劃小核算單元在企業(yè)精細(xì)化管理中的實(shí)踐探索

闖赫 中博信息技術(shù)研究院有限公司

在近幾年大型企業(yè)發(fā)展中，精細(xì)化管理是最為突出的特征，也是各企業(yè)所追求的目標(biāo)，力求通過對(duì)責(zé)任的細(xì)化實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，強(qiáng)化內(nèi)部控制，繼而提高企業(yè)的整體管理層次和效果，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。中國(guó)電信集團(tuán)公司為解決對(duì)資源投入過度依賴、資源效用未能充分發(fā)揮、內(nèi)部發(fā)展動(dòng)力不足等問題，積極推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化，按照權(quán)責(zé)一致原則對(duì)企業(yè)內(nèi)部能夠進(jìn)行單獨(dú)核算的最小單元細(xì)化責(zé)任，統(tǒng)一“責(zé)、權(quán)、利”，明確預(yù)算和考核指標(biāo)，獨(dú)立核算投入和產(chǎn)出，精細(xì)化管理和分析，根據(jù)產(chǎn)出效益進(jìn)行利益分配，使每個(gè)單元轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立的經(jīng)營(yíng)主體，促使資源配置更加合理，企業(yè)管理更加精細(xì)化。本文結(jié)合中國(guó)通信服務(wù)股份有限公司專業(yè)子公司實(shí)際，探討劃小核算單元對(duì)電信企業(yè)管理效益的提升助力作用，以及有效路徑。

一、劃小核算單元的必要性與價(jià)值

（一）劃小核算單元的必要性

劃小核算單元的思路選擇是受到企業(yè)發(fā)展內(nèi)外情況影響而決定的，很多企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展管理中以及在現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境下都存在一些問題和挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)組織形式和管理體系顯然不再能滿足其擴(kuò)展性的發(fā)展需要，因此必須進(jìn)行組織變革與管理體系優(yōu)化，而劃小核算單元就是可行的思路之一。從企業(yè)內(nèi)部管理來看，部分企業(yè)的組織管理以線性管理方式為主，缺乏穿透性，內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的層次觀念較強(qiáng)，而且大型企業(yè)內(nèi)分公司較多、部門與員工較多，難以做好指揮分配，一些職位形同虛設(shè)，辦事效率低；在生產(chǎn)管理實(shí)踐中職責(zé)劃分不夠清晰，一些工作呈現(xiàn)交叉管理現(xiàn)象，還有一些則表現(xiàn)為部門、員工溝通較少，跨專業(yè)部門協(xié)同存在困難，員工責(zé)任意識(shí)較弱，導(dǎo)致缺乏凝聚力、活力，對(duì)生產(chǎn)管理效能造成制約；在考核與薪酬分配方面，同工不同酬是較為常見的問題，考核標(biāo)準(zhǔn)多按照年限、資格和資歷進(jìn)行，并且還存在主觀性，容易出現(xiàn)人情交易，導(dǎo)致付出更多的員工產(chǎn)生心理不平衡，影響工作積極性。從企業(yè)外部情況來看，隨著社會(huì)與經(jīng)濟(jì)全面發(fā)展，市場(chǎng)中企業(yè)數(shù)量越來越多，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，為確保收入穩(wěn)步增長(zhǎng)，占據(jù)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)地位，就需要著重管理改革與優(yōu)化策略。從企業(yè)內(nèi)外發(fā)展情況來看，改革組織形式、優(yōu)化管理體系是非常必要的，精細(xì)管理是其完善的主要方向，而劃小核算單元就是解決企業(yè)內(nèi)憂外患問題的有效方法。[1]

