從3M、豐田、賽默飛、德州儀器看“小批量多批次多品種”的投資之道

孔鵬

在紛繁復雜的商業(yè)世界中，投資人通常青睞業(yè)務單一、核心產(chǎn)品突出的公司，而對業(yè)務零散、缺少“大單品”的公司敬而遠之。但是，我們發(fā)現(xiàn)，有越來越多的優(yōu)秀企業(yè)具有小批量、多批次、多品種的特征，如果能找出其中的規(guī)律，對投資人和企業(yè)管理者都會大有裨益。

3M、豐田、德州儀器、雀巢、賽默飛5家公司均具有小批量、多批次、多品種的特征，分屬于科技、制造、電子、消費、醫(yī)藥不同行業(yè)。

我們發(fā)現(xiàn)，這5家公司具有一些共同特點：第一，供需零散；第二，企業(yè)的發(fā)展路徑通常是先在某一個品種上建立了優(yōu)勢，然后將該品種的能力復制到相同品類或相同客戶的其他品種中，實現(xiàn)客戶價值的規(guī)模效應；第三，作為勝出者，它們最后都是在研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售、服務等不同環(huán)節(jié)建立了效率“壁壘”。值得注意的是，產(chǎn)品驅(qū)動型企業(yè)的核心在研發(fā)效率，制造驅(qū)動型企業(yè)的核心在供應鏈效率，服務驅(qū)動型企業(yè)的核心在管理效率；第四，持續(xù)創(chuàng)新組織架構(gòu)，讓基層組織具有較高自主權(quán)，但戰(zhàn)略性業(yè)務和新業(yè)務保持扁平化管理；第五，產(chǎn)品屬性和行業(yè)特征上的先天差異，使不同企業(yè)在商業(yè)模式的壁壘、品類擴張的空間和路徑上存在差異。

按照業(yè)務屬性，可以把所有企業(yè)分為產(chǎn)品類和服務類。我們發(fā)現(xiàn)，無論是產(chǎn)品類還是服務類，企業(yè)商業(yè)模式衍化的關(guān)鍵，是其擁有的技術(shù)平臺數(shù)量。產(chǎn)品類企業(yè)如果擁有多個技術(shù)平臺，比如3M，則屬于研發(fā)驅(qū)動型，核心壁壘在于研發(fā)文化；如果企業(yè)只有單一技術(shù)平臺，比如豐田，則屬于適應需求的制造驅(qū)動型，核心壁壘在于生產(chǎn)方式領(lǐng)先。在服務類企業(yè)中，如果企業(yè)擁有多個技術(shù)平臺，比如賽默飛、雀巢，通?？梢葬槍ν活惪蛻粜枨螅粩嚅_拓品類，核心壁壘在于客戶黏性渠道或規(guī)模效應；如果企業(yè)只有單一技術(shù)平臺，比如德州儀器，通常行業(yè)的天然屬性好，技術(shù)護城河較寬，可以不斷開拓應用場景（見附表）。

數(shù)據(jù)來源：東方馬拉松統(tǒng)計制表

具體來看，3M以“多平臺交互”研發(fā)、創(chuàng)新迭代實現(xiàn)公司的整體躍遷。

3M公司連續(xù)多年與蘋果、谷歌、特斯拉一起被評為“世界最具創(chuàng)新力公司”，與其“多平臺交互”的創(chuàng)新方式有關(guān)。3M擁有5大產(chǎn)品線，包括工業(yè)、安全和圖形、保健相關(guān)業(yè)務、電子及能源、消費品，這5大產(chǎn)品線擁有46個核心科技平臺。平臺上，不同板塊的技術(shù)根據(jù)市場需求有效結(jié)合，就可以創(chuàng)造出創(chuàng)新產(chǎn)品。3M的6萬多種產(chǎn)品就是這樣交錯而來。

