推進(jìn)國有企業(yè)管理制度一體化融合的思考（下）

王 雅

（接上期）

（三）制度一體化融合體系建設(shè)措施

1.管理層重視，思想統(tǒng)一、執(zhí)行有力

由于企業(yè)管理制度一體化涉及多層級、多維度，所以從頂層設(shè)計(jì)開始的，對制度一體化總體框架的確定、對流程設(shè)計(jì)的前瞻性考慮，到具體實(shí)施過程中各職能部門間管理上存在矛盾的解決、進(jìn)度的有效推進(jìn)，再到后續(xù)監(jiān)督等多個(gè)環(huán)節(jié)，都需要管理層的重視、決策與推動(dòng)。企業(yè)從管理層到基層的全體員工應(yīng)該在戰(zhàn)略思想上保持統(tǒng)一，充分認(rèn)識制度一體化的必要性、重要性，樹立對各種困難的清晰認(rèn)識、解決問題的決心和強(qiáng)力執(zhí)行的堅(jiān)定信念，保證高度參與和強(qiáng)力執(zhí)行。同時(shí)，加強(qiáng)制度執(zhí)行過程中的監(jiān)測評價(jià)，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)通報(bào)、及時(shí)調(diào)整。在完成制度一體化建設(shè)后，還應(yīng)及時(shí)進(jìn)行全員宣貫培訓(xùn)工作，培訓(xùn)的效果將直接影響體系建設(shè)與執(zhí)行是否順暢。

2.以問題為導(dǎo)向，制定合理方案

要想企業(yè)管理制度一體化建設(shè)取得理想的效果，以問題為切入點(diǎn)會事半功倍。制度一體化建設(shè)，是為了整合資源，解決企業(yè)現(xiàn)存的管理癥結(jié)，應(yīng)從日常管理和業(yè)務(wù)實(shí)操中發(fā)現(xiàn)的問題入手，通過制度一體化的修訂與整合，予以解決和固化。企業(yè)管理制度一體化的實(shí)施必須一企一策、充分評估、統(tǒng)籌布局，整體規(guī)劃推進(jìn)實(shí)施方案，綜合考慮下屬機(jī)構(gòu)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及管理基礎(chǔ)，兼顧特色，分步實(shí)施。

3.信息化平臺做牽引

在整合完善企業(yè)的管理體系之后，通過信息化手段固化各項(xiàng)管理要求，減少人為控制，實(shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)流程的信息化、智能化；通過綜合信息化平臺支撐所有業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)，確保制度、流程執(zhí)行的效率、效果，讓數(shù)據(jù)多跑路、員工少跑腿，幫助實(shí)現(xiàn)減負(fù)增效，盡可能消除信息孤島，保證企業(yè)內(nèi)部管理信息公開透明[4]。同時(shí)，發(fā)揮預(yù)警預(yù)測、監(jiān)督研判作用，為企業(yè)管理層的決策提供支持。

五、案例應(yīng)用

（一）案例背景

上海建工是國內(nèi)少數(shù)具有“設(shè)計(jì)雙甲級、總承包雙特級”資質(zhì)的大型國有建筑企業(yè)之一，是世界500強(qiáng)企業(yè)，于1998年在上海證券交易所A股上市。2010年和2011年，經(jīng)過兩次重大資產(chǎn)重組，上海建工完成整體上市，在上海國資系統(tǒng)率先完成了混合所有制改造。

上海建工應(yīng)證監(jiān)會對上市公司的要求，于2012年完成內(nèi)控體系搭建。2015年成為兩化融合試點(diǎn)企業(yè)，2016年初拿到認(rèn)證證書。2016年時(shí)，對內(nèi)控體系進(jìn)行了全面升級，并且提出全面依法經(jīng)營、合規(guī)管理的管理理念。伴隨著企業(yè)的飛速發(fā)展，上海建工有了越來越多的管理體系。近幾年，上海建工進(jìn)一步整合優(yōu)化內(nèi)控、貫標(biāo)、兩化融合、風(fēng)控、合規(guī)管理等相關(guān)制度，完善風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的認(rèn)定，制定風(fēng)險(xiǎn)評估標(biāo)準(zhǔn)和合規(guī)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建相互融合、協(xié)同高效的內(nèi)控監(jiān)管制度體系，建立法律、合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控、貫標(biāo)制度一體化管理體系。

（二）上海建工對制度一體化體系設(shè)計(jì)

1.全面梳理和構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)管理制度一體化整體框架，確定制度體例指引與制度范疇。上海建工以集團(tuán)各級企業(yè)現(xiàn)行管理制度為基礎(chǔ)，以內(nèi)控應(yīng)用指引為脈絡(luò)，以卓越績效管理模式為框架，整合“質(zhì)量-環(huán)境-職業(yè)健康與安全”、合規(guī)管理、知識產(chǎn)權(quán)管理、兩化融合等其他管理體系內(nèi)容，在集團(tuán)各級企業(yè)構(gòu)建一體化企業(yè)管理制度體系，見表1。

表1 企業(yè)一體化管理制度體系

2.完成兼顧各體系制度需求、高度整合、集約、可擴(kuò)展的集團(tuán)總部一體化企業(yè)管理制度和應(yīng)用手冊（包括但不限于編制說明、管理組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程劃分指引、分級管理授權(quán)指引、各體系關(guān)聯(lián)索引表、各體系職能分配表、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵控制點(diǎn)清單、制度格式示例等），見表2、表3、表4。

表2 業(yè)務(wù)流程劃分指引（示例）

表3 一體化管理手冊目錄及說明

表4 管理體系對照及職能分配表

企業(yè)管理制度一體化融合，不是簡單地取消各管理手冊，而是管理理念、管理目標(biāo)、管理組織、管理框架、管理內(nèi)容、檢查與監(jiān)督的多維度融合，以流程維度梳理企業(yè)的全業(yè)務(wù)，并建立管理體系要求、流程與制度的對照關(guān)系。

六、結(jié)束語

在當(dāng)前國有上市企業(yè)不斷發(fā)展的過程中，各企業(yè)所涉及的業(yè)務(wù)板塊日趨多樣化，國家的監(jiān)管要求也日益提高，企業(yè)對自身管理的需求也不斷提升，企業(yè)發(fā)展過程中形成的多套管理體系面臨統(tǒng)一的局面也迫在眉睫。制度一體化融合是必然趨勢。在“去多體系”過程中，各體系要素通過綜合、聯(lián)系、溝通、交叉、滲透和關(guān)聯(lián)等方式，融合成一套完整落地的制度，把不同管理體系整合成為一個(gè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)的有機(jī)整體，既能符合國家、行業(yè)和上級部門的發(fā)展要求，又能提高企業(yè)管理一體化的水平、提升企業(yè)管理效能。 （完）