企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控探討

王宏偉

（安徽古井貢酒股份有限公司）

企業(yè)集團(tuán)作為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組織形式，雖然可以通過制度性規(guī)范母子公司運(yùn)營，提高組織合法性，但是在加強(qiáng)母子公司資源使用效率、規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高財(cái)務(wù)效益等方面尚有不足。企業(yè)集團(tuán)有必要從母子公司關(guān)系視角分析外部經(jīng)營環(huán)境以及內(nèi)部資源利用帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題，并通過有效的管控方式進(jìn)行規(guī)避，推動(dòng)集團(tuán)公司健康、穩(wěn)定發(fā)展[1]。

一、企業(yè)集團(tuán)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的必要性

（一）充實(shí)管理理論，為管理實(shí)踐提供參考

傳統(tǒng)的委托代理理論認(rèn)為，在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中，子公司具有獨(dú)立法人地位，在資源分配、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避以及獲取經(jīng)濟(jì)效益上與母公司的本質(zhì)目標(biāo)有所區(qū)別，企業(yè)集團(tuán)總部管理者與子公司管理者基于自身的認(rèn)知水平、學(xué)習(xí)背景與過往經(jīng)歷制定的經(jīng)營理念與資源分配方式亦有不同，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)總部與子公司資源協(xié)同效率低下，引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控制定合理策略，不僅可以充實(shí)完善管理理論，也能夠?yàn)楣芾碚叩墓芾韺?shí)踐提供理論基礎(chǔ)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。首先，重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作，有利于提高企業(yè)集團(tuán)全體員工財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，推動(dòng)高層管理者學(xué)習(xí)先進(jìn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理理論，為自身管理活動(dòng)提供有益參考。其次，高層管理者基于自身認(rèn)知視角以及所處的經(jīng)營環(huán)境，辨別潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類型，因地制宜，制定合理的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控方案，有利于完善、發(fā)展管理理論。最后，財(cái)務(wù)活動(dòng)是企業(yè)集團(tuán)重要的經(jīng)營活動(dòng)，貫穿企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的各個(gè)方面，通過對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控方式進(jìn)行思考與革新，有利于推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)整體革新，引發(fā)觀念變革、制度變革以及組織結(jié)構(gòu)變革，進(jìn)而提高企業(yè)集團(tuán)母子公司的組織效率，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

（二）提高經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)資源協(xié)同

提高經(jīng)濟(jì)效益，規(guī)避資源浪費(fèi)是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的本質(zhì)目標(biāo)[2]?；谄髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資源有限性，母子公司之間發(fā)生的資源爭奪以及資金流失等現(xiàn)象導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營效率低，企業(yè)集團(tuán)通過辨別子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并制定合理的管控措施，有利于提升企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)濟(jì)效益，激發(fā)企業(yè)活力，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。首先，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可以分為投資風(fēng)險(xiǎn)、資金管理風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)外擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。投資風(fēng)險(xiǎn)是為了獲得資本增值而進(jìn)行投資形成的風(fēng)險(xiǎn)，資金管理風(fēng)險(xiǎn)是公司財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平有限以及不完善的管理制度導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)外擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)是被擔(dān)保企業(yè)不能及時(shí)償還債務(wù)所導(dǎo)致的連帶付款責(zé)任。雖然各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成因不同，但是一旦發(fā)生，會(huì)給子公司以及企業(yè)集團(tuán)總部帶來經(jīng)濟(jì)損失，基于此，企業(yè)集團(tuán)有必要通過對(duì)子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控，規(guī)避經(jīng)濟(jì)損失。其次，企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控有利于加強(qiáng)資源協(xié)同，提高組織效率。企業(yè)集團(tuán)利用合理的資金及信息流動(dòng)渠道，不僅推動(dòng)有限資源在母子公司之間的合理調(diào)配，還有利于提高資源信息等流動(dòng)效率，加強(qiáng)部門協(xié)同，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)整體績效提升。

