EFQM卓越模型及其發(fā)展

畢鵬翔 劉小軍 胡 斌 周 川

1 引言

EFQM卓越模型自1991年發(fā)布以來經(jīng)歷了多次修訂，以適應(yīng)組織內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，并確保貼近組織經(jīng)營管理的實(shí)際。1999年首次修訂時，加入了8項(xiàng)基本理念，并引入RADAR作為評分和達(dá)成一致意見的工具；2003年針對不同部門制定了不同版本的卓越模式；2010年修訂時，又將不同部門的模式合并成通用模式，并對各條款分值權(quán)重進(jìn)行了調(diào)整以使其更加均衡，同時對條款內(nèi)容進(jìn)行更新，從而減少重疊、增強(qiáng)一致性；2013年修訂時，關(guān)注靈活性和敏捷性，包括行動方案策劃、組織的發(fā)展等，基本理念更突出“行動導(dǎo)向”，關(guān)鍵“結(jié)果”條款變?yōu)椤敖?jīng)營結(jié)果”，RADAR從“證據(jù)”變?yōu)椤罢故镜哪芰Α保?019年修訂時對模型進(jìn)行了較大幅度的修改，刪除了基本理念，把模型框架從一個評估工具轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€助力組織和個人應(yīng)對不斷變化、轉(zhuǎn)型和重塑社會的重要框架和方法[1-7]。

本文對EFQM卓越模型演進(jìn)過程進(jìn)行梳理，從模型結(jié)構(gòu)、基本理念、RADAR等幾個方面總結(jié)EFQM卓越模型各個階段的特點(diǎn)。

2 模型演進(jìn)

參照相關(guān)文獻(xiàn)[6]，EFQM模型的發(fā)展可分為五個發(fā)展階段。初期為1991～1999年，第二階段為2000～2002年，第三階段為2003～2010年，第四階段為2011～2018年，第五階段為2019年及以后。

2.1 初期

圖1給出了初期的模型結(jié)構(gòu)，模型由驅(qū)動因素和結(jié)果兩部分構(gòu)成。其中，驅(qū)動因素包括領(lǐng)導(dǎo)、方針與戰(zhàn)略、員工管理、資源、過程5項(xiàng)準(zhǔn)則；結(jié)果包括客戶滿意度、員工滿意度、社會影響以及經(jīng)營結(jié)果4項(xiàng)準(zhǔn)則。

圖1 第一階段（1991～1999年）

2.2 第二階段

圖2給出了第二階段的模型結(jié)構(gòu)。其中，驅(qū)動因素包括領(lǐng)導(dǎo)、方針與戰(zhàn)略、員工、合作伙伴與資源、過程5項(xiàng)準(zhǔn)則；結(jié)果包括客戶滿意度、員工滿意度、社會結(jié)果以及關(guān)鍵績效4項(xiàng)準(zhǔn)則。

圖2 第二階段（2000～2002年）

主要變化是將資源改為了合作伙伴與資源；把社會影響改為了社會結(jié)果；把經(jīng)營結(jié)果修改為了關(guān)鍵績效結(jié)果，通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)實(shí)施改進(jìn)。

2.3 第三階段

圖3給出了第三階段的模型結(jié)構(gòu)。其中，驅(qū)動因素包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、員工、合作伙伴與資源、過程產(chǎn)品與服務(wù)5項(xiàng)準(zhǔn)則；結(jié)果包括客戶結(jié)果、員工結(jié)果、社會結(jié)果以及關(guān)鍵結(jié)果4項(xiàng)準(zhǔn)則，通過學(xué)習(xí)、創(chuàng)造與創(chuàng)新改進(jìn)驅(qū)動因素。

圖3 第三階段（2003～2010年）

主要變化是將方針與戰(zhàn)略改為了戰(zhàn)略；把關(guān)鍵績效結(jié)果改為了關(guān)鍵結(jié)果，把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)改為了學(xué)習(xí)、創(chuàng)造與創(chuàng)新。

2.4 第四階段

圖4給出了第四階段的模型結(jié)構(gòu)。其中，驅(qū)動因素包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、員工、合作伙伴與資源、過程產(chǎn)品與服務(wù)5項(xiàng)準(zhǔn)則；結(jié)果包括客戶結(jié)果、員工結(jié)果、社會結(jié)果以及經(jīng)營結(jié)果4項(xiàng)準(zhǔn)則，通過學(xué)習(xí)、創(chuàng)造與創(chuàng)新改進(jìn)驅(qū)動因素。

