集團化企業(yè)如何構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系探析

趙太周

雙源建工集團成都有限公司

一、引言

全面預(yù)算管理作為一個控制系統(tǒng)和價值管理手段，在企業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。但是在當(dāng)前大部分企業(yè)的運用過程中，預(yù)算管理體系簡單，預(yù)算僅僅聚焦在完成企業(yè)財務(wù)指標(biāo)，但對資金如何才能承擔(dān)支持計劃，推動企業(yè)的利潤增長以及核心能力的提升，都沒有深刻的考量。所以通過戰(zhàn)略控制的思路與手段來建立基于目標(biāo)導(dǎo)向的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，使預(yù)算管理既能在短期內(nèi)成為有效實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的手段，又能在長期上承擔(dān)起落實戰(zhàn)略、培養(yǎng)企業(yè)長期價值的責(zé)任。

二、企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的概述

戰(zhàn)略導(dǎo)向是企業(yè)在管理過程之中的眾多導(dǎo)向之一，管理導(dǎo)向還包括以經(jīng)濟利益為目標(biāo)的財務(wù)導(dǎo)向、以社會責(zé)任為目標(biāo)的社會導(dǎo)向、以保護環(huán)境為目標(biāo)的環(huán)保導(dǎo)向等等。而戰(zhàn)略導(dǎo)向以企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略為目標(biāo)。相比于其他導(dǎo)向而言，這是企業(yè)為實現(xiàn)長期的存在與發(fā)展，在統(tǒng)籌考慮企業(yè)自身情況與外部環(huán)境的重要基礎(chǔ)上進行的一個兼具全域性與長期性的規(guī)劃。戰(zhàn)略對企業(yè)的成功越來越重要，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像一艘沒有舵的船，只會在原地打轉(zhuǎn)，不知駛向何處。因而若將戰(zhàn)略導(dǎo)向與存在著短視、單一的全面預(yù)算管理體系相結(jié)合，則能夠取長補短，進而將全面預(yù)算管理體系這把劍打磨得更加鋒利，發(fā)揮出它可以發(fā)揮的最大功效，讓企業(yè)的管理效率更上一層樓。

三、傳統(tǒng)全面預(yù)算體系的概述

全面預(yù)算體系由預(yù)算主體、預(yù)算周期、預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算維度等要素構(gòu)成。通過如何有效地整合一個企業(yè)內(nèi)部的各種組織架構(gòu)、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)、資本、信息渠道以及各類人才資源，從而進一步明確一個企業(yè)的各個職能部門之間以及內(nèi)部所有相關(guān)人員之間的相互責(zé)任義務(wù)和監(jiān)督權(quán)利，以此來達到對企業(yè)的內(nèi)部管理資源進行有效、合理配置，使企業(yè)的長短期目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度經(jīng)營計劃有機的協(xié)調(diào)，從而整合企業(yè)集團及其各個分部的目標(biāo)，通過預(yù)算的編制、實施和修正，繼而促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地“落地”，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)保駕護航。預(yù)算管理研究的發(fā)展早期主要屬于一種以學(xué)習(xí)總結(jié)管理實踐的技術(shù)理論與管理方法理論為主線的預(yù)算管理研究階段，二戰(zhàn)結(jié)束以后，權(quán)變論與科學(xué)管理理論研究的共同發(fā)展，促使全面預(yù)算管理研究變成貫穿了現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部預(yù)算管理研究的一個核心要義，20世紀(jì)的80年代，管理學(xué)家們又開始把經(jīng)濟代理學(xué)理論、戰(zhàn)略與管理、心理學(xué)、組織行為學(xué)研究等多種交叉的學(xué)科理論知識的綜合研究運用推廣到了全面的預(yù)算與管理上來，大大增強了企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)力，切實保障了公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的高效運行。

