領導員工交互視角下工作場所文明行為規(guī)范化研究

毛暢果，張皓博

（首都經濟貿易大學 勞動經濟學院，北京 100070）

一、引言

在過去的二十多年里，工作場所中的負面行為得到了組織研究者的廣泛探討。 最初，相關研究主要聚焦在一些表現(xiàn)形式較為劇烈的負面行為上，比如暴力行為、 越軌行為、 欺凌行為等［1］。 直到Andersson 和Pearson 開創(chuàng)性地提出工作場所不文明行為（Workplace Incivility）的構念，隱蔽性較強的負面行為才開始引起人們的關注。 工作場所不文明行為是指違背人際尊重、傷害意圖不明確的低強度負面工作行為［2］。以往的研究者提出，不文明行為具有三個重要特點：一是違背人際規(guī)范，表現(xiàn)為言語或非言語的不尊重；二是傷害意圖模糊，較難斷定實施者是無心之舉還是故意而為；三是強度低，由于不涉及肢體沖突，不文明行為具有較強的隱蔽性［2-3］。 在工作情境中，典型的不文明行為包括：說話頤指氣使、隨意打斷談話、公開貶損他人、無視他人貢獻等［3］。自工作場所不文明行為構念被提出之后的最初十年中，對于工作場所不文明行為的學術探討既小眾又緩慢。 直到最近十年，隨著各界對和諧工作環(huán)境的日益重視，工作場所不文明行為獲得了越來越多的關注，相關研究數(shù)量達到上一個十年的10 倍之多［4-5］。

已有研究為厘清工作場所不文明行為的理論脈絡提供了豐富的實證基礎，但一些關鍵性的問題仍亟待更加深入的探討。 首先，防范不文明行為的核心在于實施者而非受害者，但絕大多數(shù)的現(xiàn)有研究基于受害者視角，或是檢驗不文明行為會如何影響受害者的情緒、認知、態(tài)度和行為，或是探討不文明行為受害者的個體特征［6-10］。 相比之下，從實施者出發(fā)的討論還遠遠不夠，特別是一些更前端的個人特征（如文化價值觀）會如何影響不文明行為的實施，仍有待進一步關注［5］。 其次，研究者們很早就指出，不文明行為的實施者和受害者并不是固定和絕對的，在人際互動的過程中，施受雙方的角色很可能發(fā)生相互轉化［2,11］。 基于此，考察不文明行為受害者向實施者的角色轉變具有重要的理論和實踐意義［4］。最后，已有研究大多分別探討不文明行為實施者或受害者中的某一方，但實際上，同一個實施者（或受害者）面對不同的受害者（或實施者）時的反應很可能有所不同［12］，基于施受雙方交互視角的研究可以更好地厘清不文明行為的發(fā)生機制及影響因素。

因此，在探討工作場所不文明行為的干預策略時，充分考慮不同個人特征的實施者與受害者之間的相互作用，將有助于組織制定有針對性的管理措施，營造互尊互重的和諧環(huán)境，從而有效地規(guī)范工作場所文明行為。 本研究依據(jù)人際互動理論和社會學習理論，基于實施者和受害者的雙重視角，構建多層次研究模型，探討領導和員工的權力距離會如何共同影響不文明行為的實施和效仿，以幫助研究者和管理者更好地理解和干預組織中的工作場所不文明行為。

二、理論與假設

在日常工作中，領導行為往往會對組織和員工產生深刻的影響。 研究發(fā)現(xiàn)，在工作情境中發(fā)生的不文明行為往往來自直接領導，并且作為組織的正式權威，領導所表現(xiàn)出的工作行為對員工具有潛移默化的示范作用［13］。 因此，為了厘清工作場所不文明行為的發(fā)生機制與干預措施，本研究一方面從行為實施的角度，檢驗領導權力距離會如何影響領導的不文明行為，另一方面從行為效仿的角度，考察來自領導的不文明行為會如何進一步影響員工的不文明行為（如圖1 所示）。

圖1 研究模型圖

（一）工作場所不文明行為的實施

研究表明，領導的行為風格在很大程度上受其所持有的文化價值觀影響［14］。 雖然文化價值觀起源于國家層面的調查，但實際上，生活在同一個社會文化環(huán)境中的不同個體所持有的文化價值觀也存在非常大的差異［15］。 特別是由于最初的文化價值觀研究以員工為樣本，這使得文化價值觀對于解釋某些組織現(xiàn)象具有重要的意義［16］。