（三）優(yōu)化管理制度，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展

合理化、規(guī)范化的管理制度是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有效管控的必要條件，通過重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作，可以對(duì)母子公司的各項(xiàng)管理制度進(jìn)行總結(jié)與優(yōu)化，進(jìn)而迎合國家政策，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展[3]，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。首先，企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控時(shí)，融入的觀念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及管理創(chuàng)新有利于各項(xiàng)制度的優(yōu)化，一方面完善的規(guī)章制度可賦能企業(yè)經(jīng)營流程，提高管理規(guī)范性，并進(jìn)一步提升全員履行各項(xiàng)管理制度的積極性，實(shí)現(xiàn)資源配置高效性；另一方面有利于通過增加企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司關(guān)注、提高對(duì)子公司的控制能力規(guī)避子公司管理層短視行為，以實(shí)現(xiàn)母子公司利益統(tǒng)一。其次，財(cái)務(wù)信息不完善、溝通不暢不僅降低企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)濟(jì)效益，更不利于社會(huì)資源合理的配置，規(guī)范化的管理制度有利于優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的管理觀念以及資源配置方式，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)落實(shí)國家深化改革目標(biāo)，積極履行社會(huì)義務(wù)與責(zé)任，深化市場改革。最后，健全的管理制度有利于企業(yè)集團(tuán)與外部利益相關(guān)者開展深入合作，處理好外部環(huán)境、企業(yè)股東、管理者與員工之間的關(guān)系，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)學(xué)研深度融合，通過加強(qiáng)組織之間融合提高規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、企業(yè)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控問題分析

企業(yè)集團(tuán)子公司發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可以分為投資風(fēng)險(xiǎn)、資金管理風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)外擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)?；谖写砝碚撆c信息不對(duì)稱理論對(duì)以上風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的原因進(jìn)行探究，發(fā)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生機(jī)理，進(jìn)而提供合理建議進(jìn)行規(guī)制，對(duì)企業(yè)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展具有重要意義。委托代理理論通過闡述委托人與代理人之間經(jīng)營目標(biāo)以及方式的不對(duì)稱性強(qiáng)調(diào)了企業(yè)集團(tuán)第一類代理成本（委托人與經(jīng)營者）以及第二類代理成本（投資股東與中小股東）之間的利益矛盾，進(jìn)而引發(fā)子公司財(cái)務(wù)信息披露不實(shí)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理不及時(shí)、制度不完善等問題。信息不對(duì)稱理論強(qiáng)調(diào)了母子公司之間信息不對(duì)稱導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，即基于有限的資源，子公司的管理層并不一定按照母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營方式進(jìn)行管理，更多從子公司自身利益角度制定決策方案，因此會(huì)隱藏相關(guān)財(cái)務(wù)信息規(guī)避母公司監(jiān)管，亦或?yàn)榱送瓿赡腹局贫ǖ呢?cái)務(wù)目標(biāo)，出現(xiàn)經(jīng)營信息瞞報(bào)等情況，而母公司則根據(jù)有限信息制定不利于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的決策方案，導(dǎo)致決策效率低。

根據(jù)以上分析，本文認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控時(shí)，應(yīng)根據(jù)以下原則完善建議措施。一是時(shí)效性，為了規(guī)避信息不對(duì)稱導(dǎo)致的財(cái)務(wù)決策失誤、管理不及時(shí)等現(xiàn)象，母公司必須注重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的及時(shí)性與準(zhǔn)確性，一方面及時(shí)收集子公司經(jīng)營決策信息，另一方面企業(yè)集團(tuán)管理層根據(jù)動(dòng)態(tài)化信息制定合理的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控方案，加強(qiáng)執(zhí)行力度，提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控質(zhì)量。二是規(guī)范性，企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展依靠規(guī)范化的制度、組織結(jié)構(gòu)以及決策執(zhí)行程序。在優(yōu)化完善財(cái)務(wù)管理制度時(shí)，應(yīng)統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)上下管理制度，委派財(cái)務(wù)人員進(jìn)行監(jiān)督，加強(qiáng)總部與子公司協(xié)同性；在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，一方面設(shè)計(jì)合理的組織層級(jí)，規(guī)避信息孤島現(xiàn)象，另一方面應(yīng)提高組織柔性，建立以項(xiàng)目為單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，及時(shí)分析、處理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低經(jīng)濟(jì)損失；在財(cái)務(wù)決策制定及執(zhí)行上，應(yīng)制定目標(biāo)管理制度、績效考核制度推動(dòng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控方案執(zhí)行高效。三是，層次性，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控應(yīng)注重母子公司經(jīng)營與風(fēng)險(xiǎn)異質(zhì)性，一方面母子公司應(yīng)根據(jù)自身情況與經(jīng)營重點(diǎn)適當(dāng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控，針對(duì)子公司重大潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)母公司應(yīng)委派內(nèi)部審計(jì)人員定期審計(jì)，針對(duì)影響不顯著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)將主動(dòng)權(quán)下放給子公司單獨(dú)處理，另一方面，應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類型因地制宜，設(shè)計(jì)不同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控方案依次執(zhí)行，輔之以數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用，提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控質(zhì)量。