四、傳統(tǒng)全面預(yù)算體系存在的問題

傳統(tǒng)全面預(yù)算體系雖然是基于企業(yè)發(fā)展構(gòu)建的綜合性預(yù)算體系，但是從企業(yè)實際構(gòu)建、應(yīng)用的實際情況來看，其中卻表現(xiàn)出較多的不足之處，如：過于重視財務(wù)，對經(jīng)營戰(zhàn)略存在輕視；預(yù)算管理模式較為固定單一等。這些問題都在很大程度上影響到企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算體系的效果和作用，進而對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展造成不良影響，下文主要對傳統(tǒng)全面預(yù)算體系中存在的問題展開具體分析。

（一）過于重視財務(wù)目標(biāo)而忽視企業(yè)核心利益的實現(xiàn)

企業(yè)成立即把盈利作為目的，財務(wù)目標(biāo)最為直觀。傳統(tǒng)模式的全面預(yù)算管理只是將目標(biāo)全面的管理局限于成本的最小化和收入利益的最大化上，只關(guān)注于財務(wù)指標(biāo)的完成。因而往往會導(dǎo)致長期戰(zhàn)略計劃混亂的后果，缺少全面預(yù)算與戰(zhàn)略預(yù)算的結(jié)合，一些預(yù)算主體在實施短期計劃中往往因過度關(guān)注財務(wù)而輕視戰(zhàn)略，而偏離整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）機制較為單一僵化

傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理模式較為固定單一，主要包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三個部分。在預(yù)測經(jīng)濟事項、核算財務(wù)結(jié)果上能夠?qū)ζ髽I(yè)起到監(jiān)督與管控的作用，但是在預(yù)算的數(shù)字背后，究竟存在怎樣的緣由，常常存在著分析不夠透徹，閉門造車的典型問題。對同業(yè)競爭、潛在的新進入者、產(chǎn)品迭代、供應(yīng)商和客戶的“邁克·波特五力模型”的變化，難以及時反饋至企業(yè)的日常經(jīng)營管理中，因而遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能發(fā)揮出它的最大作用。

（三）缺乏全面預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算的結(jié)合

全面預(yù)算是以權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合的內(nèi)部責(zé)任單位為核心的預(yù)算制度，通過監(jiān)督、激勵和分配相結(jié)合的職能，對企業(yè)的內(nèi)部治理進行了全方位、綜合性的管理。自從20世紀(jì)20年代美國通用電氣，杜邦和通用公司創(chuàng)立了全面預(yù)算管理，這種方式迅速成為現(xiàn)代大型商業(yè)公司的常規(guī)工作流程。在我國，市場經(jīng)濟制度日趨健全，市場競爭日趨加劇，作為市場經(jīng)濟中的一個自負(fù)盈虧的經(jīng)濟組織，企業(yè)的運作方式也在發(fā)生變化，從“計劃”到“預(yù)算”。全面預(yù)算管理的理念與方法越來越受到企業(yè)界和企業(yè)家的重視。預(yù)算只是手段，戰(zhàn)略才是目的。預(yù)算是為戰(zhàn)略的達成而服務(wù)，所有的預(yù)算的制定必須從戰(zhàn)略出發(fā)，以確保經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。故而，作為戰(zhàn)略使用工具的全面預(yù)算不能僅僅用于“預(yù)算”，必須按照公司的總體運營指導(dǎo)思想來制定和實施，否則，預(yù)算就會成為公司的短期行為，對公司的長期發(fā)展不利。

五、將戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理結(jié)合起來的基本策略

面對著越來越激烈的競爭環(huán)境，對企業(yè)全面預(yù)算管理工作有更高的要求，需要企業(yè)在制定全面預(yù)算管理制度、進行全面預(yù)算監(jiān)督管理的過程中，將它與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，推進和企業(yè)的有機融合，以企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展視角進行全面預(yù)算管理工作，這樣讓企業(yè)可以得到更為健康的發(fā)展，在市場環(huán)境中始終保持較強的綜合競爭力。

（一）利用平衡計分卡把計劃控制與全面計劃控制連接起來

為了進行戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理的有機統(tǒng)一，必須把戰(zhàn)略管理與整體預(yù)算管理有機地聯(lián)系在一起。

