業(yè)財(cái)融合中財(cái)務(wù)BP崗位模式分析

侯炎

摘要：隨著財(cái)務(wù)BP（Business Operation）的興起，在企業(yè)管理中，BP逐漸取代了原來傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員管理。財(cái)務(wù)BP是將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)整合在一起，建立以客戶為中心、以項(xiàng)目為中心的新商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程與信息管理全過程深度融合的新型組織形式。本文簡單討論業(yè)財(cái)融合中財(cái)務(wù)BP的作用和現(xiàn)狀，并深入探討應(yīng)用措施，以供參考。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合；崗位；組織結(jié)構(gòu)

DOI：10.12433/zgkjtz.20231921

財(cái)務(wù)BP是業(yè)財(cái)融合的核心內(nèi)容，是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合過程，也是一個(gè)綜合管理過程。在企業(yè)經(jīng)營管理中，財(cái)務(wù)BP的作用體現(xiàn)在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、管控資金流、有效控制內(nèi)部價(jià)值鏈關(guān)鍵點(diǎn)等方面。

一、業(yè)財(cái)融合中財(cái)務(wù)BP的作用

（一）解決預(yù)算編制問題

傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法是成本中心預(yù)算+資金中心預(yù)算，財(cái)務(wù)BP會(huì)從公司整體成本中心出發(fā)分析影響產(chǎn)品成本和費(fèi)用的主要因素，以確定每一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)需要的資源。而傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法通常以年為單位，分月度進(jìn)行規(guī)劃。但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多企業(yè)都是跨季度甚至跨年經(jīng)營，需要財(cái)務(wù)BP幫助編制預(yù)算，意味著公司需要多一個(gè)部門、多一個(gè)員工參與管理。而傳統(tǒng)流程中，往往是財(cái)務(wù)經(jīng)理與財(cái)務(wù)BP兩個(gè)人對接項(xiàng)目，不利于項(xiàng)目的整體規(guī)劃和控制。

（二）解決融資問題

當(dāng)一個(gè)企業(yè)缺錢時(shí)，找到融資機(jī)構(gòu)具有重要作用。對于財(cái)務(wù)BP而言，可以匹配一家資金方或擔(dān)保方，也可以設(shè)計(jì)融資方案，還可以對接資本市場。

（三）解決內(nèi)部控制問題

財(cái)務(wù)BP可以從產(chǎn)品開發(fā)、工藝、流程、原材料選擇上提出合理建議，幫助企業(yè)更好地管理風(fēng)險(xiǎn)。例如，銷售部門在銷售提成上存在爭議過高，銷售部門和財(cái)務(wù)部門對此問題提出異議。

（四）解決成本節(jié)約問題

財(cái)務(wù)BP不是只給企業(yè)核算成本，而是幫助企業(yè)降低成本。財(cái)務(wù)BP是企業(yè)的首席財(cái)務(wù)官，主要職責(zé)包括協(xié)助 CEO制定戰(zhàn)略規(guī)劃、制定預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算方案、為業(yè)務(wù)部門提供融資與資金管理服務(wù)、負(fù)責(zé)日常成本管理和費(fèi)用控制，包括財(cái)務(wù)分析與考核，協(xié)助HR進(jìn)行員工績效評價(jià)體系及薪酬政策制定等。

二、業(yè)財(cái)融合中財(cái)務(wù)BP現(xiàn)狀

（一）對業(yè)財(cái)融合理解不深

很多財(cái)務(wù)BP不能正確理解業(yè)財(cái)融合的含義，在實(shí)際工作中，仍停留在對財(cái)務(wù)BP簡單理解上，而沒有深入到業(yè)財(cái)融合的內(nèi)涵中。首先，部分財(cái)務(wù)BP未能充分理解“業(yè)”與“財(cái)”的關(guān)系，將“業(yè)”作為財(cái)務(wù)BP的目標(biāo)，不重視“財(cái)”對業(yè)務(wù)及客戶的支持，忽視了財(cái)務(wù)BP本身是基于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)而發(fā)展起來的。其次，一些會(huì)計(jì)人員未認(rèn)識(shí)到“業(yè)”與“財(cái)”的關(guān)系。雖然大部分企業(yè)都非常重視業(yè)財(cái)融合，但在實(shí)際工作中未充分融合。最后，部分企業(yè)仍存在對業(yè)財(cái)融合認(rèn)識(shí)不足、實(shí)踐不夠的問題。從某種程度上來說，業(yè)財(cái)融合可以有效解決企業(yè)目前面臨的業(yè)務(wù)管理問題，在一定程度上提高運(yùn)營管理水平、降低風(fēng)險(xiǎn)，提高資金運(yùn)用效率，還能完善績效考核體系，促進(jìn)人才發(fā)展。