（二）劃小核算單元的價(jià)值

劃小核算單元是對(duì)企業(yè)利潤(rùn)中心進(jìn)行分割后各自進(jìn)行單獨(dú)核算，采取小型企業(yè)的管理方式與運(yùn)營(yíng)方式，如以銷售部門為例，將其產(chǎn)品分類為多個(gè)核算單元；以制造部門為例，將其生產(chǎn)制造工序分類為多個(gè)核算單元。這種從企業(yè)內(nèi)部管理所開展的深層變革，是對(duì)企業(yè)組織管理格局的重新塑造，以創(chuàng)新型理念為導(dǎo)向，促使企業(yè)管理工作落實(shí)的更有序、更規(guī)范，進(jìn)而能夠大大提升企業(yè)的成本效益。另外，劃小核算單元思路下所采取的管理方式與傳統(tǒng)管理方式有著很大的不同，傳統(tǒng)管理方式多是自上而下的對(duì)任務(wù)進(jìn)行逐層傳遞和分解，基層組織一直處于被動(dòng)位置，呈現(xiàn)僵化、死板的特點(diǎn)，抑制企業(yè)內(nèi)部的活性，以及對(duì)市場(chǎng)的敏感度。劃小核算單元?jiǎng)t是自下而上的管理方式，從基層組織的真實(shí)需求出發(fā)，在把握市場(chǎng)需求的前提下設(shè)置任務(wù)并開展行動(dòng)，有力調(diào)動(dòng)基層單元的工作活力，為其提供充足的工作動(dòng)力，有助于提高企業(yè)內(nèi)部管理效率。

二、以劃小核算單元助力企業(yè)管理效益提升的實(shí)踐做法

（一）科學(xué)的頂層設(shè)計(jì)與規(guī)劃

科學(xué)的頂層設(shè)計(jì)與規(guī)劃是開展劃小核算工作的基本前提。組織架構(gòu)的優(yōu)化是頂層設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容，按照區(qū)域、專業(yè)、客戶線條等劃分責(zé)任主體后，采取矩陣式管理模式，讓經(jīng)營(yíng)核算與考核下沉到劃小核算單元中，構(gòu)建柔性組織。[2]江蘇省通信服務(wù)有限公司根據(jù)業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶、行業(yè)等要素，按照是否可獨(dú)立完成任務(wù)、是否可獨(dú)立核算、是否不影響公司整體目標(biāo)達(dá)成的原則合理進(jìn)行了劃小核算單元，并在確保穩(wěn)定的前提下適當(dāng)做出調(diào)整。所采取的劃分方式是將各省級(jí)公司下屬獨(dú)立子公司或分公司歸納為一級(jí)核算單元，各子公司、分公司內(nèi)部負(fù)責(zé)交付、市場(chǎng)影響的業(yè)務(wù)部門歸納為二級(jí)核算單元，在二級(jí)核算單元基礎(chǔ)上按照業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶和行業(yè)等要素劃分的項(xiàng)目組、中心、所等歸納為三級(jí)核算單元。如：中博信息技術(shù)研究院有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中博信息研究院”）作為江蘇省通信服務(wù)有限公司專業(yè)子公司，屬一級(jí)核算單元，對(duì)其下屬生產(chǎn)院進(jìn)行二級(jí)劃小核算，二級(jí)核算單元根據(jù)項(xiàng)目需求進(jìn)行三級(jí)劃小核算，每一核算單元對(duì)應(yīng)相應(yīng)管理人員和技術(shù)人員，同時(shí)各核算單元又統(tǒng)一于公司。

（二）市場(chǎng)化的人力資源配置

將核算單元明確到合適的責(zé)任主體是開展劃小核算工作的重點(diǎn)。劃小核算單元突破傳統(tǒng)層級(jí)觀念和崗位限制進(jìn)行市場(chǎng)化人才選拔，責(zé)任主體按照組織選派為主、公開競(jìng)聘為輔的原則由部門推薦或者員工自薦，通過指標(biāo)認(rèn)購(gòu)或競(jìng)標(biāo)后選拔開展人員述職競(jìng)聘，綜合確定小CEO作為核算單元責(zé)任人，并結(jié)合實(shí)際組建相應(yīng)工作團(tuán)隊(duì)，按照“責(zé)、權(quán)、利”相統(tǒng)一原則獨(dú)立開展工作。對(duì)此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要提高重視，積極采取培訓(xùn)、宣講、講座等方式加強(qiáng)思想與認(rèn)識(shí)統(tǒng)一，強(qiáng)化相關(guān)責(zé)任人的使命感、獲得感和成就感，中博信息技術(shù)研究院秉持公開、公正的原則，按照發(fā)布競(jìng)聘公告、員工報(bào)名、資格審查并公示、競(jìng)聘會(huì)并現(xiàn)場(chǎng)考評(píng)、確定擬聘人員、擬聘人員公示、發(fā)送聘任文件等7個(gè)流程進(jìn)行阿米巴巴長(zhǎng)的競(jìng)聘，公司二級(jí)核算單元巴長(zhǎng)有8個(gè)，三級(jí)核算單元巴長(zhǎng)有54個(gè)，生產(chǎn)院中有16名副院長(zhǎng)擔(dān)任了巴長(zhǎng)，有越來越多擁有領(lǐng)導(dǎo)能力、經(jīng)營(yíng)管理能力的人才支持著劃小核算單元工作。