平衡計分卡是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四大層面上，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解轉(zhuǎn)換為具體的、互相制衡的績效評估系統(tǒng)，并由此實現(xiàn)有效績效管理及促進企業(yè)全面預(yù)算管理。這是一種綜合的績效評估系統(tǒng)，既要重視財務(wù)績效的評估，又要重視非財務(wù)表現(xiàn)的評估，以便在各個生命周期的各個階段，根據(jù)市場的外部環(huán)境和公司所采用的策略，為各個方面制定合適的評估指標(biāo)，并給予不同的權(quán)重。在此基礎(chǔ)上建立起了彼此聯(lián)系，并互相促進的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四大層面的因果關(guān)系，將這些因素結(jié)合在一起，就能推動企業(yè)的發(fā)展，而戰(zhàn)略目標(biāo)又可以與平衡計分卡的四大要素相對應(yīng)，從而實現(xiàn)財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長的整合效應(yīng)。因此，各責(zé)任主體與整體企業(yè)之間的戰(zhàn)略目標(biāo)和策略之間的動態(tài)聯(lián)系，形成一種彈性的機制，使企業(yè)把自己的戰(zhàn)略具體化為一系列可操作的管理手段，同時也是企業(yè)的自我管理和管理。它的運作涉及人力、物力、資金三個方面的相互影響，從而使其在特定的環(huán)境下，資金流、物流和人力資源的有效分配具有客觀規(guī)律。

策略是指導(dǎo)，預(yù)測是支撐和經(jīng)營手段，而平衡計分卡則是將二者聯(lián)系起來的橋梁。構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理系統(tǒng)，必須以企業(yè)的戰(zhàn)略管理和日常經(jīng)營相結(jié)合的方式構(gòu)建起一套科學(xué)、完備的預(yù)算制度體系，再根據(jù)“平衡計分卡”的戰(zhàn)略對預(yù)算進行分解，將預(yù)算分解成不同的目標(biāo)，實現(xiàn)預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核，實現(xiàn)公司的各種資源的最優(yōu)分配，確保公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，從而在不斷激烈的市場競爭環(huán)境中長久立于不敗之地。

