9月以美元幣種通過向轉讓方指定的銀行賬戶匯款的方式支付轉讓對價，OKI是全球范圍內筆記本電腦鍵盤重要的供應商之一。

OKI公司因經(jīng)營管理不善導致資產負債率嚴重偏離正常軌道，經(jīng)營虧損嚴重，資金周轉困難、存貨積壓的局面。并購前，CY公司對OKI公司的情況進行了深入的調查，CY公司發(fā)現(xiàn)OKI公司銷售訂單管理缺失，公司的機器設備閑置率比較高，生產產能未達標，成本費用沒有得到合理管控，并且資本結構不合理，凈資產收益率偏低，融資成本高，企業(yè)經(jīng)營資金周轉不暢，企業(yè)的資產負債率接近90％。2017年起，OKI公司生產經(jīng)營徹底陷入困境，公司經(jīng)營持續(xù)虧損。

本次收購完成后，CY公司的主營業(yè)務將增加筆記本電腦鍵盤生產、銷售。通過收購，CY公司同時獲得OKI公司在筆記本電腦鍵盤設計以及生產制造方面積累的55項專利，可以充分發(fā)揮OKI公司在筆記本電腦鍵盤設計架構方面上的先進性，通過與CY公司在背光鍵盤模組方面專利的有效結合，實現(xiàn)生產制造流程的高度自動化，使得筆記本電腦鍵盤產品的結構更薄、重量更輕、背光效果更好。通過收購OKI公司，CY公司以現(xiàn)有業(yè)務板塊為基礎，實現(xiàn)了產品線向下游產品的延伸，有利于公司完善、提升產品結構，進一步拓展市場。本次交易不僅能夠增大CY公司收入規(guī)模，而且有助于CY公司進一步增強盈利能力、綜合競爭能力和持續(xù)發(fā)展能力。

四、并購后財務整合的優(yōu)化措施

（一）委派財務總監(jiān)的必要性

確定委派財務總監(jiān)的主要工作職責和任務，發(fā)揮財務總監(jiān)崗位的橋梁作用，實施對被并購企業(yè)的財務管理，對被并購企業(yè)財務工作提供業(yè)務支持和指導。執(zhí)行委派財務總監(jiān)報告機制，對被并購企業(yè)日常財務管理工作進行定期匯報，對于重大緊急事項進行及時匯報。同時CY公司財務部門也樹立服務于下屬企業(yè)的意識，及時提供必要的指導、支持、服務和培訓。

（二）財務核算體系的統(tǒng)一

對被并購企業(yè)原有財務核算人員進行會計核算及各項管理報表的培訓和指導，確保被并購企業(yè)按照CY公司的財務核算要求及會計政策進行會計核算，按照CY公司會計報表體系和管理報告要求進行日常上報。

（三）財務管理制度的統(tǒng)一

根據(jù)CY公司的財務管理制度基本要求，結合被并購企業(yè)業(yè)務工作流程和經(jīng)營特性，對企業(yè)原有的財務制度進行修訂更新與完善，補充建立必要的財務管理制度，刪除不合理不符合本公司要求制度與流程文件，主要包括資金收支審批制度和流程、會計核算制度、財務基本管理制度等，構建與CY公司統(tǒng)一的財務制度體系。

（四）建立全面預算管理

在OKI公司逐步建立與CY公司步調一致預算考核體系，在企業(yè)內部逐步推行業(yè)務預算、投融資預算和財務預算的全面預算管理思路。根據(jù)OKI公司經(jīng)營管理目標要求，完善相應的預算考核指標體系，細化分解各部門和各業(yè)務單元的預算考核指標，將全面預算管理的思路根植于OKI公司，便于后續(xù)的預算執(zhí)行分析與預算考核管理評價。

（五）建立統(tǒng)一的資金管理平臺

對企業(yè)投融資管理體系進行梳理，推進資金統(tǒng)一管理平臺。協(xié)調指導OKI公司的融資業(yè)務與CY公司融資管理平臺對接，在保證企業(yè)生產經(jīng)營穩(wěn)定開展的情況下，將OKI公司原有銀行信用管理體系逐步融入CY公司戰(zhàn)略合作融資管理平臺內，體現(xiàn)資金統(tǒng)一管理效應，降低OKI公司的融資成本，提升整個集團資金使用效益。

（六）利用CY公司的現(xiàn)有財務資源

在OKI公司開展稅務籌劃，對稅務優(yōu)惠資格獲取、政府科研項目立項等方面提供必要的指導和協(xié)助，降低OKI公司稅收成本，增加各項投資補助收益，提高整個企業(yè)的經(jīng)濟回報。

五、財務整合后財務指標評價

并購整合后，基于后續(xù)公司整體經(jīng)營狀況，在運用定性分析基礎上，可以參考當前國內外對經(jīng)營業(yè)績進行定量分析，結合財務考核指標的相關研究成果，將帕利普財務分析指標運用于企業(yè)的價值的評價，主要從盈利能力狀況、運營能力狀況、債務承擔風險和企業(yè)發(fā)展能力四個層面出發(fā)，構建一個由會計利潤指標和企業(yè)經(jīng)濟利潤指標相結合的財務指標分析體系。基于對于OKI公司的財務整合的效果評價，我們從財務整合內容出發(fā)，對OKI公司并購前后幾年的財務數(shù)據(jù)用盈利能力指標、償債能力評價和發(fā)展能力評估等幾個維度來評價企業(yè)的財務整合風險。

