構(gòu)建基于業(yè)財(cái)融合的綜合監(jiān)測(cè)與評(píng)價(jià)體系，助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展

劉欣

貴州中醫(yī)藥大學(xué)第一附屬醫(yī)院 貴州 貴陽(yáng) 550000

1 公立醫(yī)院發(fā)展的著力點(diǎn)

新形勢(shì)下，公立醫(yī)院發(fā)展的著力點(diǎn)在于提升質(zhì)量和效率。外部政策導(dǎo)向與內(nèi)部財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型、高效運(yùn)營(yíng)等管理訴求疊加，基于ODR（Operational Data Repository，運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)中心），融合數(shù)據(jù)集成治理與BI（Business Intelligence）分析等技術(shù)手段，構(gòu)建了以全面預(yù)算管理和內(nèi)控流程為核心，以績(jī)效管理為執(zhí)行手段的醫(yī)院智慧運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)一體化的管理閉環(huán)。

從信息化層面可以抽象出如下3大目標(biāo)[1]。

運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)一體化：一方面醫(yī)院應(yīng)整合、打通現(xiàn)有各運(yùn)營(yíng)相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，另一方面對(duì)于不能滿足醫(yī)院需求的業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行重新建設(shè)，使得整個(gè)運(yùn)營(yíng)管理相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)互聯(lián)互通，支撐運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的一體化。

運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化：基于運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的一體化要求，需完成各運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，如：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、指標(biāo)管理的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)計(jì)算規(guī)則的統(tǒng)一等。

運(yùn)營(yíng)決策數(shù)據(jù)化：運(yùn)營(yíng)決策是醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的核心，建設(shè)運(yùn)營(yíng)決策系統(tǒng)，支撐運(yùn)營(yíng)決策的數(shù)據(jù)化。通過(guò)構(gòu)建基于業(yè)財(cái)融合的綜合監(jiān)測(cè)與評(píng)價(jià)體系，從醫(yī)院價(jià)值層面建立醫(yī)院統(tǒng)一的管理應(yīng)用分析體系，統(tǒng)一醫(yī)院的管理分析指標(biāo)體系，全面提升醫(yī)院的管理和經(jīng)營(yíng)決策響應(yīng)能力。

以信息化、數(shù)字化、智能化為3大實(shí)現(xiàn)路徑，將運(yùn)營(yíng)管理與醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防等核心業(yè)務(wù)活動(dòng)充分融合，致力于實(shí)現(xiàn)前臺(tái)結(jié)算、采購(gòu)付款、績(jī)效獎(jiǎng)金、成本控費(fèi)與決策分析“五鏈”的數(shù)據(jù)貫通與閉環(huán)管理，有力支撐了醫(yī)院智慧財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)管理信息化的全面落地，有效促進(jìn)了業(yè)務(wù)活動(dòng)的衍生價(jià)值創(chuàng)造。

2 醫(yī)院業(yè)財(cái)融合構(gòu)建

以“業(yè)財(cái)融合”為核心，以病例、病組級(jí)管控為目標(biāo)，充分發(fā)揮醫(yī)院財(cái)經(jīng)管理工作“記錄、跟蹤、監(jiān)督、分析”經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過(guò)程的職能，持續(xù)推動(dòng)從一體化管理、閉環(huán)管理到數(shù)據(jù)服務(wù)的管理進(jìn)階，使財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)部門成為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的管控者、數(shù)據(jù)信息的挖掘者、科室經(jīng)營(yíng)的參謀者。

一體化階段：以業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化夯實(shí)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理基礎(chǔ)體系，植入管理規(guī)范，統(tǒng)一管理口徑，并實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同、數(shù)據(jù)共享，提高財(cái)務(wù)工作效率。以一臺(tái)手術(shù)為例，從開出手術(shù)醫(yī)囑開始，各業(yè)務(wù)部門、后勤部門和財(cái)務(wù)部門開始協(xié)同作業(yè)。手術(shù)環(huán)節(jié)需要消耗人、財(cái)、物各種資源，同時(shí)產(chǎn)生醫(yī)療服務(wù)收入、藥品收入和耗材收入；在醫(yī)療服務(wù)過(guò)程還會(huì)產(chǎn)生醫(yī)囑、病歷、病案以及DRG分組等臨床業(yè)務(wù)信息。通過(guò)與HIS系統(tǒng)和電子病歷系統(tǒng)的對(duì)接，在所有這些業(yè)務(wù)發(fā)生過(guò)程中，各種業(yè)務(wù)信息自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證，保證了會(huì)計(jì)信息的及時(shí)和準(zhǔn)確。人力成本、物資成本、資產(chǎn)折舊成本及其他費(fèi)用支出也會(huì)按成本項(xiàng)目自動(dòng)歸集到科室成本、醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本和病種（或DRG）成本中，同時(shí)，業(yè)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生的收入和消耗費(fèi)用支出自動(dòng)核銷預(yù)算數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、信息技術(shù)的三位一體，數(shù)據(jù)同源、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化才能有效保障數(shù)據(jù)的一致性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性，為醫(yī)院財(cái)務(wù)管理價(jià)值體現(xiàn)提供基礎(chǔ)。