模式的形成有一定偶然性。在公司成立之初，公司借以發(fā)家的幾個里程碑式產(chǎn)品都是“不務正業(yè)”的結(jié)果：Three-M-ite研磨砂布、Wetordry防水砂紙、Scotch隔離膠帶和透明膠帶……正因如此，3M公司推出了著名的“15%規(guī)則”，允許每個技術(shù)人員在工作時間內(nèi)可用15%的時間從事個人感興趣的工作方案，也就是干“私活”。為了支持這種創(chuàng)新，公司將基層組織定為創(chuàng)新小組，由公司研究人員、生產(chǎn)制造人員、市場開發(fā)人員、銷售人員、財務人員組成，允許他們根據(jù)自己的興趣自愿組合。如果提出一項新構(gòu)想遭到上司拒絕，可以向另一個部門申請，即使四處碰壁，還可以向公司的最高法庭“創(chuàng)新事業(yè)發(fā)展部”申訴。3M主要通過財務指標對項目小組進行管理，要求銷售增長率達到10％～15％，稅前利潤率達到20％～25％，投資回報率達到20％～25％，過去五年內(nèi)發(fā)明的新產(chǎn)品的銷售額必須占其當年銷售額35％以上。

我們認為，3M的技術(shù)創(chuàng)新管理體系，特別適合一些具有特殊商業(yè)模式的行業(yè)，包括制藥、精細化工、電子等行業(yè)。這些行業(yè)產(chǎn)品的生命周期為8-15年不等，專利的保護和創(chuàng)新的不易模仿性使企業(yè)在一定時間內(nèi)享有較高的利潤，但隨著時間的推移，由于專利到期或競爭等因素，收益開始下降。于是，企業(yè)的關(guān)鍵任務就是研發(fā)新項目，準備下一個獨特產(chǎn)品。

而豐田汽車則是用“看板”重塑流程的典型?！柏S田制”產(chǎn)生于汽車市場進入個性化需求的時期，根據(jù)“多品種，小批量”的汽車市場特點，從需求出發(fā)，重新組織生產(chǎn)流程，不再從上一道工序向后一道工序輸送零部件或半成品，而是以訂單驅(qū)動，后面的工序根據(jù)“看板”向前面的工序取貨，使需要的零部件，按需要的數(shù)量、在需要的時刻到達工序的每道流水線上，大幅減少了庫存。

制度建設(shè)的過程并不容易。為了消除生產(chǎn)上的波動，豐田拒絕采用傳統(tǒng)的“上午全生產(chǎn)‘花冠’，下午全生產(chǎn)‘卡麗娜’”的匯總生產(chǎn)的作業(yè)方式，而是根據(jù)需求相互交替、一件件地同步生產(chǎn)。這種做法一開始受到生產(chǎn)人員的強烈抵觸，但是豐田堅持改革，最終建立起“快速換模”的核心能力。

最后看德州儀器和賽默飛，德州儀器的特點是產(chǎn)品線與客戶規(guī)模共振，賽默飛則是用相關(guān)多元化解決客戶痛點。

德州儀器的模擬芯片業(yè)務是非常好的商業(yè)模式：產(chǎn)品技術(shù)相對穩(wěn)定，迭代速度慢，產(chǎn)品生命周期長，公司的很多產(chǎn)品十幾年性能和規(guī)格都不變；設(shè)計與工藝結(jié)合緊密，制造工藝是重要壁壘，而且制造端具有規(guī)模效應；產(chǎn)品線豐富度是客戶的重要考量因素。與數(shù)字芯片市場僅為少數(shù)客戶服務不同，模擬芯片市場為數(shù)十萬客戶提供服務，產(chǎn)品線越豐富，客戶越多；客戶越多，產(chǎn)品線越豐富，產(chǎn)生飛輪效應。德州儀器在1996年就確立了模擬芯片方向，并先后發(fā)起了幾次關(guān)鍵性收購，目前擁有10萬個SKU，而且每年至少推出300～400種新產(chǎn)品，新進入者很難與其競爭。

德州儀器能夠找到這么好的領(lǐng)域不是偶然。在公司歷史上，至少退出了六個業(yè)務領(lǐng)域，但每一次重整旗鼓，都來自于原有業(yè)務線中孵化出的強勢產(chǎn)品。