作為文化價值觀的重要維度之一，權力距離（Power Distance）是指人們對權力不平等分配的接受程度［15］。 在組織情境中，持有高權力距離文化價值觀的員工傾向于將上下級之間的權力差異合理化，他們尊重層級的優(yōu)越性，認為組織中擁有職位權威的人應該受到遵從，員工無權挑戰(zhàn)和質疑領導；相反，持有低權力距離文化價值觀的個體相信員工和領導擁有平等的權力，每個人都應享有話語權，員工可以質疑領導的意見［17］。

基于近百篇文獻分析的研究發(fā)現(xiàn)，權力距離文化價值觀無論是對于個人指向的工作變量（如道德傾向、工作行為、工作動機），還是對于人際指向的結果變量（如程序公平、沖突管理、團隊合作）都具有獨特的解釋效力［18］。 特別地，工作場所不文明行為與組織中的尊重規(guī)范和權力地位密切相關，由于權力距離文化價值觀反映了個體對不平等的主觀感知，它會在很大程度上塑造上下級之間的權力關系［5］。因此，考察領導所持有的權力距離文化價值觀能夠在很大程度上預測領導對員工實施的不文明行為。 具體而言就是：高權力距離的領導往往不會太顧及員工的情緒，容易將上級對下級的不公正或不尊重視為正常的事情，其所在團隊的員工更可能遭遇不文明行為；相比之下，低權力距離的領導在工作中更加尊重員工，較少實施不文明行為。

假設1：領導權力距離會正向影響領導不文明行為。

根據(jù)人際互動理論，當人際互動雙方具有合拍的個人特征時，其互動關系會更加積極和愜意［19］。就權力關系而言，如果人際交往的一方是主導型，另一方是服從型，并且雙方都認同自己的角色定位，那么雙方會擁有良好的關系質量，反之則會引起權力掙扎［20］。 因此，對“上級應該在多大程度上擁有主導權”這一問題能否達成共識，是影響領導和員工互動關系的關鍵因素［21］。 當領導和員工的權力距離文化價值觀相契合時，雙方容易形成相互配合的工作風格，從而體驗到較高水平的滿意度；當領導和員工的權力距離文化價值觀不一致時，雙方在人際互動的過程中會被彼此的角色定位困擾，這將有損雙方的關系質量，甚至導致關系失調和沖突［20］。 因此，即便是在同一個團隊中，由于和領導權力距離文化價值觀的匹配程度不同，不同員工遭受到的領導不文明行為也會有所差異。 低權力距離的員工行事更為主動、喜歡控制工作、不懼挑戰(zhàn)權威，這會讓高權力距離的領導感受到更強烈的權力沖突，從而更多地對其實施不文明行為。 同時，相比起高權力距離的員工，低權力距離的員工本身就對人與人之間的不尊重和不平等更為敏感，而不文明行為以違背人際尊重為主要特征，因此低權力距離的員工會更容易感知到來自領導的不文明行為［22］。

假設2：員工權力距離會調節(jié)領導權力距離與領導不文明行為之間的關系。 員工權力距離越低，這一關系越強；員工權力距離越高，這一關系越弱。

（二）工作場所不文明行為的效仿

社會學習理論指出，人們常常會通過觀察周圍的人來進行學習，因此個體的行為很容易受到身邊重要角色的影響。這些重要角色可能是關系親近的人、能力突出的人或是具有權威的人［23］。作為組織的正式權威，領導具有重要的示范引導作用，領導的言談舉止會讓員工深刻意識到，什么樣的行為方式是適宜的。 因此，在長期頻繁的工作交往過程中，員工很可能會有意無意地效仿領導的日常行為，而且這種效仿對于不文明行為的學習具有尤為深刻的影響［24］。 因此，在工作中遭遇來自領導的不文明行為后，團隊員工也可能在潛移默化的過程中進行效仿。

假設3：領導不文明行為會正向影響員工不文明行為。

當然，并非所有的員工都會效仿領導的負面行為，權力距離文化價值觀也會影響員工對領導不文明行為的反應。 高權力距離的員工認為上下級之間是不平等的，他們不僅更容易將來自領導的不尊重對待視為理所當然，而且特別關注擁有高權力地位的人及其行為［22］。 他們更有可能認為領導之所以能夠成為領導，是因為表現(xiàn)出了某些值得尊重和學習的行為方式［25］。 因此，相對于低權力距離的員工，高權力距離的員工更可能將領導視為榜樣，追隨和效仿領導的工作行為，即便這種行為是負面的。 相反，低權力距離的員工并不認為領導具有崇高的地位或特殊的能力，他們更愿意去模仿優(yōu)秀的人而非特定領導［22］。 此外，由于不文明行為所違背的人際尊重是低權力距離員工最為在意的，他們更可能對不文明行為進行自覺的抵制，并本著“己所不欲勿施于人”的心理來避免效仿領導的這一負面行為。

