城商行存量異地分行發(fā)展策略分析

王金召　王震

新常態(tài)下，我國城商行跨區(qū)域發(fā)展已進入由外延式規(guī)模擴張向內(nèi)涵式集約發(fā)展的新階段，城商行存量異地分行如何避免包商銀行事件、錦州銀行事件之類的風險事件再次發(fā)生，值得深思。本文回顧了我國城商行跨區(qū)域發(fā)展的歷史，分析了我國城商行異地分行存在的問題，提出城商行跨區(qū)域發(fā)展的相關(guān)建議。

城商行異地分行發(fā)展歷史及現(xiàn)狀

自1995年我國第一家城商行——深圳城市商業(yè)銀行成立起，我國城商行如雨后春筍般迅速崛起并發(fā)展壯大，數(shù)量從2006年的113家上升至2010年的147家，2016—2019年一直穩(wěn)定在134家，2020—2022年因兼并重組等原因相繼下降至133家、128家和125家；資產(chǎn)和負債規(guī)模分別于2012年突破10萬億元、2015年突破20萬億元、2018年突破30萬億元、2021年突破40萬億元，2022年末資產(chǎn)和負債規(guī)模分別達到49.88萬億元和46.17萬億元；總資產(chǎn)和總負債占銀行業(yè)金融機構(gòu)的比例由2010年末的8.3%和8.3%分別上升至2022年末的13.4%和13.5%。28年間，我國城商行經(jīng)歷了從無到有、從小到大、從粗放式經(jīng)營到現(xiàn)代集約式經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，成為我國多層次銀行體系的重要組成部分，在支持區(qū)域?qū)嶓w經(jīng)濟發(fā)展和中小企業(yè)融資方面發(fā)揮著重要作用。

我國城商行成立之初，定位為地方金融機構(gòu)，業(yè)務在單一城市開展，并形成了“服務地方經(jīng)濟，服務中小企業(yè)，服務城市居民”的業(yè)務特色，但地域限制了業(yè)務經(jīng)營的發(fā)展空間，城商行迫切需要沖破這一壁壘，于是要求跨區(qū)域發(fā)展的呼聲日益高漲。2006年4月，上海銀行寧波分行成立，邁出了城商行跨區(qū)域設立異地分行的第一步。截至2022年，我國大多數(shù)城商行通過省內(nèi)設立異地分支機構(gòu)的形式實現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營，其中有28家城商行跨省設立了分支機構(gòu)，8家城商行跨省分行數(shù)量在5家（含）以上，部分城商行如上海銀行、廈門國際銀行還實現(xiàn)了境外布局。

從監(jiān)管政策變化角度看，我國城商行跨區(qū)域發(fā)展大致經(jīng)歷了四個階段。

監(jiān)管禁止階段（1995—2005年）。這一時期，我國城商行資產(chǎn)負債規(guī)模較小、風險管控能力較弱，監(jiān)管機構(gòu)對城商行的約束較強，城商行基本都在發(fā)起地城市經(jīng)營開展業(yè)務。

監(jiān)管放松階段（2006—2010年）。2006年，城商行迎來了跨區(qū)域經(jīng)營的春天，原中國銀監(jiān)會發(fā)布了《中資商業(yè)銀行行政許可事項實施辦法》《城市商業(yè)銀行異地分支機構(gòu)管理辦法》等政策制度，明確了城商行設立異地分支機構(gòu)的相關(guān)要求，放寬了跨區(qū)域發(fā)展的準入條件，我國城商行跨區(qū)域發(fā)展由此拉開序幕，不少城商行通過兼并、重組、引資、上市等方式實現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng)營。2009年，原中國銀監(jiān)會出臺了《關(guān)于中小商業(yè)銀行分支機構(gòu)市場準入政策的調(diào)整意見（試行）》，符合條件的中小商業(yè)銀行在相關(guān)地域范圍內(nèi)設立分支機構(gòu)不再受數(shù)量指標控制，尤其是將省內(nèi)設立異地分支機構(gòu)的審批權(quán)限下放給各省銀監(jiān)局，城商行跨區(qū)域發(fā)展步伐于是明顯加快，僅2010年就有65家城商行跨區(qū)域設立異地分支機構(gòu)103家，其中30家城商行跨省設立了42家異地分行。