圖4 第四階段（2011～2018年）

主要變化是將關(guān)鍵結(jié)果改為了經(jīng)營結(jié)果。

2.5 第五階段

第五階段的模型，相較之前的模型發(fā)生了根本性變化，已經(jīng)從一個簡單的評估工具轉(zhuǎn)變?yōu)橛糜诖龠M(jìn)組織變革、轉(zhuǎn)型甚至徹底重塑的框架和方法論。

（1）模型構(gòu)建原則

模型構(gòu)建原則包括：顧客至上；需要堅持長遠(yuǎn)的、以利益相關(guān)方為中心的觀點(diǎn)；理解組織為什么做某事、如何做某事，以及作為其行動的結(jié)果，與取得的成就之間的因果聯(lián)系；承認(rèn)歐洲價值觀、聯(lián)合國17項(xiàng)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)、聯(lián)合國全球契約、可持續(xù)發(fā)展和社會責(zé)任企業(yè)的十大原則。

為相關(guān)方創(chuàng)造價值的同時，還要關(guān)注其生態(tài)系統(tǒng)；需要變革領(lǐng)導(dǎo)方式，弱化等級劃分和集權(quán)控制，提高協(xié)作；迫切需要采用不同的方式與雇員合作，認(rèn)可與多元化人群協(xié)作的內(nèi)在價值；有效的管理變革，同時維護(hù)好當(dāng)下的運(yùn)營；勇于創(chuàng)造、善于創(chuàng)新的精神及顛覆性思維方式是組織創(chuàng)造更多價值、提升績效水平的必要因素；快速、高效地識別并擁有應(yīng)對組織所處生態(tài)系統(tǒng)的機(jī)遇和威脅的能力；在處理與生態(tài)系統(tǒng)中其他組織間相互關(guān)系時，發(fā)展一種基于共同創(chuàng)造而非零和博弈的文化。

（2）模型結(jié)構(gòu)

黃金圈法則是西蒙·斯涅克等人提出的一種思維模式，它把思考和認(rèn)識問題畫成三個圈：最外面的圈層是“What”，即“是什么”“做什么”，指的是最后產(chǎn)出的現(xiàn)象或成果；中間的圈層是“How”，也就是“怎么做”，是實(shí)現(xiàn)使命、理念的途徑和方法論；最里邊的圈層是“Why”，即“為什么做這件事”，是做事的初衷和核心理念。這個法則有助于更好看清事物的本質(zhì)，激勵并影響人們的行為。無論個人、組織還是企業(yè)，都可通過應(yīng)用這個法則獲得別人無法復(fù)制的競爭優(yōu)勢[8]。

第五階段模型的結(jié)構(gòu)（見圖6）基于黃金圈法則，對驅(qū)動因素和結(jié)果準(zhǔn)則進(jìn)行修改。將5個驅(qū)動準(zhǔn)則和4個結(jié)果準(zhǔn)則重構(gòu)為5個驅(qū)動準(zhǔn)則和2個結(jié)果準(zhǔn)則；將模型劃分為方向、執(zhí)行和結(jié)果三大類，提出“為什么”“如何做”“實(shí)現(xiàn)什么”三個問題：

圖6 EFQM2020（2019年～）

·“為什么”：指方向，即這個組織因何存在；其使命是什么；為什么要采用這種戰(zhàn)略。

·“如何做”：指執(zhí)行，即如何實(shí)現(xiàn)其使命和戰(zhàn)略。

·“實(shí)現(xiàn)什么”：指結(jié)果，即迄今為止，它究竟取得了什么成果；未來它期望實(shí)現(xiàn)“什么”。

圖5 黃金圈法則

3 基本理念的演進(jìn)

表1給出了EFQM基本理念的變化情況?？紤]到基本理念已經(jīng)融入并貫穿模型始終，而且在RADAR中沒有針對基本理念的評分項(xiàng)，因此在第五階段刪除了基本理念。

表1 卓越績效基本概念的演進(jìn)

3.1 第二階段

在第二階段引入了“結(jié)果導(dǎo)向”“以顧客為中心”“領(lǐng)導(dǎo)力和堅定的目標(biāo)”等8個基本理念，含義為：

結(jié)果導(dǎo)向：測量并預(yù)測利益相關(guān)方的需求和期望，將收集的相關(guān)方信息作為戰(zhàn)略目標(biāo)制定的參考依據(jù)等；