（二）組織結(jié)構(gòu)不完善

財(cái)務(wù)BP的組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)發(fā)展具有重要影響，不完善的組織結(jié)構(gòu)會(huì)造成很多問題。首先，在業(yè)務(wù)層面，由于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)之間沒有直接聯(lián)系，不能為業(yè)務(wù)部門提供及時(shí)全面的信息數(shù)據(jù)，也無法為業(yè)務(wù)部門決策提供依據(jù)。其次，在管理層面，企業(yè)內(nèi)部管理與控制體系中缺少財(cái)務(wù)BP模塊，財(cái)務(wù)BP對于管理體系的構(gòu)建作用不夠明顯。最后，在執(zhí)行層面，企業(yè)對財(cái)務(wù)BP的需求較大，但由于缺乏資金與人才等原因無法很好地滿足要求，都會(huì)影響財(cái)務(wù)BP在企業(yè)發(fā)展和決策中的作用發(fā)揮。因此，企業(yè)必須建立完善的組織結(jié)構(gòu)，明確各部門相關(guān)人員職責(zé)，確保各項(xiàng)工作有序進(jìn)行。

（三）人員素質(zhì)偏低

財(cái)務(wù)BP作為企業(yè)的“大腦”，自身的專業(yè)性很重要，財(cái)務(wù)人員需要具備較高水平、扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)，具備較強(qiáng)的分析能力和溝通能力。但許多企業(yè)忽視了崗位本身需要的專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備和較高技能水平。同時(shí)，很多企業(yè)在培訓(xùn)上缺乏系統(tǒng)性、針對性強(qiáng)的培訓(xùn)課程，不能達(dá)到企業(yè)要求。另外，一些企業(yè)雖然能為員工提供系統(tǒng)、科學(xué)的培訓(xùn)方式，但由于培訓(xùn)課程不夠、專業(yè)或內(nèi)容較復(fù)雜，導(dǎo)致培訓(xùn)效果不夠理想。

（四）缺乏有效的溝通機(jī)制和渠道

由于財(cái)務(wù)BP所處的是企業(yè)運(yùn)營中的前端部分，信息與業(yè)務(wù)之間存在著高度相關(guān)性和差異性。而由于業(yè)務(wù)流程中涉及范圍較廣、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，導(dǎo)致在內(nèi)部溝通機(jī)制和渠道上存在缺陷。企業(yè)缺乏完整有效且高效的組織結(jié)構(gòu)，部門之間缺少溝通渠道，員工之間缺乏有效的溝通和交流。由于缺少完善的信息系統(tǒng)平臺(tái)，導(dǎo)致無法傳遞和共享信息和數(shù)據(jù)，無法實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，不能真正發(fā)揮出財(cái)務(wù)BP的作用。

（五）信息化水平不高

財(cái)務(wù)BP要對業(yè)務(wù)信息進(jìn)行收集、分析和控制，并將結(jié)果反饋給業(yè)務(wù)人員，而這些來自財(cái)務(wù)信息的數(shù)據(jù)不能被直接使用。在實(shí)踐中，由于信息系統(tǒng)的缺乏導(dǎo)致信息不對稱現(xiàn)象嚴(yán)重，很多管理者不清楚資料的價(jià)值，容易出現(xiàn)資源浪費(fèi)、信息失真、工作效率低下等問題。在這一背景下，企業(yè)將大量的資金投入到基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上，而對于財(cái)務(wù)BP而言，這些基礎(chǔ)設(shè)施無法滿足業(yè)務(wù)需求。由于信息的不對稱，導(dǎo)致不同企業(yè)之間存在一定的差異性，需要財(cái)務(wù)BP花費(fèi)大量時(shí)間搜集和整理數(shù)據(jù)，找到有用的信息進(jìn)行分析和處理，需要借助財(cái)務(wù)BP系統(tǒng)。

