企業(yè)容易陷入三種增長誤區(qū)

公司的增長策略往往不是由銷售負(fù)責(zé)人發(fā)起的，而是CEO。其實(shí)，企業(yè)所有的增長方法論都應(yīng)該在這個(gè)認(rèn)知基礎(chǔ)上討論。

我認(rèn)為公司的產(chǎn)品、增長和組織是CEO必須關(guān)心的三件事。增長戰(zhàn)略不是孤立存在的，它必須與產(chǎn)品戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。如果產(chǎn)品和增長團(tuán)隊(duì)站在各自的立場(chǎng)上互相反駁，互不妥協(xié)，那問題也將接踵而至。

公司的增長策略往往不是由銷售負(fù)責(zé)人發(fā)起的，而是CEO。其實(shí)，企業(yè)所有的增長方法論都應(yīng)該在這個(gè)認(rèn)知基礎(chǔ)上討論。無論如何，CEO必須將自己變成一個(gè)80分的增長專家。這并不意味著CEO要每天問數(shù)據(jù)，而是在必要時(shí)兜底。在企業(yè)的初創(chuàng)期、開拓期、增長期，企業(yè)增長面臨不同的難點(diǎn)和重點(diǎn)，CEO扮演的角色也不同。

在初創(chuàng)期，主要考驗(yàn)公司的商業(yè)模式是否可行，這是決定增長的基因。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，進(jìn)入開拓期，需要更多科學(xué)方法和系統(tǒng)來管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)。這個(gè)時(shí)候，CEO和增長負(fù)責(zé)人的關(guān)鍵任務(wù)是建立一個(gè)可持續(xù)的商業(yè)模式以及對(duì)團(tuán)隊(duì)管理的把控。到了成熟期，特別重要的是建立績(jī)效評(píng)估、晉升體系和運(yùn)營體系。最關(guān)鍵的是這三個(gè)階段轉(zhuǎn)換的時(shí)期，尤其需要實(shí)現(xiàn)增長突破時(shí)，CEO應(yīng)該及時(shí)出現(xiàn)并提供支持。整體來看，CEO的角色其實(shí)就是陪伴，用自己的視角陪伴著增長負(fù)責(zé)人一塊成長。

因此，我們有必要厘清，到底什么是長期穩(wěn)健的增長？

增長最底層的核心一定是產(chǎn)品，如果你的產(chǎn)品不過關(guān)，解決不了客戶問題，就談不上增長。另外，關(guān)注利潤的公司更穩(wěn)固。在過去的十年里，隨著大量資本涌入，很多互聯(lián)網(wǎng)公司只關(guān)注收入增長。收入不等于利潤，只關(guān)注收入的公司在穿越周期中就有可能被淘汰掉。

我接觸的大量企業(yè)往往陷入三種增長誤區(qū)：

一是創(chuàng)始人努力補(bǔ)長板。大多數(shù)情況下，中國的創(chuàng)業(yè)者可以分成增長型創(chuàng)業(yè)者和產(chǎn)品型創(chuàng)業(yè)者。做產(chǎn)品出身的創(chuàng)始人，很可能已經(jīng)將產(chǎn)品做到90分的水平了，卻還一直在產(chǎn)品上找原因。有一個(gè)悖論是，幾乎永遠(yuǎn)沒有完美的產(chǎn)品。在實(shí)際操作中，如果產(chǎn)品戰(zhàn)敗率只有15%，把增長的困難定義在產(chǎn)品上，就不是很合理，甚至有些產(chǎn)品在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手PK的時(shí)候，戰(zhàn)敗率是50%就已經(jīng)不錯(cuò)了。在這種情況下，企業(yè)的增長困境很可能來自其他方面。

二是關(guān)于增長的組織問題。早期，當(dāng)企業(yè)只有二三十名銷售人員時(shí)，更容易管理，帶著銷售往前沖就會(huì)帶來增長。一旦銷售團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大到100人以上，管理上的挑戰(zhàn)大大增加，CEO的增長戰(zhàn)略不一定能及時(shí)落地。這個(gè)時(shí)候，組織管理能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力就顯得很重要了。簡(jiǎn)單來說，對(duì)于中基層銷售管理者，你就要考慮是從外部招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)，這是一個(gè)很重要的問題。我發(fā)現(xiàn)銷售團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵崗位90%以上都需要內(nèi)部培養(yǎng)。因?yàn)槿绻闩囵B(yǎng)了一個(gè)從基層做到銷售總監(jiān)的員工，他會(huì)對(duì)組織有更強(qiáng)的認(rèn)同感和忠誠度，也希望在公司長期發(fā)展。如果你從外部招聘，這個(gè)管理者可能就沒有同樣的忠誠度了。這會(huì)引發(fā)很多問題，尤其是組織文化和價(jià)值觀方面的問題。

三是運(yùn)營問題。當(dāng)銷售團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大到三五百人時(shí)，“粗放的打法”變得不那么適用。這時(shí)候要梳理標(biāo)準(zhǔn)化流程，讓管理逐漸走向精細(xì)化，其核心在于開好定期舉行的月度和年度戰(zhàn)略會(huì)議。這些會(huì)議的一個(gè)重要作用是引導(dǎo)我們從數(shù)據(jù)層面識(shí)別各種問題，并及時(shí)采取措施，以確保組織朝著正確的方向發(fā)展。

此外，走出企業(yè)增長的誤區(qū)，還需保持增長的靈活性，不要過度投入，我們才能在不確定的環(huán)境中，快速應(yīng)對(duì)各種變化。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）