以顧客為中心：將顧客分組，同時監(jiān)測競爭對手的活動，了解自身競爭優(yōu)勢，并對顧客的問題迅速有效地給予回應(yīng)等；

領(lǐng)導(dǎo)力和堅定的目標(biāo)：領(lǐng)導(dǎo)者激勵員工，建立道德規(guī)范、文化、價值觀和組織目標(biāo)等；

基于過程和事實(shí)的管理：建立相互依賴和聯(lián)系的管理系統(tǒng)，確保執(zhí)行有效管理，進(jìn)行績效測量，以識別和有效管理風(fēng)險等；

員工的發(fā)展和參與：明確員工執(zhí)行組織戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的能力，參與培養(yǎng)、激勵和認(rèn)可員工，推動員工實(shí)施改進(jìn)活動等；

持續(xù)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和改進(jìn)：在組織內(nèi)外部設(shè)立標(biāo)桿等；

建立合作伙伴關(guān)系和發(fā)展：優(yōu)化組織核心競爭力，實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方的發(fā)展，明確合作伙伴包括顧客、社會、供應(yīng)商以及競爭對手等；

企業(yè)社會責(zé)任：組織向利益相關(guān)方公開業(yè)績，積極推進(jìn)生態(tài)的可持續(xù)性等。

3.2 第三階段

第三階段8項(xiàng)基本理念為“實(shí)現(xiàn)均衡的結(jié)果”、“為客戶增值”、“培養(yǎng)創(chuàng)新和創(chuàng)造”等，含義為：

實(shí)現(xiàn)均衡的結(jié)果：重視關(guān)鍵結(jié)果測量，以監(jiān)測實(shí)現(xiàn)愿景、使命和戰(zhàn)略的進(jìn)展情況；

為客戶增值：加強(qiáng)產(chǎn)品和服務(wù)價值的界定和溝通，提升顧客參與產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計過程的程度；

具有遠(yuǎn)見、善于激勵和正直的領(lǐng)導(dǎo)：重視領(lǐng)導(dǎo)獲得各相關(guān)方的承諾、以確保組織獲得持續(xù)成功的能力；

基于過程的管理：加強(qiáng)設(shè)計過程以實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略，以及突破傳統(tǒng)組織界限的全程管理；

依靠員工取得成功：強(qiáng)調(diào)組織戰(zhàn)略要求和組織成員期望之間的平衡；

培養(yǎng)創(chuàng)新和創(chuàng)造：突出與各相關(guān)方合作，建立和參與組織網(wǎng)絡(luò)，使之成為組織創(chuàng)造性和創(chuàng)新的潛在來源；

建設(shè)合作伙伴關(guān)系：將合作伙伴關(guān)系延伸到供應(yīng)鏈之外與可持續(xù)成功有關(guān)的其他方面；

為未來可持續(xù)發(fā)展承擔(dān)責(zé)任：加強(qiáng)組織對社區(qū)與社會影響力的管理。

3.3 第四階段

第四階段的基本理念包括“創(chuàng)造可持續(xù)的未來”、“為客戶增值”、“聚焦創(chuàng)造力或創(chuàng)新”等，其含義為：

創(chuàng)造持續(xù)的未來：卓越組織在提升績效的同時，通過促進(jìn)其所在社區(qū)的經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會狀況的改善，對周圍世界產(chǎn)生積極影響；

增加顧客價值：通過了解、預(yù)見并滿足顧客的需求、期望和機(jī)會，來不斷增進(jìn)顧客價值；

以愿景、激勵和正直的方式領(lǐng)導(dǎo)：高層領(lǐng)導(dǎo)為組織描繪美好的未來，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，為遵守組織價值觀和道德規(guī)范發(fā)揮模范作用；

敏捷的管理：卓越組織因其高效地識別并應(yīng)對機(jī)遇和威脅的能力而受到廣泛認(rèn)可；

依靠人才取得成功：重視員工，營造授權(quán)的文化以實(shí)現(xiàn)組織和員工的目標(biāo)；

發(fā)展組織能力：通過有效地管理組織內(nèi)外部變化來強(qiáng)化組織能力；

持續(xù)卓越的結(jié)果：卓越組織取得持續(xù)卓越的結(jié)果，滿足其所在運(yùn)營環(huán)境中所有利益相關(guān)方的長短期需求；

聚焦創(chuàng)造與創(chuàng)新能力：利用其相關(guān)方的創(chuàng)造力進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和系統(tǒng)創(chuàng)新，不斷提升組織價值和績效水平。