降溫調(diào)整階段（2011—2016年）。在快速擴張的浪潮中，由于忽視內(nèi)部風險管控，城商行異地分行逐步暴露出一些問題。煙臺銀行和齊魯銀行票據(jù)案、漢口銀行擔保糾紛案等案件的發(fā)生，引起監(jiān)管機構(gòu)重新思考和審視城商行跨區(qū)域經(jīng)營問題。2011年4月，原中國銀監(jiān)會表示，在審批城商行設立異地分支機構(gòu)時將重點審核風險控制能力，城商行跨區(qū)域經(jīng)營熱潮全面降溫。

扶持避險階段（2017年至今）。2017年以后，監(jiān)管機構(gòu)實行差別準入、分級監(jiān)管、扶持避險等一系列措施，處理化解了包商銀行事件、錦州銀行事件等風險事件，對資質(zhì)較好的城商行仍然允許其跨區(qū)域經(jīng)營，守住了不發(fā)生系統(tǒng)性風險的底線。

從實踐看，經(jīng)營地域的突破可以為城商行注入新的發(fā)展動力。例如，2020年浙江省某大型上市城商行異地分行存款占全行存款的比例高達69%，異地分行貸款占全行貸款的比例高達54%，異地分行對全行經(jīng)濟利潤（EVA）貢獻度高達66%。不過，部分學者認為城商行跨區(qū)域經(jīng)營會削弱總行對分行的監(jiān)督能力，降低城商行的整體風險控制水平，損害城商行的整體經(jīng)營績效。例如，王擎、薛超等研究發(fā)現(xiàn)，城商行跨區(qū)域經(jīng)營程度越高，銀行資產(chǎn)收益率越低，銀行風險管理水平也越低。

城商行異地分行發(fā)展存在的問題

跨區(qū)域經(jīng)營是城商行提升品牌能力、擴大生存空間和提升管理能力的重要抓手，但城商行在跨區(qū)域發(fā)展中也面臨諸多問題。

屬地優(yōu)勢消失，業(yè)務發(fā)展不易。城商行在發(fā)起地深耕，容易在發(fā)起地政府、企業(yè)和市民心中積累了較好的口碑，并不斷積累人脈和地緣優(yōu)勢。例如發(fā)起地政府可將基礎設施建設等優(yōu)質(zhì)城投項目交給城商行承辦，也可將地方國企工資代發(fā)、市民水電費代收等優(yōu)質(zhì)金融服務項目交由城商行承辦。城商行到異地設立分支行后，人脈、地緣和品牌優(yōu)勢喪失，異地政府在財政存款、社保和住房公積金等長期穩(wěn)定的存款業(yè)務上對外來城商行的支持力度下降，異地市民對外來城商行的認可度也不高，從而導致城商行異地分行業(yè)務發(fā)展較為緩慢。例如2021年，某中部上市城商行異地分行的存款、貸款、經(jīng)濟利潤、對公營業(yè)收入、零售營業(yè)收入占全行的比重分別為26.8%、28.59%、32.86%、33.68%、17.19%，該城商行異地分行在全行的業(yè)務占比相對較低，整體貢獻度不高；2019—2021年，某東部大型上市城商行省內(nèi)異地分行的網(wǎng)點數(shù)在全行的占比由37.37%增至41.66%，員工占比由33.93%增至35.71%，而資產(chǎn)占比僅由30%增至30.52%，資產(chǎn)增速滯后于網(wǎng)點、員工的增速。

管理半徑延伸，管理難度加大。城商行設立異地分行后，管理模式由“總行-支行”向“總行-分行-支行”架構(gòu)轉(zhuǎn)變，管理鏈條拉長，如何構(gòu)建一個市場響應快、執(zhí)行時滯短、客戶貼合度高的管理模式，成為城商行新的課題。一是總行距離異地分行較遠，對異地分行的風險管控能力較為薄弱，內(nèi)控有效性降低。同時，異地分行為迅速做大規(guī)模，普遍存在重規(guī)模、輕質(zhì)量、重速度、輕效益的傾向，導致資產(chǎn)質(zhì)量差、不良資產(chǎn)率高等問題，優(yōu)化內(nèi)部控制體系、提升對異地分行的風險管控水平，對總行提出了新的要求。二是總行缺乏對異地分行的動態(tài)差異化授權(quán)及授權(quán)后評價機制，總行如何在管好人、財、物的前提下充分激活異地分行經(jīng)營活力，如何避免“一管就死、一放就亂”的局面，成為城商行新的挑戰(zhàn)。三是異地分行成立后，前臺、中臺、后臺需要補充大量管理人員，且相關(guān)管理人員需要承擔上承總行、下啟支行的銜接工作，這對分行管理人員的能力和經(jīng)驗提出了更高要求。