假設4： 員工權力距離會調節(jié)領導不文明行為與員工不文明行為之間的關系。 員工權力距離越高，這一關系越強；員工權力距離越低，這一關系越弱。

三、研究設計

（一）研究對象

本研究采用調查問卷的方法，以團隊為單位收集領導—員工配對數(shù)據(jù)，每個團隊包括一位領導及其下屬的多名成員。 員工問卷包括領導權力距離、員工權力距離、領導不文明行為和員工的人口統(tǒng)計學信息，由團隊成員填寫；領導問卷包括員工不文明行為和領導的人口統(tǒng)計學信息，由團隊領導填寫。 在調查過程中，調研人員事先向調查對象解釋了研究目的和保密性原則，并提醒調查對象根據(jù)實際情況認真作答。 在調查結束后，調查人員仔細核查問卷信息并進行編號，以便于準確匹配團隊中的領導問卷和員工問卷。

剔除無效問卷或關鍵變量缺失的問卷后，進一步刪除團隊成員數(shù)據(jù)少于3 人的樣本，最終得到的有效配對樣本來自商業(yè)服務業(yè)、公共服務業(yè)、金融業(yè)、信息技術業(yè)等行業(yè)的77 個團隊，包括77 名領導（回收率為85.56%）和419 名員工（回收率為93.11%）。團隊規(guī)模為3～10 人，平均成員數(shù)為5.415人。 其中，男性占比30.55%，女性占比69.45%；年齡區(qū)間為20～62 歲，平均年齡28.392 歲；工齡區(qū)間為1-38 年，平均工齡6.321 年；高中及以下學歷占比7.64%，大專學歷占比48.69%，本科學歷占比40.57%，碩士或博士學歷占比3.10%。

（二）測量工具

本研究使用廣泛被認可、信效度較高的成熟量表，采用李克特6 點量表的形式。 為了確保中英文量表的一致性，通過“翻譯—回譯”程序以保證翻譯準確性［26］。

領導權力距離。采用Earley 和Erez 的量表，共8 個題目。領導權力距離由團隊成員根據(jù)領導的日常工作行為進行評價（從1=“非常不同意”到6=“非常同意”），代表性題目如“我的領導在工作中要求下屬服從”“我的領導不喜歡下屬有不同的意見”［17］。 本研究中該量表的Cronbach's α 系數(shù)為0.910。采用聚合團隊成員評價的方式來測量領導權力距離，是考慮到權力距離以弱勢成員的價值體系為基礎，因此，從員工的角度來測量可以更準確地反映領導的實際行為傾向，避免領導自我報告可能存在的偏差［27］。 組內一致性檢驗結果表明，團隊成員對領導權力距離評價的Rwg 均值為0.853，Rwg 中值為0.874，91.4%的團隊Rwg 在0.700 以上，表明團隊成員評價達到了聚合的標準［28-29］。

員工權力距離。采用Dorfman 和Howell 的量表，共6 個題目［30］。由員工根據(jù)自己的想法進行自我報告（從1=“非常不同意”到6=“非常同意”），代表性題目如“領導應該盡量少詢問員工的意見”“員工不應該反對管理層的決策”。 本研究中該量表的Cronbach's α 系數(shù)為0.776。

領導不文明行為。采用Cortina 等人的量表，共7 個題目［31］。員工需要報告自己日常工作中在多大程度上遭遇來自團隊領導的不文明行為（從1=“從未如此”到6=“總是如此”），代表性題目如“對你做出貶損性的評價”“質疑你在所負責事項上的判斷”。 本研究中該量表的Cronbach's α 系數(shù)為0.894。

員工不文明行為。 同樣采用Cortina 等人的7 個題目，由領導根據(jù)員工的日常行為表現(xiàn)進行評價（從1=“從未如此”到6=“總是如此”），代表性題目如“很少關注別人的發(fā)言和看法”“在職業(yè)圈子中忽視或排斥別人”［31］。 本研究中該量表的Cronbach's α 系數(shù)為0.791。

控制變量。 考慮到人口統(tǒng)計學變量對工作場所不文明行為的潛在影響，控制變量包括員工和領導的年齡、性別、工齡和學歷［4］。

（三）分析策略

使用SPSS 26.0 和Mplus 8.3 對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析。 采用多層次分析模型進行路徑分析時，根據(jù)劉東等人提出的方法，將領導權力距離和人口統(tǒng)計學變量設定為團隊層次，將員工權力距離和人口統(tǒng)計學變量設定為個體層次，對中介變量（領導不文明行為）和因變量（員工不文明行為）不設定層次［32］。為了更準確地估計多層次的調節(jié)效應和中介效應，對團隊層次的預測變量進行總均值中心化，對個體層次的預測變量進行組均值中心化，對所有控制變量進行總均值中心化。