三、企業(yè)采用對(duì)子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控完善建議

（一）分析資金管控類型，充實(shí)完善財(cái)務(wù)制度

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)子公司不同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類型，針對(duì)性地制定科學(xué)完善的財(cái)務(wù)制度，可建立風(fēng)險(xiǎn)頭寸控制制度，頭寸控制就是對(duì)子公司的資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，通過設(shè)計(jì)合理的資金控制指標(biāo)，完善企業(yè)集團(tuán)整體的資金管控制度，主要從資金預(yù)算管理與資金集中管理兩方面進(jìn)行制度完善，一方面在資金預(yù)算管理制度上，集團(tuán)總部可以將資金總量與負(fù)債種類期限結(jié)合起來，制定各子公司的預(yù)算指標(biāo)與規(guī)劃，并及時(shí)審批子公司預(yù)算，審批的預(yù)算包括但不限于下一年度預(yù)算目標(biāo)、審批預(yù)算調(diào)整以及預(yù)算外支出等，集團(tuán)公司可以派遣預(yù)算管理委員會(huì)成員分析各子公司預(yù)算合理性，并對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行靈活調(diào)整，在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后對(duì)完成情況進(jìn)行考核，實(shí)施獎(jiǎng)懲；另一方面，基于資金集中管理具有高效性的特點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)完善資金集中管理制度，集團(tuán)總部應(yīng)在內(nèi)部設(shè)立統(tǒng)一資金賬戶，通過資金結(jié)算中心維持集團(tuán)總部與子公司的運(yùn)營，當(dāng)某單位的資金余額不足時(shí)，由該單位相關(guān)職能部門提出申請(qǐng)，由資金結(jié)算中心進(jìn)行統(tǒng)一審核，根據(jù)規(guī)章制度下?lián)芟嚓P(guān)資金，并且母子公司之間的資金調(diào)配都由資金結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)度。通過資金結(jié)算中心實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)配，不僅可以清晰記錄母子公司資源使用情況，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，還能夠控制調(diào)整頭寸，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。

（二）提高高層管理者認(rèn)知，強(qiáng)化全員風(fēng)控意識(shí)

對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管控，提高全體成員財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)[4],一方面需要提高企業(yè)集團(tuán)高層管理者認(rèn)知水平，降低第一類代理成本，另一方面要注重提高全員風(fēng)險(xiǎn)管控積極性，提高協(xié)作效率，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行完善。首先，制度完善落實(shí)、高效決策需要高層管理者發(fā)揮戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，針對(duì)企業(yè)集團(tuán)總部的高層管理者，要重視對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的積極作用；針對(duì)子公司的高層管理者，在注重子公司業(yè)績的同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)更應(yīng)看重子公司高管道德素養(yǎng)，對(duì)其業(yè)績要求適當(dāng)放寬，根據(jù)經(jīng)營環(huán)境與政策要求制定考核業(yè)績指標(biāo)，規(guī)避財(cái)務(wù)舞弊、財(cái)務(wù)信息披露不實(shí)等風(fēng)險(xiǎn)。其次，在執(zhí)行資金集中管理制度、預(yù)算制度、對(duì)外擔(dān)保制度的過程中，應(yīng)提高全體員工的工作積極性，可以通過目標(biāo)管理制度、激勵(lì)政策保障各項(xiàng)制度落實(shí)。同時(shí)，基于企業(yè)集團(tuán)利用數(shù)字化技術(shù)賦能財(cái)務(wù)經(jīng)營流程，有必要對(duì)子公司成員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，另外，企業(yè)集團(tuán)可以引進(jìn)管理會(huì)計(jì)人才、審計(jì)人才、委派財(cái)務(wù)經(jīng)理至子公司等方式提高對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控力度，并設(shè)計(jì)合理的內(nèi)外審計(jì)政策降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展。