而賽默飛業(yè)務涵蓋生命科學、專業(yè)診斷、分析儀器、實驗室產(chǎn)品與服務等領(lǐng)域，之所以形成如此多品種的業(yè)務線，源于公司不斷創(chuàng)新的文化：第一，產(chǎn)品持續(xù)迭代，保持在該領(lǐng)域的全球領(lǐng)先地位；第二，積極拓展應用場景。例如，質(zhì)譜儀最初只用于科學研究，2011年公司推出串聯(lián)質(zhì)譜儀，擴展到蛋白質(zhì)組學、環(huán)境、食品安全分析等領(lǐng)域；第三，緊密連接客戶需求。以制藥為例，針對“早期研究-發(fā)展-臨床試驗-商業(yè)生產(chǎn)”各環(huán)節(jié)中的客戶痛點，公司研發(fā)出包括低溫透射電鏡、基因編輯、細胞處理系統(tǒng)等前沿產(chǎn)品。

值得注意的是，賽默飛是一家精益流程管理，倡導效率文化的公司。PP（IPracticalProcessImprovement）體系是賽默飛擁有多元化業(yè)務仍保持高效運營的秘訣。賽默飛于2002年引入PPI業(yè)務流程優(yōu)化系統(tǒng)后，要求各級員工都必須參與到PPI系統(tǒng)中，深刻地植入效率文化。

依據(jù)3M、豐田、賽默飛、德州儀器等公司技術(shù)平臺演進歷程，我們來觀察國內(nèi)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，匯川技術(shù)、怡合達、安克創(chuàng)新和安井食品也出現(xiàn)了一些類似的演進跡象。

匯川技術(shù)在嘗試應用場景和品類同時擴張，公司所處的工業(yè)自動化行業(yè)分為設(shè)備、機器人、工控三部分，工控又分為控制層（PLC、HMI、CNC）、驅(qū)動層（變頻器、伺服）、執(zhí)行層（電機、氣動元件、液動元件、閥門）、傳感層（傳感器、編碼器）四方面。公司定位于中端產(chǎn)品，每個產(chǎn)品的市場空間并不大。我們判斷，匯川技術(shù)的發(fā)展路徑，一是同一技術(shù)平臺的應用場景開拓；二是同一類客戶的品類開拓。

我們研究發(fā)現(xiàn)，匯川技術(shù)的傳統(tǒng)業(yè)務在2016～2019年進入發(fā)展瓶頸期后，努力拓展新能源汽車、軌道交通、機器人三個新領(lǐng)域，尤其是新能源汽車驅(qū)控領(lǐng)域，產(chǎn)品從新能源汽車電控起步，逐成乘用車“電控+電機+減速器+電源”的四合一動力總成產(chǎn)品，并最終在近兩年的新能源汽車浪潮中獲益。此外，2019年以后，公司抓住疫情機遇，實現(xiàn)了從中端市場向高端市場的突破。

怡合達的特征是標準化產(chǎn)品，目錄化營銷。公司提供90多萬個SKU的FA（FactoryAutomation，工廠自動化）零部件，滿足客戶一站式采購需求。為了提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低制造成本并縮短生產(chǎn)交期，公司一方面對非標產(chǎn)品進行標準化，對標準產(chǎn)品進行系列化、模塊化；另一方面匯集零散需求，實現(xiàn)批量化生產(chǎn)或集約化采購，簡化客戶工程師的工作，并通過數(shù)據(jù)分析、供應鏈管理、庫存管理保證交期。

安克創(chuàng)新的特征是方法流程化，能力平臺化。公司根據(jù)跨境電商行業(yè)的特點，在組織架構(gòu)的設(shè)置上將BP（BusinessPartner，業(yè)務伙伴）的授權(quán)職能下放到BU（BusinessUnit，業(yè)務單元），產(chǎn)品及業(yè)務單元最小化，從而使一線部門對新品類的探索創(chuàng)新更加靈活，同時，在中后臺優(yōu)化賦能支撐流程，將人力、財務、數(shù)據(jù)及戰(zhàn)略等職能部門集成為專家中心，建立共享服務中心，將業(yè)務運營環(huán)節(jié)的效果指標化，通過指標來監(jiān)督流程的效率。