（三）靈活準(zhǔn)確的獨(dú)立核算

開展部門獨(dú)立核算是明確劃小核算單元目標(biāo)和責(zé)任的基礎(chǔ)。電信企業(yè)分支機(jī)構(gòu)越來越多，經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)各自獨(dú)立性，經(jīng)營(yíng)報(bào)表也更細(xì)化，在劃小核算單元基礎(chǔ)上，每一個(gè)核算單元都按照獨(dú)立方式開展運(yùn)營(yíng)核算，便于圍繞各個(gè)利潤(rùn)中心全面記錄并監(jiān)測(cè)分析，靈活調(diào)整運(yùn)營(yíng)策略，開展更加具體、更有針對(duì)性的管理工作，以企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)整體管理效益提升。與此同時(shí)，劃小核算單元下的核算工作也呈現(xiàn)出市場(chǎng)化的特點(diǎn)，以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、拓展企業(yè)市場(chǎng)為目的，讓劃小核算單元共享市場(chǎng)資源，并注重對(duì)項(xiàng)目工作的協(xié)同、一致商討，力求獲得更多市場(chǎng)效益。中博信息研究院對(duì)此進(jìn)行廣泛深入思考，自主開發(fā)了管理者駕駛艙，采用全過程智慧運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)以可視化、實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)的方式對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行獨(dú)立、細(xì)化的分析，各個(gè)核算單元巴長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)成本、收入數(shù)據(jù)信息的全面把握，在此基礎(chǔ)上滿足了公司經(jīng)營(yíng)管理需求以及市場(chǎng)管理工作需要。

（四）公平公正的考核機(jī)制

公平公正的考核激勵(lì)機(jī)制是最能調(diào)動(dòng)員工工作積極性的管理手段。劃小核算單元的同時(shí)也應(yīng)重視考核機(jī)制的優(yōu)化，從核算單元出發(fā)，采取公平公正的考核評(píng)價(jià)方式，并給予員工更多激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)，有利于增強(qiáng)員工的使命感，促使各級(jí)核算單元員工投入更多精力、作出更多貢獻(xiàn)，從而大大提升企業(yè)的運(yùn)行效益。在劃小核算單元下，考核、激勵(lì)機(jī)制的設(shè)置除了遵循公平、公正、公開的原則之外，也確?？己?、激勵(lì)依據(jù)的真實(shí)、透明，讓考核與激勵(lì)都能滿足可考量、可查詢、可監(jiān)督、可追溯的要求。[3]中博信息研究院在實(shí)際工作中堅(jiān)持“同一匹馬大家騎”的原則，突破傳統(tǒng)考核中年限、資格和資歷等因素的局限性，針對(duì)生產(chǎn)人員采用以項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)貢獻(xiàn)為主的考核分配體系，針對(duì)非生產(chǎn)人員采用角色貢獻(xiàn)為主的考核分配體系，并將業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)作為生產(chǎn)獎(jiǎng)分配的重要依據(jù)，以智能系統(tǒng)為支撐，按照量化方式進(jìn)行獎(jiǎng)酬分配，保證同工同酬，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情。另外，對(duì)劃小核算單元下的巴長(zhǎng)實(shí)施崗級(jí)動(dòng)態(tài)管理方式，以經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)、黨建統(tǒng)領(lǐng)、安全生產(chǎn)、管理及個(gè)人成長(zhǎng)類指標(biāo)、技術(shù)答辯等為指標(biāo)進(jìn)行畫像考核，給予激勵(lì)措施支持，并設(shè)定一些獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)選活動(dòng)，如“阿米巴創(chuàng)新獎(jiǎng)”“我為阿米巴做貢獻(xiàn)”“最佳協(xié)作巴”等。