閉環(huán)管理階段：構(gòu)建“預(yù)算、業(yè)務(wù)執(zhí)行、成本核算、運(yùn)營(yíng)分析”于一體的閉環(huán)管理模式，使財(cái)經(jīng)工作從后臺(tái)走向前臺(tái)，主動(dòng)參與業(yè)務(wù)管理。首先以全面預(yù)算為主線，量化、分解醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)助科室明確經(jīng)營(yíng)責(zé)任，賦以相應(yīng)可使用資源的權(quán)利并作用于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全過(guò)程，使醫(yī)院、科室經(jīng)營(yíng)行為有章可循，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)可控、資金可控、風(fēng)險(xiǎn)可控，提高科室和相關(guān)人員工作的主動(dòng)性和積極性；其次以成本核算為核心，通過(guò)精細(xì)化成本核算重估醫(yī)療服務(wù)價(jià)值，核算清楚科室、項(xiàng)目、DRG/DIP/病種成本，充分挖掘成本對(duì)象的經(jīng)營(yíng)信息，明確醫(yī)院、科室優(yōu)勢(shì)病組、重點(diǎn)病組、潛力病組、劣勢(shì)病組，找到成本控制點(diǎn)和業(yè)務(wù)改善策略，倒逼臨床優(yōu)化和管理提升[2]。進(jìn)而通過(guò)目標(biāo)成本管理手段，優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)，控制無(wú)效的成本支出，以最優(yōu)的成本保證醫(yī)療服務(wù)的需要，踐行價(jià)值醫(yī)療；最后結(jié)合預(yù)算執(zhí)行、會(huì)計(jì)核算、成本核算結(jié)果數(shù)據(jù)展開財(cái)務(wù)分析，持續(xù)優(yōu)化數(shù)據(jù)分析模型，提高數(shù)據(jù)價(jià)值。

數(shù)據(jù)服務(wù)階段：匯集醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過(guò)程中產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)信息，建立運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)中心，通過(guò)大數(shù)據(jù)智能分析，讓財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)走向臨床，提供全院、科室、醫(yī)生、病組級(jí)多層次分析，服務(wù)管理決策，以翔實(shí)的數(shù)據(jù)指導(dǎo)臨床業(yè)務(wù)優(yōu)化，使財(cái)務(wù)人員成為科室“賬房先生”，從被動(dòng)核算數(shù)據(jù)到主動(dòng)利用數(shù)據(jù)進(jìn)行科室運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化財(cái)務(wù)管理進(jìn)階。為臨床業(yè)務(wù)科室建立績(jī)效目標(biāo)、資源投入、資源產(chǎn)出、運(yùn)營(yíng)效率效益等相關(guān)指標(biāo)的運(yùn)營(yíng)分析體系，以層層追溯的數(shù)據(jù)分析，經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)可以追溯至到某一病例某一材料的用量，使科主任對(duì)科室運(yùn)營(yíng)情況清晰明了，并進(jìn)一步結(jié)合專家點(diǎn)評(píng)判斷診療行為的合理性，同時(shí)也對(duì)醫(yī)院對(duì)科室的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)了然于心。通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)“走進(jìn)”臨床，也帶動(dòng)臨床人員通過(guò)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并反饋具體問(wèn)題，讓財(cái)務(wù)人員更深入、更及時(shí)地了解臨床需求，共同發(fā)現(xiàn)問(wèn)題產(chǎn)出點(diǎn)，協(xié)商解決問(wèn)題，打通職能部門之間的壁壘，形成良性的管理閉環(huán)。