（六）業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)分離

財(cái)務(wù)BP的核心功能是分析企業(yè)的業(yè)務(wù)和資金，將大量的信息通過數(shù)據(jù)分析、模型運(yùn)算等方法，形成決策。財(cái)務(wù)BP由業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩部分組成，二者不能獨(dú)立進(jìn)行。而在業(yè)財(cái)融合背景下，二者應(yīng)相互融合，互相促進(jìn)。大部分企業(yè)都將ERP作為管理的工具，將財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門分割開。而財(cái)務(wù)BP更多關(guān)注企業(yè)整體運(yùn)作的分析以及對資金流進(jìn)行測算并制定相應(yīng)的策略，會(huì)導(dǎo)致二者缺少交流，出現(xiàn)信息傳遞不及時(shí)或不準(zhǔn)確的情況。

三、業(yè)財(cái)融合中財(cái)務(wù)BP應(yīng)用措施

（一）加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合理念

在財(cái)務(wù)BP應(yīng)用中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，科學(xué)整合業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程。首先，應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營策略，建立適合的業(yè)財(cái)融合模式。其次，財(cái)務(wù)BP作為財(cái)務(wù)管理體系的重要組成部分之一，應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作之間的有效銜接。再次，在進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā)時(shí)，應(yīng)注重內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)控制，并注意對業(yè)務(wù)部門實(shí)施事前審計(jì)。最后，將管理會(huì)計(jì)理論引入業(yè)財(cái)融合領(lǐng)域中，管理會(huì)計(jì)主要針對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境相結(jié)合產(chǎn)生的一種管理工具。因此，在業(yè)財(cái)融合背景下，應(yīng)積極引入管理會(huì)計(jì)理論指導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，并運(yùn)用到財(cái)務(wù)BP中。

（二）強(qiáng)化組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)的同步管理

通過對業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的同步管理，財(cái)務(wù)BP可以更好地掌握企業(yè)經(jīng)營狀況、內(nèi)部成本消耗情況。首先，在業(yè)財(cái)融合模式下，應(yīng)強(qiáng)化對業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的同步管理。業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)應(yīng)建立更加緊密的聯(lián)系，直觀展現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、風(fēng)險(xiǎn)防控等問題。例如，將客戶關(guān)系管理系統(tǒng)納入業(yè)財(cái)融合平臺(tái)中，收集和分析客戶信息，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)評估和預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，對客戶進(jìn)行價(jià)值排序，并為后續(xù)的銷售計(jì)劃提供參考等。其次，通過建立統(tǒng)一的經(jīng)營指標(biāo)體系，建立職能部門之間的溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息的共享。最后，強(qiáng)化對組織目標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的同步管理，通過財(cái)務(wù)BP將目標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行銜接、溝通和考核，確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

（三）構(gòu)建流程優(yōu)化控制體系

流程優(yōu)化控制是在業(yè)財(cái)融合背景下，通過對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全方位管理，并將財(cái)務(wù)BP的核心內(nèi)容與業(yè)務(wù)流程相融合，形成以流程為基礎(chǔ)、體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的控制體系。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化控制時(shí)，要結(jié)合業(yè)務(wù)需求分析企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)，確定存在的問題以及優(yōu)化方向。財(cái)務(wù)BP是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化控制工作體系中的重要環(huán)節(jié)，在進(jìn)行財(cái)務(wù)BP設(shè)計(jì)時(shí)，要以財(cái)務(wù)BP為核心構(gòu)建內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)。首先，制定完善的工作計(jì)劃和工作內(nèi)容。其次，注重對財(cái)務(wù)BP相關(guān)信息及資源的收集，通過分析財(cái)務(wù)BP掌握的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)需求，發(fā)現(xiàn)存在的問題。最后，通過構(gòu)建內(nèi)部價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)對不同環(huán)節(jié)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制，從而使各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)有效銜接和流轉(zhuǎn)，促進(jìn)流程改進(jìn)。在完成內(nèi)部價(jià)值鏈分析后，可根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境對各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行有效控制完成財(cái)務(wù)BP設(shè)計(jì)工作。