（五）發(fā)揮黨建引領(lǐng)的示范作用

黨建和企業(yè)文化為劃小核算單位工作奠定堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。企業(yè)要充分重視并發(fā)揮黨組織堅(jiān)強(qiáng)堡壘作用，堅(jiān)持以黨建為引領(lǐng)，以企業(yè)文化為依托，引導(dǎo)員工爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)，不斷進(jìn)取，團(tuán)結(jié)奮斗，同時(shí)要加強(qiáng)監(jiān)督約束，規(guī)范各巴長(zhǎng)、負(fù)責(zé)人的工作活動(dòng)，確保其遵循企業(yè)規(guī)章制度、行業(yè)規(guī)定和法律法規(guī)，始終沿著正確的方向前進(jìn)。中博信息研究院各級(jí)黨組織共94名黨員分步在二級(jí)、三級(jí)核算單元，巴長(zhǎng)中黨員占比51.72%，同時(shí)對(duì)3個(gè)無中共黨員的生產(chǎn)院分別指派1名支部委員作為黨建指導(dǎo)員開展黨建工作，公司堅(jiān)持“憂患意識(shí)、系統(tǒng)思考、體系執(zhí)行、閉環(huán)復(fù)盤”的管理理念，近年修訂編制《關(guān)鍵崗位紅線》《核算單元負(fù)責(zé)人履職注意事項(xiàng)》等規(guī)章制度，進(jìn)一步加強(qiáng)廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控，促使核算單元負(fù)責(zé)人始終按照法律、制度規(guī)范開展工作，有效預(yù)防企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)。

（六）加強(qiáng)人員的培訓(xùn)賦能

員工的能力素質(zhì)是劃小核算單元助力企業(yè)管理效益提升的關(guān)鍵。企業(yè)要有一批具備較強(qiáng)專業(yè)知識(shí)與技術(shù)能力、管理能力的人才為劃小經(jīng)營(yíng)工作提供支持，加強(qiáng)人員培訓(xùn)和賦能是最重要的實(shí)踐路徑之一。企業(yè)要定期圍繞相關(guān)專業(yè)和具體業(yè)務(wù)采用線上、線下相結(jié)合方式，分階段、按步驟地提升員工的知識(shí)儲(chǔ)備、管理水平和思維能力，促進(jìn)各核算單元員工綜合素質(zhì)的提升。[5]中博信息研究院以“鑄力、蛻變”為主題組織專門的訓(xùn)練營(yíng)，采用“思維力、領(lǐng)導(dǎo)力、挑戰(zhàn)力和轉(zhuǎn)型力”為核心的四力模型，按照準(zhǔn)備期、導(dǎo)入期、試行期和優(yōu)化期的層次階段，有針對(duì)性的逐步提升劃小核算單元巴長(zhǎng)的綜合能力。其中，在準(zhǔn)備期主要是調(diào)研人員情況，對(duì)劃小核算單元經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行介紹，并針對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)、部門正職、巴長(zhǎng)和骨干等人員采取調(diào)研問卷、電話訪談、面談等形式征詢培訓(xùn)需求；導(dǎo)入期主要是邀請(qǐng)外部專家開展中高層全員覆蓋學(xué)習(xí)與線上線下導(dǎo)入初階培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括劃小核算單元經(jīng)營(yíng)與會(huì)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源、組織行為學(xué)、團(tuán)隊(duì)管理等；試行期主要是組織面向高管的講堂與線下中階培訓(xùn)，多組織交流會(huì)、經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)，提升人員管理能力和行動(dòng)力；優(yōu)化期主要開展戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型培訓(xùn)，于線下進(jìn)行高階培訓(xùn)，重點(diǎn)對(duì)院長(zhǎng)、巴長(zhǎng)和技術(shù)骨干等人員進(jìn)行戰(zhàn)略認(rèn)知、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略制定的培訓(xùn)。