客群基礎薄弱，傳統(tǒng)業(yè)務發(fā)展模式承壓。一是對公客群結(jié)構(gòu)不合理，城商行異地分行成立之初，為迅速做大資產(chǎn)規(guī)模，往往將政府平臺和房地產(chǎn)企業(yè)作為業(yè)務拓展的主陣地，而忽視挖掘小微企業(yè)、科創(chuàng)企業(yè)等腰部客群，對公客群基礎薄弱成為異地分行業(yè)務轉(zhuǎn)型發(fā)展的短板。二是異地分行零售客群總量雖相對可觀，但往往是價值客戶占比偏低、利潤貢獻度有限。三是異地分行往往依靠保證金存款、存單質(zhì)押等派生存款方式做大負債規(guī)模，忽視通過企業(yè)交易結(jié)算業(yè)務提升存款留存率，忽視通過公私聯(lián)動挖掘儲蓄存款潛力，在監(jiān)管機構(gòu)要求壓降派生存款的背景下，異地分行傳統(tǒng)業(yè)務發(fā)展模式難以為繼。

物理網(wǎng)點較少，渠道產(chǎn)品發(fā)展緩慢。城商行異地分行網(wǎng)點渠道建設不具備優(yōu)勢，社區(qū)銀行和離行式自助設備較少，導致其網(wǎng)點輻射能力和拓客能力受限。同時，因技術(shù)開發(fā)能力較弱、IT核心人才稀缺，城商行手機銀行、網(wǎng)上銀行和智能交互終端等電子化渠道發(fā)展較為緩慢，電子銀行產(chǎn)品功能也較為單一，客戶接受程度不高，制約了異地分行電子化渠道的獲客能力。

產(chǎn)品同質(zhì)同構(gòu)，缺乏特色化和差異化競爭力。受限于自身規(guī)模和產(chǎn)品研發(fā)實力，城商行所提供的產(chǎn)品大多是向國有大行和股份制銀行學習而來，缺乏創(chuàng)新性和核心競爭力，缺乏科學明晰的異地發(fā)展策略。

城商行異地分行發(fā)展策略及建議

在本地經(jīng)營優(yōu)勢無法充分發(fā)揮的背景下，城商行跨區(qū)域經(jīng)營要想健康可持續(xù)發(fā)展，需要進一步優(yōu)化總分支組織管理架構(gòu)，提升風險管理能力，大力發(fā)展小微金融、科創(chuàng)金融、市民金融和鄉(xiāng)村金融，加大產(chǎn)品創(chuàng)新，走差異化、特色化發(fā)展道路，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

優(yōu)化總分支組織管理架構(gòu)，厘清總分支職責邊界。城商行應進一步厘清總行、分行和支行之間的功能定位與職責邊界，形成各司其職、各負其責的組織體系。一是總行應強化戰(zhàn)略管理、決策中心、組織協(xié)調(diào)、資源配置和服務等職能，通過條線管理、產(chǎn)品開發(fā)、渠道開發(fā)、品牌管理、中后臺支撐等職能，有效促進分支行在既定戰(zhàn)略下開展業(yè)務。二是異地分行可擇機設立對公、小微、零售等前臺業(yè)務管理部門及授信審批、風險合規(guī)、計劃財務和綜合行政等中后臺支撐部門，并對下轄支行進行管理，充分釋放總行管理精力。異地分行相關(guān)部門可由總行對口部門及分行雙線管理，確保分行在區(qū)域市場統(tǒng)籌營銷管理、績效考核、資源配置與協(xié)調(diào)職能，確保分行根據(jù)區(qū)域特點制定切實可行的業(yè)務拓展方案，確?？傂袘?zhàn)略及經(jīng)營目標在異地區(qū)域的落實和執(zhí)行。例如，異地分行負責授信審批、風險合規(guī)管理的負責人可由總行派駐管理，同時向總行和分行匯報工作，在保證效率的情況下加強總行對異地分行的風險管控。三是異地分行下轄支行作為業(yè)務營銷的橋頭堡，主要職能應定位在業(yè)務拓展、客戶營銷和服務上，下轄支行一般不需要設立業(yè)務部門，由對公、零售、小微等業(yè)務團隊作為業(yè)務拓展和服務的渠道，且業(yè)務團隊的績效考核由分行相關(guān)業(yè)務部門進行垂直管理，提高下轄支行的專業(yè)化服務能力及運營效率。