3 基于業(yè)財(cái)融合的綜合監(jiān)測(cè)與評(píng)價(jià)體系構(gòu)建

在新的歷史時(shí)期到來(lái)之時(shí)，我們需要勇敢、理智地面對(duì)。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)公立醫(yī)院“開源節(jié)流”中的“開源”短時(shí)期內(nèi)恢復(fù)較為困難時(shí)，我們要思考“節(jié)流”是否有空間呢？高質(zhì)量發(fā)展新效能中的“新效能”如何踐行就變得尤為重要[3]。當(dāng)前醫(yī)院核心資源配置狀況如何，資源使用效率是否維持在一個(gè)較高的水平，資源效能是否充分發(fā)揮，都需要體系化、科學(xué)化的分析。當(dāng)下，公立醫(yī)院只有加大精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理的投入，真正盤活我們的“資源”，充分發(fā)揮“人、空間、設(shè)備”等核心資源的效能，做到“人盡其才、物盡其用”，才能真正把高質(zhì)量發(fā)展新效能落到實(shí)處。

結(jié)合醫(yī)院現(xiàn)有的實(shí)際情況及行業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，建議采用分階段、分步驟、分批次漸進(jìn)式的實(shí)施策略，如下：

3.1 智慧運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)第一階段

搭建運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)中心，實(shí)現(xiàn)各職能部門業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)同源，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、口徑統(tǒng)一、分析模型統(tǒng)一等；構(gòu)建院級(jí)多角色多場(chǎng)景的職能決策分析體系，以診位、床位、人力等資源占用為基礎(chǔ)，監(jiān)測(cè)資源運(yùn)行效率，為資源配置和動(dòng)態(tài)調(diào)整提供客觀數(shù)據(jù)，可實(shí)時(shí)展示門診、住院、手術(shù)工作量、醫(yī)療收入、設(shè)備使用等情況。

院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及職能部門可通過(guò)智慧大屏、手機(jī)移動(dòng)端、PC端等進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益分析、預(yù)算分析、風(fēng)險(xiǎn)分析，職能科室掌握財(cái)務(wù)情況、成本控制管理，臨床科室進(jìn)行科室業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、成本管理，醫(yī)技科室進(jìn)行成本控制分析等。

3.2 智慧運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)第二階段

科室級(jí)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)與評(píng)價(jià)，以醫(yī)院運(yùn)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向，針對(duì)臨床科室，可按照醫(yī)生、患者、收支余、設(shè)備、藥品、耗材、床位、病種、診療組、排名等不同條件展現(xiàn)科室數(shù)據(jù)，通過(guò)預(yù)算執(zhí)行、科室損益、科室服務(wù)量、資源配置、藥耗使用等主題，科室領(lǐng)導(dǎo)可實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)、可視化地看到數(shù)據(jù)指標(biāo)變化，支持按組織維度的逐層分析，提供業(yè)務(wù)穿透分析的路徑，實(shí)現(xiàn)對(duì)異常指標(biāo)的逐層穿透，通過(guò)各類分析方法清晰定位問(wèn)題所在，最終通過(guò)關(guān)聯(lián)指標(biāo)的分析找到并佐證可能產(chǎn)生異常的原因，形成并積累不同問(wèn)題的解決路徑。

3.3 智慧運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)第三階段

以臨床資源需求為驅(qū)動(dòng)，基于運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)中心全業(yè)務(wù)域、數(shù)據(jù)域建設(shè)基礎(chǔ)上，以醫(yī)院運(yùn)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向，預(yù)算計(jì)劃為主線，運(yùn)用預(yù)測(cè)、預(yù)演、預(yù)警、預(yù)控方法體系，圍繞具體業(yè)務(wù)場(chǎng)景，對(duì)服務(wù)工作量、收支、藥耗使用等日常工作、預(yù)算計(jì)劃制定調(diào)整、病種結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人員床位等資源分配、科室績(jī)效考核預(yù)演等場(chǎng)景進(jìn)行優(yōu)化測(cè)算，輸出各項(xiàng)目標(biāo)最優(yōu)執(zhí)行方案，支撐醫(yī)院科室高質(zhì)量發(fā)展。

高質(zhì)量發(fā)展新效能其核心意義在于公立醫(yī)院在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、保證公益性的基礎(chǔ)上，提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，建立診療行為與運(yùn)營(yíng)相關(guān)可量化指標(biāo)的直接關(guān)系。識(shí)別哪些診療行為的改變甚至變革，能在保證服務(wù)品質(zhì)的同時(shí)，產(chǎn)生更多的經(jīng)濟(jì)效益。通過(guò)體系化的分析來(lái)識(shí)別資源當(dāng)前的配置、資源使用效率，科學(xué)合理的調(diào)配資源，達(dá)到資源的最佳投入產(chǎn)出比。從而在醫(yī)療收入未完全恢復(fù)正軌的局面下，通過(guò)對(duì)成本的控制，通過(guò)資源的科學(xué)配置與投放，“盤活”現(xiàn)有資源，將資源投入至高附加值的醫(yī)療服務(wù)中，來(lái)提升醫(yī)院的實(shí)際收益。