（七）開發(fā)智慧型管理工具

信息技術(shù)是劃小核算單元的靈活高效運(yùn)行的重要支撐。在智能技術(shù)與各領(lǐng)域深入融合的當(dāng)下，企業(yè)應(yīng)保持時(shí)代意識(shí)和科技意識(shí)，不斷探索創(chuàng)新，積極開發(fā)設(shè)計(jì)符合本企業(yè)管理發(fā)展需要的智慧系統(tǒng)，輔助、支持管理工作的靈活開展，大力提升工作質(zhì)量和工作效率。中博信息研究院在劃小核算單元經(jīng)營(yíng)中堅(jiān)持“智慧共治”的理念，在多個(gè)管理環(huán)節(jié)中運(yùn)用信息技術(shù)，不僅優(yōu)化了管理效率，還增速了各核算單元的對(duì)接，讓整個(gè)企業(yè)的工作效率都隨之提升。在財(cái)務(wù)工作方面采用財(cái)務(wù)機(jī)器人，由計(jì)算機(jī)代替人工進(jìn)行的一些重復(fù)的、簡(jiǎn)單的工作，如財(cái)務(wù)復(fù)核制證機(jī)器人、線上開具發(fā)票機(jī)器人、發(fā)票掃描識(shí)別系統(tǒng)等，促進(jìn)了生產(chǎn)力的釋放，提升了生產(chǎn)效率。另外，還開發(fā)了慧投標(biāo)書編制工具，設(shè)置投標(biāo)素材庫(kù)，為投標(biāo)書的編制提供資源，也實(shí)現(xiàn)對(duì)其內(nèi)容的規(guī)范以及風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)識(shí)別，有效保障了投標(biāo)書的合理性。

三、劃小核算管理效益初見成效

公司自開展劃小核算單元管理以來，公司各生產(chǎn)院積極探索實(shí)踐，認(rèn)真落實(shí)“責(zé)、權(quán)、利”相統(tǒng)一的要求，經(jīng)營(yíng)管理取得顯著成效。與開展“扁平化”管理改革之前相比，公司大大提升了管理效益，各級(jí)審批流程從93個(gè)減少到21個(gè)，審批效率明顯提高。各劃小核算單元按照經(jīng)營(yíng)報(bào)表目標(biāo)逐層細(xì)化落實(shí)指標(biāo)，結(jié)合員工特長(zhǎng)靈活配置人力資源，人人目標(biāo)明確，周周量化考核，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)增效、員工增收的雙贏效果，公司上下活力空前高漲，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)歸類整合，核心競(jìng)爭(zhēng)力突出的戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，公司業(yè)務(wù)已拓展到29個(gè)省市自治區(qū)，擁有AAA企業(yè)資質(zhì)等級(jí)、電子與智能化工程專業(yè)承包一級(jí)、涉密信息系統(tǒng)集成甲級(jí)資質(zhì)、建筑智能化系統(tǒng)設(shè)計(jì)專項(xiàng)甲級(jí)資質(zhì)等資質(zhì)，2021年我公司先后承接了北師大漢中項(xiàng)目、寧夏青少年宮項(xiàng)目、南京人社金保二期硬件支撐平臺(tái)維保服務(wù)項(xiàng)目等，年收入超4.5億。

四、結(jié)語

綜上，劃小核算單元是當(dāng)前企業(yè)優(yōu)化管理的有效思路之一，其能夠充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部活力，助力企業(yè)高效率、高效益發(fā)展。對(duì)于劃小核算單元的實(shí)踐，企業(yè)需做好責(zé)任、責(zé)任人的劃分與明確，規(guī)劃好頂層設(shè)計(jì)，積極發(fā)揮黨建引領(lǐng)作用，設(shè)定公正的考核激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)人員的培訓(xùn)賦能以及創(chuàng)新開發(fā)智慧型管理工具，確保全員共同協(xié)調(diào)，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)優(yōu)化。