（四）搭建財(cái)務(wù)BP組織機(jī)構(gòu)、崗位及人員配置框架

建立以財(cái)務(wù)BP為核心的企業(yè)經(jīng)營管理模式，財(cái)務(wù)BP人員配置必須具備以下能力，強(qiáng)烈的財(cái)務(wù)專業(yè)意識(shí)和業(yè)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)，較強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析能力，快速理解和分析數(shù)據(jù)及信息，及時(shí)準(zhǔn)確地向業(yè)務(wù)部門傳遞最新的決策信息，綜合協(xié)調(diào)能力和溝通能力，與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效溝通并及時(shí)反饋，較強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)，更好地為一線業(yè)務(wù)人員提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)和支持。

（五）明確財(cái)務(wù)BP管理流程

企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化對財(cái)務(wù)BP工作開展提出了新的挑戰(zhàn)，需要對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。在業(yè)務(wù)層面，要從以下方面著手：首先，將財(cái)務(wù)BP工作與業(yè)務(wù)整合為一體，例如，將財(cái)務(wù)BP工作納入業(yè)務(wù)流程中。其次，將財(cái)務(wù)BP管理職能與業(yè)務(wù)管理職能相融合。再次，明確內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和流程再造機(jī)制。建立能夠高效、全面、準(zhǔn)確地獲取與傳遞信息的系統(tǒng)，從組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)體系兩個(gè)方面梳理內(nèi)部流程。最后，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)BP的作用，通過溝通協(xié)調(diào)等方式，提高企業(yè)各個(gè)部門之間的工作效率。

（六）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理

業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)管理過程中無法避免的，這一點(diǎn)在各行業(yè)都較突出。例如，銷售產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)、市場價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)等。業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不僅表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，還表現(xiàn)在其他方面，例如，市場環(huán)境變化導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格降低、銷售不能正常盈利等，對此，第一，應(yīng)建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，識(shí)別業(yè)務(wù)流程中的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，建立相應(yīng)的防范措施和控制方法。第二，加強(qiáng)內(nèi)部控制體系建設(shè)。提高全員參與度和員工培訓(xùn)，定期對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃教育，加強(qiáng)績效考核和薪酬激勵(lì)等。第三，強(qiáng)化外部監(jiān)控，建立內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制、健全內(nèi)控制度，對部門的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)按照內(nèi)部控制規(guī)定執(zhí)行。

（七）推進(jìn)信息化建設(shè)

財(cái)務(wù)BP不僅要運(yùn)用到業(yè)務(wù)流程中，也要借助信息化建設(shè)整合和分析企業(yè)的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并運(yùn)用到企業(yè)決策中，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)化、財(cái)務(wù)的電算化。在財(cái)務(wù)管理方面，強(qiáng)化信息化建設(shè)，例如，建立基于ERP等企業(yè)信息化系統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)采集平臺(tái)，通過與 ERP系統(tǒng)及相關(guān)財(cái)務(wù)軟件間的連接，實(shí)時(shí)采集、存儲(chǔ)和分析各類原始數(shù)據(jù)并形成相關(guān)報(bào)表。在業(yè)財(cái)融合方面，建立業(yè)財(cái)融合組織結(jié)構(gòu)，以“數(shù)據(jù)流”為核心思想、以“業(yè)務(wù)流”為導(dǎo)向建立基于業(yè)務(wù)的信息化系統(tǒng)建設(shè)，通過對業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)間的連接，實(shí)現(xiàn)流程管控以及決策支撐。

四、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)進(jìn)行業(yè)財(cái)融合的過程中，合理運(yùn)用財(cái)務(wù)BP具有重要意義，需要結(jié)合實(shí)際情況，了解財(cái)務(wù)BP的優(yōu)勢，通過加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合理念、搭建組織機(jī)構(gòu)、構(gòu)建控制體系等措施，確保業(yè)財(cái)融合有效進(jìn)行，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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