平衡計分卡運用的成功例子，可參考沃爾沃汽車有限公司的經(jīng)驗：

沃爾沃汽車在1993年因與雷諾汽車公司的并購計劃而被撤銷，整個沃爾沃汽車集團也經(jīng)歷了巨大的變革：首先集團將最主要的時間和資源花費在了明確沃爾沃汽車集團對所有公司的發(fā)展遠(yuǎn)景和策略上。1995年年初沃爾沃汽車公司VCC提出了新遠(yuǎn)景——“成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌”。根據(jù)該愿景，該企業(yè)的每一個部門都提出和明確了詳細(xì)的策略。這種戰(zhàn)略是基于行動的業(yè)務(wù)計劃，在企業(yè)內(nèi)部得到實施。而在制定策略時，該公司的管理人員認(rèn)識到，該公司自身的預(yù)算和規(guī)劃系統(tǒng)不能做出可靠的預(yù)測。在技術(shù)、產(chǎn)品和市場中成為強大的競爭對手時，管理控制系統(tǒng)并沒有恰當(dāng)?shù)墓烙嫛Ｆ髽I(yè)迫切需要一種可以模仿真實狀況和對業(yè)務(wù)環(huán)境變化迅速做出響應(yīng)的柔性管理控制工具。因為上述原因，企業(yè)開始引進所謂“新的規(guī)劃流程”。新的規(guī)劃流程是一項匯報與控制，在此期間，企業(yè)每年至少要做四個長期與短期的預(yù)測，并將重點放在目標(biāo)和目前的業(yè)務(wù)規(guī)劃上。新的規(guī)劃流程并不是著重于預(yù)算的設(shè)計，它會傳遞一個訊息，就是“不必做預(yù)算”。根據(jù)管理需求，預(yù)算是一種每年一度的慣例，它妨礙了有效的運營。通過新的規(guī)劃流程，沃爾沃希望將注意力從細(xì)節(jié)轉(zhuǎn)移到具體的目標(biāo)上。沃爾沃相信，決策的制定應(yīng)當(dāng)盡量貼近消費者。這就需要建立起一套能夠提前發(fā)出警告的管理和控制系統(tǒng)，當(dāng)實際情況出現(xiàn)偏差時，企業(yè)必須做出正確的決定和行為，以達到既定的目標(biāo)。沃爾沃的管理控制是一項績效指標(biāo)，它是用圖表形式在計分卡片上顯示的?？冃е笜?biāo)應(yīng)當(dāng)具有關(guān)聯(lián)性和可衡量性，并且應(yīng)當(dāng)包括貨幣或非貨幣的參數(shù)。并且，無論是從短期還是從長遠(yuǎn)來看，他們都與財務(wù)表現(xiàn)或資金利用有著直接或間接的關(guān)系。每個績效指標(biāo)都有對應(yīng)的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)置流程應(yīng)當(dāng)從明確的部門最佳狀態(tài)開始。通常，這一步是在商業(yè)開發(fā)和策略闡述的過程中進行的。下一步就是將行業(yè)導(dǎo)向理想狀況的定義。把核心元素指數(shù)轉(zhuǎn)化為可衡量的目標(biāo)。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以實現(xiàn)的，容易理解的，可以分解為次級的，并且能夠在公司的各個部門中使用。為完成每一項目標(biāo)都設(shè)置一個截止日期，這樣就可以對實現(xiàn)目標(biāo)的進程做出短期或長期的預(yù)期。每季度進行一次長期的預(yù)測，每月一次的短期預(yù)測。長遠(yuǎn)的預(yù)期是指今后兩年，其中包含了最近兩年的5年。通過這樣的方式，我們可以提醒公司的管理人員對即將到來的改變和采取適當(dāng)?shù)男袆討?zhàn)略。一年中的業(yè)績評價是持續(xù)地對每個業(yè)績指標(biāo)進行持續(xù)的預(yù)測和控制。VCC執(zhí)行情況匯報包含了VCC公司各個分部的匯報。根據(jù)績效指標(biāo)體系，可以使用平衡計分卡對各個部分加以監(jiān)控，而這種指標(biāo)通常是由VCC的質(zhì)量管理部門預(yù)先確定的。除了分?jǐn)?shù)卡外，還對趨勢、差異和值得注意的事情做出評價，如果有什么不同，請給出一份行動方案。這樣的報告不但要以書面形式進行，還應(yīng)在每月召開的例會上向首席執(zhí)行官或首席財務(wù)官進行口頭匯報。透過在VCC的工作表現(xiàn)，沃爾沃的管理層能夠知道很多重要績效指標(biāo)的達成，包含了：收益、客戶滿意度、生產(chǎn)效率、資金支持、降低成本并且運作資金。按照沃爾沃的原則，上述特征也可能造成業(yè)績報表和年度預(yù)算之間的差異。但有一種擴大了的目標(biāo)設(shè)置流程，其中，短期和長期的目標(biāo)始終不變，而現(xiàn)實中的目標(biāo)往往會根據(jù)現(xiàn)實狀況的變化來調(diào)整。沃爾沃通過標(biāo)準(zhǔn)化的平衡計分卡，有效地提升了企業(yè)的組織效能。