安井食品的特征是爆品拼盤，效率優(yōu)先。因為其所處行業(yè)的單品類天花板較低，所以抓取單品爆款的能力至關(guān)重要，再通過品類拼盤的模式實現(xiàn)規(guī)模效應。因為行業(yè)進入壁壘低，公司的商業(yè)模式設(shè)計以效率優(yōu)先，單品開發(fā)強調(diào)“及時跟進、適度創(chuàng)新”策略，對于有潛力爆款單品，集中資源重點突破，強調(diào)全渠道適用、全區(qū)域適銷，全國和地方一盤棋；通過“銷地產(chǎn)”和“產(chǎn)地研”策略，降低冷鏈運輸成本，加快市場反應速度；在科學的頂層設(shè)計之外，打造一支高執(zhí)行力的業(yè)務團隊和渠道合作方至關(guān)重要。

隨著技術(shù)的進步和信息、人才的流動加速，以往難以逾越的“跨界”、“多元化”變得越來越容易，而固守單一業(yè)務的企業(yè)卻往往喪失了競爭力，被新物種所消滅。在新的競爭環(huán)境下，重視信息化賦能，組織變革迭代，是小批量、多批次、多品種的成功企業(yè)的共同特征。當企業(yè)的管理模式從集權(quán)式轉(zhuǎn)向分權(quán)式，從企業(yè)中心轉(zhuǎn)向用戶中心，從管控型轉(zhuǎn)向支撐型，從效率驅(qū)動轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造驅(qū)動，從供應鏈轉(zhuǎn)向生態(tài)圈，往往值得引起投資者重點關(guān)注。

因為小批量、多批次、多品種通常意味著需求多樣性，需要不同團隊去服務客戶，要實現(xiàn)高效，解決組織熵增是核心任務。最常見的組織解決方案是矩陣結(jié)構(gòu)（橫向事業(yè)部制加縱向職能制）和項目小組結(jié)構(gòu)。在矩陣結(jié)構(gòu)下，項目部門負責人和職能部門負責人的權(quán)限有一定重疊，沒有人有絕對的權(quán)力，利于創(chuàng)新的產(chǎn)生；在項目小組結(jié)構(gòu)下，允許員工利用企業(yè)的資源，把一部分工作時間用于創(chuàng)新。矩陣結(jié)構(gòu)和項目小組結(jié)構(gòu)可以并行。

我們注意到，為了執(zhí)行相對明確的戰(zhàn)略目標，成功企業(yè)往往成立戰(zhàn)略項目部并充分授權(quán)，使其具有完備的職能與相當高的自主性。為了開創(chuàng)全新業(yè)務，成功企業(yè)往往單獨設(shè)立新項目部或風險事業(yè)部，負責企業(yè)的重大科技研發(fā)或產(chǎn)品創(chuàng)新。

在實踐中，國外有京瓷的阿米巴模式、Spotify的部落制等組織創(chuàng)新案例可供借鑒，國內(nèi)如海爾、美的、華為等也都嘗試過不同的組織變革。比如，2012年，美的取消了二級產(chǎn)業(yè)集團，并大幅縮減集團總部職能部門，建立“一個美的、一個體系、一個標準”，借助財務流程規(guī)范和IT系統(tǒng)建設(shè)完成從分權(quán)到集權(quán)的過程；而在2016年收購東芝家電、2017年收購庫卡之后，開始打造矩陣式的用戶中心型組織，一邊基于原有的制冷技術(shù)平臺向環(huán)境控制、樓宇自動化等場景進行拓展，一邊打造機器人、機電等新的技術(shù)平臺。華為在2010年前是按2B產(chǎn)品區(qū)分的混合矩陣機構(gòu)，2011年調(diào)整為基于客戶、產(chǎn)品和區(qū)域三個維度的架構(gòu)，將2B和2C分成不同的事業(yè)群；2014年以后，為了適應IT與CT技術(shù)融合的趨勢，成立多個與事業(yè)群平級的新業(yè)務機構(gòu)，并與現(xiàn)有業(yè)務不斷融合，形成模塊化矩陣制。