（三）建立合理擔(dān)保體系，重視財(cái)務(wù)信息披露

信息不對(duì)稱性以及第一類代理成本問題導(dǎo)致母公司無法掌握子公司所有的財(cái)務(wù)信息，進(jìn)而難以通過合理的方式評(píng)估子公司潛在的代理風(fēng)險(xiǎn)，因此，企業(yè)集團(tuán)必須建立合理的對(duì)外擔(dān)保體系，并且重視財(cái)務(wù)信息披露質(zhì)量。首先，針對(duì)子公司對(duì)外擔(dān)保行為，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)掌握其擔(dān)保、審批控制權(quán)，如子公司對(duì)外提供擔(dān)保、質(zhì)押、抵押等，必須經(jīng)過企業(yè)集團(tuán)母公司審批、董事會(huì)同意方可執(zhí)行。其次，明確規(guī)定母子公司的擔(dān)保額度占資產(chǎn)總額比例，規(guī)避擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，并且企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司擔(dān)保資料審核，做好被擔(dān)保公司的信用、資產(chǎn)等調(diào)研，出具風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告等，降低擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。最后，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)重視子公司財(cái)務(wù)信息披露，一方面建立完善的財(cái)務(wù)信息披露制度以及審計(jì)制度，由子公司定期提交財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等進(jìn)行審核，另一方面，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)委派財(cái)務(wù)管理人員、內(nèi)部審計(jì)人員至子公司，輔助子公司處理日常事務(wù)，幫助子公司財(cái)務(wù)人員健全財(cái)務(wù)制度，履行財(cái)務(wù)職責(zé)，并對(duì)子公司進(jìn)行會(huì)計(jì)監(jiān)督及審核，完整反映子公司財(cái)務(wù)狀況并提交給母公司，輔助母公司制定財(cái)務(wù)決策，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失，推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展。

（四）利用數(shù)字技術(shù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)字賦能財(cái)務(wù)流程

利用數(shù)字技術(shù)賦能企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控流程，有利于挖掘財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)辨別潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控時(shí)效性。首先，企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)自身的經(jīng)營特點(diǎn)與戰(zhàn)略目標(biāo)與軟件公司進(jìn)行合作，根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)引入財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，在財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)上，一方面應(yīng)注意財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)應(yīng)符合經(jīng)營及組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的垂直管理；另一方面應(yīng)注意財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)應(yīng)覆蓋母子公司業(yè)務(wù)范圍，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門、各層次垂直管理。其次，合并、簡化母子公司的財(cái)務(wù)處理流程，降低財(cái)務(wù)處理成本。企業(yè)集團(tuán)將各經(jīng)營業(yè)務(wù)嵌入財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)內(nèi)，在財(cái)務(wù)數(shù)字化模式下，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集以及分析都可以在此系統(tǒng)內(nèi)完成，資金數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類型及辨別等重要職能都可以在此系統(tǒng)內(nèi)得以呈現(xiàn)。再次，在財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)應(yīng)用之后，也應(yīng)注意數(shù)據(jù)安全性問題，企業(yè)集團(tuán)可以在公司內(nèi)部安裝防火墻、設(shè)置安全密鑰、實(shí)行專人專責(zé)等手段加強(qiáng)信息保護(hù)，規(guī)避數(shù)據(jù)泄露風(fēng)險(xiǎn)。最后，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)收集分析的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)建立組織內(nèi)部數(shù)據(jù)庫，通過對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行進(jìn)一步加工處理為管理層科學(xué)的決策提供有益參考。

四、結(jié)語

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控是企業(yè)集團(tuán)合理調(diào)配資源、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要保障，為了規(guī)避委托代理成本及信息不對(duì)稱問題，企業(yè)集團(tuán)必須重視對(duì)子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控，認(rèn)真分析各財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類型及成因，因地制宜，根據(jù)不同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)觀念優(yōu)化、制度優(yōu)化以及崗位優(yōu)化，不斷塑造適應(yīng)外部環(huán)境與合理調(diào)配資源的動(dòng)態(tài)能力，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

責(zé)編：楊雪