以上數(shù)據(jù)來自OKI公司2017-2021年度會計報表。

（一）OKI公司盈利能力評價

從盈利能力指標來看，反映企業(yè)主營業(yè)務盈利能力，其指標值越大，表明企業(yè)盈利能力越強，產品毛利率和公司凈利率的持續(xù)提升，說明企業(yè)的盈利能力持續(xù)增強。2017年至2021年度，OKI公司的銷售毛利率整體呈現(xiàn)上升趨勢，由此反饋，OKI公司在被并購后，公司產品毛利和公司凈利率持續(xù)提升，單位產品成本得到了改善，成本費用管控得到加強。主要原因是CY公司在并購OKI公司后，對其產品結構的調整，客戶進行整合，減小負毛利客戶增加優(yōu)質客戶的拓展，產量未大幅上升情況下，毛利大幅提升，客戶質量得到明顯改善。同時，OKI公司在2017年至2021年度，總資產報酬率和凈資產收益率也處于持續(xù)增長向好趨勢，這正好說明OKI公司的生產管理在逐步改善，資產加速周轉，產能得到很好釋放，公司管理水平大幅提升。在此期間，凈資產收益率呈現(xiàn)同步大幅增長狀態(tài)，這證實了OKI公司公司收入恢復增長，利潤水平得到改善?？傮w來看，OKI公司的經(jīng)濟效益持續(xù)改善與提升，公司呈現(xiàn)良性發(fā)展的態(tài)勢。

（二）OKI公司償債能力評價

公司償債能力通過流動比率及資產負債率來體現(xiàn)，而流動比率表達的是企業(yè)流動資產償還流動債務的能力，而速動比率體現(xiàn)的是速動資產償還流動負債的能力。由表1可知，OKI公司速動比率和流動比率呈現(xiàn)出償債能力持續(xù)提升，說明2017年-2021年，OKI公司的短期償債能力得到明顯改善。對于生產企業(yè)來說流動比率維持在1.5是處于安全區(qū)間。2018年后，OKI公司流動比率數(shù)值能夠達到正常水平，說明OKI公司的短期償債能力呈現(xiàn)明顯改善。資產負債率是綜合評價企業(yè)的負債水平，在表2中，我們可以發(fā)現(xiàn)，OKI公司的資產負債率2018年得到顯著改善，而后持續(xù)下降。生產企業(yè)的資產負債率的數(shù)值越低，說明償債能力越強，企業(yè)風險越小。根據(jù)上表數(shù)值我們可以得出，OKI公司的資產負債率已經(jīng)下降到合理區(qū)間。2017年至2021年數(shù)值較小，說明OKI公司的償債能力變得更好，經(jīng)營狀況得到明顯改善了，獲得收益的能力也在逐步提高。

（三）OKI公司發(fā)展能力評價

為了更充分說明OKI公司并購活動的有效性，我們選取了OKI公司2017年—2020年的會計報告及2021年財務預算，統(tǒng)計出并購前后的簡單財務數(shù)據(jù)，從上表1可以看出，2020和2021年銷售收入顯著，增長，主要是由于并購OKI公司后，OKI公司產品市場份額的占有率明顯增長，產品結構得到大幅改善。2018年后凈利潤穩(wěn)步增長，這是基于并購整合的產品結構持續(xù)優(yōu)化以及成本的降低，毛利率提升，同管理成本得到有效控制。受益于毛利率的提升以及費用率的下降，公司凈利潤保持增長，增長趨勢明顯。同時，從業(yè)務面來看2021年體現(xiàn)出OKI公司產品的市場需求大幅增加，開拓業(yè)務能力越強說明企業(yè)的盈利能力越強。在OKI公司并購整合的初期公司的業(yè)績狀況并沒有得到迅速的改善，主要是在逐步整合完成融合后，才能逐步持續(xù)呈現(xiàn)出了其強勁的發(fā)展動能，進而充分發(fā)揮了經(jīng)營整合及財務整合的協(xié)同效應，對并購后的CY集團公司的發(fā)展起到了積極的推動作用。

結束語

綜上所述，企業(yè)并購后財務整合是一項復雜且系統(tǒng)的管理工程。并購后企業(yè)財務管控體系的建立是企業(yè)并購后一個逐步完善融合的長期過程，并購企業(yè)和被并購企業(yè)只有在實現(xiàn)價值互補、合作雙贏，“1+1＞2”的前提下，管理效率和經(jīng)濟效益的提升才能得到體現(xiàn)，本文僅以CY公司并購OKI公司的財務整合為例，對企業(yè)并購的財務整合措施優(yōu)化進行了探索，企業(yè)要根據(jù)所實施的并購項目的具體情況，不斷探究與不斷摸索，才能發(fā)揮更好的并購整合作用。

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（作者單位：創(chuàng)元科技股份有限公司）