（二）在組織中形成動態(tài)的戰(zhàn)略適應(yīng)機制

利用平衡計分卡將戰(zhàn)略與預(yù)算連接起來之后，應(yīng)在組織日常經(jīng)營之中，引入組織的戰(zhàn)略地圖，形成動態(tài)的適應(yīng)機制，在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變動之后，各機構(gòu)根據(jù)變動的內(nèi)容，分別制定自己責(zé)任內(nèi)部的相應(yīng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略形成后立馬將組織的各個部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)起來，讓組織永遠(yuǎn)處于一個靈活適應(yīng)的狀態(tài)。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容，就是在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，選擇和制定符合企業(yè)目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，就是要在變化的環(huán)境中不斷地獲得競爭優(yōu)勢、不斷地在競爭中取得勝利。在發(fā)展的進程中，企業(yè)要想把已有的優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌母偁巸?yōu)勢，就要建立起對現(xiàn)有的策略實施、控制和評價過程進行動態(tài)的管理。企業(yè)要想在企業(yè)的動態(tài)戰(zhàn)略管理中取得持久的競爭優(yōu)勢，就必須對影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素進行分析，從而建立起動態(tài)的管理模型。因此，要求企業(yè)在組織管理結(jié)構(gòu)上做出優(yōu)化、調(diào)整，從企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施以及評價調(diào)整全過程入手完善組織架構(gòu)，明確相關(guān)工作人員的工作職責(zé)，并在此過程中確定戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算考評之間的關(guān)系，將二者有效聯(lián)系在一起，讓企業(yè)全面預(yù)算管理能夠更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略管理以及企業(yè)發(fā)展，讓企業(yè)得以更加健康的發(fā)展。

（三）構(gòu)建以戰(zhàn)略導(dǎo)向為目標(biāo)建立預(yù)算考評指標(biāo)與獎懲機制

建立動態(tài)的戰(zhàn)略適應(yīng)制度以后，要適時對全面預(yù)算的實施開展績效考核，并形成相應(yīng)的激勵機制和約束機制。

預(yù)算的考核并不只是對預(yù)算的總結(jié)，同時也可以通過考核來及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，矯正計劃實施中的錯誤，促使各級預(yù)算責(zé)任單位圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)、專注目標(biāo)、實現(xiàn)績效，從而對今后的預(yù)算編制形成信息反饋。績效考核的關(guān)鍵還在于考核指標(biāo)體系的建立，績效考核應(yīng)當(dāng)注意以下幾點：對重要績效指標(biāo)的全面考核、定期評估、對目標(biāo)要有代表性的衡量、對考核指標(biāo)體系適時變更等。在戰(zhàn)略導(dǎo)向下，指標(biāo)體系的編制內(nèi)容不但要包括主要財務(wù)指標(biāo)，還要包括其他重要指標(biāo)，包括新商品的開發(fā)、質(zhì)量、人力資源成本等。同時不但要制定企業(yè)內(nèi)部的考核指標(biāo)體系，還要對企業(yè)外部考核指標(biāo)體系安排相應(yīng)的權(quán)重，如供應(yīng)商權(quán)、配送效率、市場份額、與競爭對手的比較等。各集團公司必須以國務(wù)院辦公廳頒布的《中央企業(yè)綜合績效評價實施細(xì)則》為參照，來建立科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系。按照企業(yè)的特點、不同的部門、不同的職位的員工來制定差異化的獎勵和約束激勵機制，以考核為基礎(chǔ)對人才實行激勵機制，來實現(xiàn)組織總體效能的提升。在建立激勵機制中，應(yīng)重視長時間激勵機制和短時獎賞的結(jié)合，重視物力獎賞和精力勉勵的共同融合，并通過多樣化的獎賞手段，以適應(yīng)對各類型人員的激勵機制需要，在員工盡力并能夠圓滿完成工作后，通過表揚和嘉獎可以對員工行為加以引導(dǎo)，通過獎勵措施可以調(diào)動員工的工作熱情，并在對在員工不能努力完成工作后，通過相應(yīng)的處罰措施對員工的行為加以限制。賞罰分明，才能達到激勵制度的最優(yōu)效果。

六、結(jié)語

戰(zhàn)略導(dǎo)向的整體預(yù)算管理把宏觀和微觀、長期經(jīng)營和短期經(jīng)營、整體和局部相結(jié)合。構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系是企業(yè)順應(yīng)時代發(fā)展的要求，也是提高公司競爭力的關(guān)鍵。通過對整體預(yù)算系統(tǒng)進行戰(zhàn)略定位，使企業(yè)的戰(zhàn)略計劃和預(yù)算不再獨立運行，而是相互補充。因此，當(dāng)前企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到傳統(tǒng)全面預(yù)算體系存在的問題，以此促進企業(yè)的全面發(fā)展。