隨著科技的不斷革新，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)在各行各業(yè)不斷應(yīng)用與普及，公立醫(yī)院信息化建設(shè)也在不斷深入。各類信息系統(tǒng)的落地在服務(wù)臨床業(yè)務(wù)與運(yùn)營(yíng)管理的同時(shí)，也產(chǎn)出了大量的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，這些數(shù)據(jù)資產(chǎn)如何產(chǎn)生最大化的價(jià)值，其核心在于幫助醫(yī)院更好地實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展新效能，將各類資源效能發(fā)揮到極致。那么通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確呈現(xiàn)，利用各類分析方法及清晰的分析路徑，來(lái)幫助公立醫(yī)院發(fā)現(xiàn)并識(shí)別運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中資源配置不合理、成本管控“灰色地帶”等問(wèn)題就尤為重要。最終通過(guò)體系化的分析形成有深度、可執(zhí)行的整改策略，從而實(shí)現(xiàn)資源效能的不斷提升。

最有價(jià)值的點(diǎn)在于分析的內(nèi)涵，要充分了解每個(gè)指標(biāo)的含義，一個(gè)或一組指標(biāo)通過(guò)清晰的分析路徑，利用不同的分析方法能發(fā)現(xiàn)定位什么問(wèn)題。如床位使用率和床位周轉(zhuǎn)率這兩個(gè)指標(biāo)要做聯(lián)動(dòng)分析，因?yàn)榇参皇褂寐矢哂锌赡苁腔颊咭恢蔽闯鲈憾纬傻?，所以我們還要同時(shí)關(guān)注床位周轉(zhuǎn)率（周轉(zhuǎn)次數(shù)）來(lái)衡量床位資源的使用情況，從而盤活資源，提率增能，再如，當(dāng)下公立醫(yī)院最為關(guān)注的醫(yī)務(wù)性收入提升問(wèn)題也需要通過(guò)指標(biāo)間體系化對(duì)比分析來(lái)探尋提升突破口，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)實(shí)施相同或相近診療行為時(shí)，多維對(duì)比就會(huì)變得更有意義，像這樣的例子還有很多。懂得運(yùn)營(yíng)管理，熟悉經(jīng)濟(jì)效益、醫(yī)療服務(wù)、資源配置等各領(lǐng)域指標(biāo)的含義及鉤稽關(guān)系，才能有針對(duì)性地幫助不同類型醫(yī)院建設(shè)全面的綜合營(yíng)運(yùn)與監(jiān)測(cè)評(píng)價(jià)體系。將醫(yī)院數(shù)據(jù)資產(chǎn)盤活，將數(shù)據(jù)內(nèi)涵以更直觀的方式進(jìn)行表達(dá)，形成數(shù)據(jù)準(zhǔn)確呈現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)并定位問(wèn)題，最終催生解決問(wèn)題路徑的全生命周期營(yíng)運(yùn)分析管理。

未來(lái)，支撐以醫(yī)囑行為為驅(qū)動(dòng)，以資源配置模型為基礎(chǔ)的精益運(yùn)營(yíng)管理大勢(shì)所趨，搭建診療行為與資源消耗的橋梁，資源效能不斷提升，醫(yī)院才會(huì)源源不斷輸出高品質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

4 結(jié)束語(yǔ)

總之，打造綜合營(yíng)運(yùn)監(jiān)測(cè)與分析平臺(tái)將臨床業(yè)務(wù)與精益運(yùn)營(yíng)有機(jī)結(jié)合，著眼于運(yùn)營(yíng)管理場(chǎng)景，通過(guò)組織維度、時(shí)間維度，運(yùn)用各類分析方法對(duì)不同域指標(biāo)進(jìn)行交叉分析，清晰的分析路徑，直觀的可視化呈現(xiàn)，將數(shù)據(jù)內(nèi)涵以更加易懂的方式表達(dá)，大大提升了運(yùn)營(yíng)管理效率。在新的DGR/DIP支付方式體系下，基于價(jià)值醫(yī)療，構(gòu)建“構(gòu)建基于業(yè)財(cái)融合的綜合監(jiān)測(cè)與評(píng)價(jià)體系”，實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)營(yíng)管控模式。以智慧管理評(píng)級(jí)、運(yùn)營(yíng)功能指引為標(biāo)準(zhǔn)，搭建數(shù)據(jù)化、智能化的智慧運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理，構(gòu)建醫(yī)院管理決策的多層次管理體系，提升數(shù)據(jù)決策、運(yùn)營(yíng)效益、協(xié)同效率等能力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。