加強總分行風險管理聯(lián)動，提升風險管理水平。一是根據(jù)業(yè)務發(fā)展規(guī)模及異地分行開設情況，進一步健全內(nèi)控管理體系，適時調(diào)整風險管理架構(gòu)，提升總行對異地分行的風險管理水平。例如，總行風險管理部門可向異地分支機構(gòu)派駐風險經(jīng)理，風險經(jīng)理在業(yè)務營銷前端對客戶經(jīng)理及企業(yè)進行業(yè)務風險管理輔導，實現(xiàn)風險管理與業(yè)務營銷的平行作業(yè)、相互促進。這樣既可提高異地分行的業(yè)務營銷效率，也可確?？傂袑Ξ惖胤中酗L險管理的獨立性及有效性。二是加大風險管理培訓，向異地分行全面宣貫總行風險管理的目標、方向及偏好，打造特色內(nèi)控及合規(guī)文化，強化員工的風險意識和合規(guī)意識，持續(xù)提升異地分行的風險管理能力。三是依據(jù)異地分行經(jīng)營指標（存貸款規(guī)模、資產(chǎn)收益率和成本費用率等）、風險控制指標（不良率、逾期率和案件發(fā)生率等）、所在地經(jīng)濟總量及金融市場發(fā)展指標（GDP、人均GDP和金融機構(gòu)存貸款余額等），對異地分行實施動態(tài)、差異化授權(quán)及后評價制度，使異地分行在授權(quán)范圍內(nèi)獨立開展業(yè)務經(jīng)營、績效考核等工作，充分激發(fā)分行的經(jīng)營管理活力，提升異地分行風險管理的有效性。

優(yōu)化異地分行網(wǎng)點布局，建設標準化網(wǎng)點。城商行異地分行可遵循集約化理念，重點研究所在地目標消費者和目標市場的特點，在調(diào)研城市規(guī)劃和金融需求的基礎上，根據(jù)行政區(qū)、商務區(qū)、商業(yè)區(qū)、工業(yè)區(qū)、文化區(qū)、居住區(qū)等區(qū)域劃分對網(wǎng)點進行布局，并依據(jù)職能定位將網(wǎng)點區(qū)分為全業(yè)務型、小微支行、科創(chuàng)支行、社區(qū)支行等不同類型，建立布局合理、功能完善的網(wǎng)點服務體系，從而提升異地分行的網(wǎng)點輻射能力和拓客能力。

大力發(fā)展小微金融和科創(chuàng)金融，加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度。城商行異地分行應堅持“做小、做精、做專”的特色化、差異化定位，摒棄壘大戶思想，規(guī)避授信集中度較高和大額不良風險。一是加大小微、科創(chuàng)產(chǎn)品創(chuàng)新力度，不斷在產(chǎn)品創(chuàng)新、服務迭代上提升營銷質(zhì)效，不斷改善客戶體驗。例如，科創(chuàng)企業(yè)普遍具備輕資產(chǎn)的特點，城商行可創(chuàng)新開發(fā)知識產(chǎn)權(quán)質(zhì)押貸款業(yè)務，精準賦能科創(chuàng)企業(yè)發(fā)展。二是做大做深小微、科創(chuàng)金融客群，積極對接政府工信、科技、金融等部門，通過白名單營銷、銀稅互動等方式，實現(xiàn)業(yè)務提質(zhì)上量的目標。三是充分運用大數(shù)據(jù)、風控模型等科技支撐手段，搭建供應鏈小微、科創(chuàng)金融的“場景+科技+數(shù)據(jù)+金融”生態(tài)體系，為產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)及其上下游客戶提供集支付、結(jié)算、融資為一體的綜合金融服務，為本地產(chǎn)業(yè)補鏈、延鏈、強鏈、拓鏈增添金融亮色。四是以支持小微、科創(chuàng)企業(yè)園建設為契機，推進對入園小巨人、專精特新企業(yè)的“引鳳”工作，對入園企業(yè)加大工資代發(fā)、社?？?、信用卡等產(chǎn)品的推廣力度，加大公私聯(lián)動場景應用。五是加強與地方政府、監(jiān)管機構(gòu)的聯(lián)系，爭取獲得國開行轉(zhuǎn)貸資金、政府政策性業(yè)務利息補貼及科創(chuàng)獎勵資金支持，為進一步支持普惠金融和科創(chuàng)企業(yè)發(fā)展謀勢蓄力。