與第三階段相比，第四階段的基本理念做了兩個重要調(diào)整：一是提出了敏捷管理。敏捷管理是組織具有識別機(jī)會和威脅并有效應(yīng)對的能力。在全球化背景下，組織需要不斷創(chuàng)新和迅速響應(yīng)市場的變化。比如，通過靈活的管理取代過程管理，強(qiáng)調(diào)管理變革與組織柔性在過程中的使用；組織通過結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理和集中的過程改進(jìn)來有效地管理變革。二是提出了發(fā)展組織能力。組織需要發(fā)展一種文化，不斷尋求改善其整個價值鏈的協(xié)作和團(tuán)隊精神的有效性，確保能兌現(xiàn)自己的承諾；與合作伙伴攜手共進(jìn)、相互支持，共享專業(yè)知識和資源，實(shí)現(xiàn)互利共贏。

EFQM基本理念的變化可以分為兩類。一類是對標(biāo)題表述進(jìn)行調(diào)整，并更加體現(xiàn)“行動導(dǎo)向”，如“實(shí)現(xiàn)均衡的結(jié)果”、“為未來可持續(xù)發(fā)展承擔(dān)責(zé)任”調(diào)整為“持續(xù)卓越的結(jié)果”、“創(chuàng)造可持續(xù)的未來”。這種變化主要源于模式修訂時收集的反饋信息顯示，第三階段核心理念的一些標(biāo)題表述不清或不易理解。因此，此次修訂充分考慮了理念的受眾群體，據(jù)此對措辭進(jìn)行調(diào)整，從而使其對受眾更有吸引力，特別是對尚未運(yùn)用EFQM的管理者。另一類變化是對部分理念內(nèi)容進(jìn)行擴(kuò)展，包括“建立合作伙伴關(guān)系”和“基于過程的管理”。反饋顯示，不少人感覺準(zhǔn)則中這兩個基本理念是重復(fù)的，因此修訂時對兩個理念進(jìn)行了擴(kuò)展，以覆蓋“發(fā)展組織能力”“敏捷的管理”中更為廣泛的方面。調(diào)整過后基本理念仍保持8個，每個理念中所有的要點(diǎn)都經(jīng)過了檢驗(yàn)，并盡可能簡化，以回應(yīng)反饋。

4 RADAR演進(jìn)

RADAR是Results（結(jié)果）、Approaches（方法）、Deploy（展開）、Assess & Refine（評估與優(yōu)化）的首字母縮寫，為審視組織績效提供了一種結(jié)構(gòu)化方法。其中，方法、展開、評估與優(yōu)化對驅(qū)動要素進(jìn)行評價；結(jié)果對結(jié)果要素進(jìn)行評價。

表2用于準(zhǔn)則1（使命、愿景和戰(zhàn)略）和準(zhǔn)則2（組織文化和領(lǐng)導(dǎo)）中方法、展開和評估與改進(jìn)3個要素的分析。表3用于準(zhǔn)則3（利益相關(guān)方參與）、準(zhǔn)則4（創(chuàng)造可持續(xù)價值）和準(zhǔn)則5（驅(qū)動績效與轉(zhuǎn)型）中的方法、展開和評估與改進(jìn)3個要素分析。

表2 方向分析

表3 執(zhí)行分析

表4用于準(zhǔn)則6（利益相關(guān)方的感知）和準(zhǔn)則7（戰(zhàn)略與運(yùn)營績效）中相關(guān)性和可用性以及績效2個要素的分析。

表4 結(jié)果分析

表5給出了驅(qū)動因素RADAR的演進(jìn)；表6是結(jié)果RADAR的演進(jìn)；表7是標(biāo)準(zhǔn)分值的演進(jìn)；表8是標(biāo)準(zhǔn)條款數(shù)的演進(jìn)。

表5 驅(qū)動因素RADAR的演進(jìn)

表6 結(jié)果RADAR的演進(jìn)

表7 標(biāo)準(zhǔn)分值的演進(jìn)

表8 標(biāo)準(zhǔn)條款數(shù)的演進(jìn)

5 結(jié)語

EFQM模型演進(jìn)反映了管理理論和最佳管理實(shí)踐的變化。雖然EFQM卓越模型不斷演進(jìn)，但卓越的組織必須堅持顧客至上，必須堅持長遠(yuǎn)的、以利益相關(guān)方為中心的觀點(diǎn)并沒有變化。不同的組織應(yīng)該根據(jù)自身所處的發(fā)展階段或管理成熟度，全部或部分應(yīng)用不同階段的EFQM卓越模型。