大力發(fā)展市民金融，打造市民金融生態(tài)圈。城商行異地分行要依據(jù)本地市民特點，圍繞市民衣、食、住、行、娛等各個領域，打造便民、利民、惠民的金融服務體系。一是豐富市民金融產(chǎn)品，為廣大市民提供財富管理、智慧銀行、水電費和社保繳納等全方位金融服務，通過豐富的金融產(chǎn)品不斷提升客戶黏性，提升市民金融服務質(zhì)效。二是以打造社區(qū)場景生態(tài)金融為抓手，堅持貼近百姓、走進社區(qū)，融入社區(qū)網(wǎng)格化治理，推進基層網(wǎng)點與社區(qū)周邊商戶建立異業(yè)聯(lián)盟；通過收單業(yè)務、滿減消費券等活動深度融入社區(qū)居民生活；通過親子活動、露天電影、免費理發(fā)等活動挖掘和深耕社區(qū)居民客群，形成與社區(qū)居民共建、共創(chuàng)、共榮的發(fā)展格局，打造市民金融生態(tài)閉環(huán)。

大力發(fā)展鄉(xiāng)村金融和惠農(nóng)業(yè)務，助力鄉(xiāng)村振興。目前我國農(nóng)村地區(qū)金融發(fā)展程度仍然較低，農(nóng)民群眾的金融服務獲得感仍然較弱。農(nóng)村地區(qū)是城商行發(fā)展普惠金融業(yè)務的藍海市場，城商行異地分行發(fā)展鄉(xiāng)村金融和惠農(nóng)業(yè)務必然大有可為。一是充分發(fā)揮縣域網(wǎng)點橋頭堡作用，在縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)及下屬行政村開辦“農(nóng)村普惠金融綜合服務點”，依托惠農(nóng)站點為農(nóng)民群眾提供助農(nóng)取款、轉(zhuǎn)賬匯款、代理繳費等金融服務，在惠農(nóng)站點舉辦人民幣真?zhèn)舞b別、防范非法集資、反電信詐騙等各類普及金融知識的宣傳活動，提升當?shù)剞r(nóng)村群眾金融素養(yǎng)，打通惠農(nóng)金融服務的“最后一公里”。二是搭建惠農(nóng)場景生態(tài)圈，圍繞農(nóng)村居民生產(chǎn)、生活、社交等場景，在惠農(nóng)站點提供送醫(yī)下鄉(xiāng)等非金融服務，提升銀行在本區(qū)域的口碑及市場影響力。三是深挖惠農(nóng)優(yōu)質(zhì)客群，做好村醫(yī)、村教、村商及外出務工人員等客群的開拓工作。例如，開拓鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府、學校、村辦企業(yè)等批量工資代發(fā)和社?？I(yè)務。四是聚焦農(nóng)業(yè)升級、農(nóng)民發(fā)展、農(nóng)村進步，持續(xù)加大涉農(nóng)貸款投放力度，切實將信貸資金運用于鄉(xiāng)村振興。例如，用好脫貧人口小額信貸和精準扶貧企業(yè)貸款政策，推廣“黨建+金融”模式，圍繞鄉(xiāng)村基礎設施建設、鄉(xiāng)村特色產(chǎn)業(yè)發(fā)展、種業(yè)振興等重點領域，強化金融產(chǎn)品和服務創(chuàng)新，滿足鄉(xiāng)村振興多樣化、多層次的金融需求。

（作者單位：鄭州銀行新鄉(xiāng)分行）

責任編輯：楊生恒