四、分析結果

（一）驗證性因子分析

為了避免共同方法偏差，本研究的數(shù)據(jù)采集方式包括員工對領導的評價（領導權力距離）、員工的自我報告（員工權力距離和遭受到的領導不文明行為）、 領導對員工的評價（員工不文明行為）。Harman's 單因子檢驗的結果表明，所有測量題目未轉軸的最大因子解釋變異量為24.11%，表明本研究的結果受到共同方法偏差影響的概率較低［33］。 進一步通過多層次的驗證性因子分析，考察領導權力距離、員工權力距離、領導不文明行為、員工不文明行為的區(qū)分效度。 將變量的測量題目均隨機打包為3 個，基于最大似然估計的多層次驗證性因子分析如表1 所示。 結果表明，二因子模型和單因子模型均迭代不收斂；與三因子模型相比，四因子模型對數(shù)據(jù)的擬合度更好（χ2= 102.004，df =96.000，CFI = 0.997，TLI = 0.996，RMSEA=0.012，SRMR組內= 0.036，SRMR組間= 0.234）。 因此，本研究模型中的四個核心變量具有較好的區(qū)分效度。

表1 多層次驗證性因子分析

（二）描述性統(tǒng)計與相關性

各變量的均值、 標準差和相關系數(shù)如表2 所示。 領導權力距離與領導不文明行為顯著正相關（r = 0.316，p ＜0.01），領導不文明行為與員工不文明行為顯著正相關（r = 0.204，p ＜0.01），為假設1和假設3 提供了初步的實證依據(jù)。

表2 變量的均值、標準差和相關系數(shù)

（三）假設檢驗

1.領導權力距離對領導不文明行為的影響

在進行假設檢驗之前，通過估計空模型來檢驗中介變量和因變量的組間差異。 結果表明，領導不文明行為（ICC=0.072）和員工不文明行為（ICC=0.170）的組間差異明顯，適合進行多層次分析。表3 展示了多層次回歸分析結果。

表3 多層次回歸分析結果

假設1 提出領導權力距離會正向影響領導不文明行為。 如表3 模型1 所示，控制了領導和員工的人口統(tǒng)計學變量后，領導權力距離對領導不文明行為具有顯著的正向影響（γ= 0.170，p ＜0.10），假設1得到支持。假設2 提出員工權力距離會調節(jié)領導權力距離與領導不文明行為之間的正向關系。如表3模型2 所示，領導權力距離與員工權力距離的交互項對領導不文明行為具有顯著的負向影響（γ= -0.241，p＜0.05）。 以高于和低于均值一個標準差作為高和低水平的代表，簡單斜率檢驗顯示，對于低權力距離的員工，領導權力距離對領導不文明行為具有顯著的正向影響（B= 0.349，p= 0.003），對于高權力距離的員工，這一影響不顯著（B= -0.014，p= 0.913），且兩個影響系數(shù)之間的差異顯著（ ΔB= 0.363，95% CI = ［0.067，0.659］）。 調節(jié)效應圖如圖2 所示。 假設2 得到支持。

圖2 員工權力距離對領導權力距離與領導不文明行為關系的調節(jié)效應

2.領導不文明行為對員工不文明行為的影響

假設3 提出領導不文明行為會正向影響員工的不文明行為。 如表3 模型3 所示，領導不文明行為對員工不文明行為具有顯著的正向影響（γ= 0.116，p＜0.05），假設3 得到支持。假設4 提出員工權力距離會調節(jié)領導不文明行為與員工不文明行為之間的正向關系。 如表3 模型4 所示，領導不文明行為與員工權力距離的交互項對員工不文明行為具有顯著的正向影響（γ= 0.153，p＜0.05）。 簡單斜率檢驗表明，領導不文明行為確實會顯著正向影響高權力距離員工的不文明行為（B= 0.194，p=0.004），但對于低權力距離的員工，這一影響并不顯著（B= -0.037，p= 0.459），且兩個影響系數(shù)之間的差異顯著（Δ B= 0.231，95% CI = ［0.093，0.369］）。 調節(jié)效應圖如圖3 所示。 假設4 得到支持。

圖3 員工權力距離對領導不文明行為與員工不文明行為關系的調節(jié)效應

3.整合模型檢驗

為了更加完整地驗證本研究的假設模型，根據(jù)Edwards 和Lambert 等人的調節(jié)路徑分析思路，同時檢驗員工權力距離對“領導權力距離—領導不文明行為”和“領導不文明行為-員工不文明行為”這兩階段影響的調節(jié)效應［34］。 構建分別以領導不文明行為和員工不文明行為為結果變量的回歸方程，將研究模型中所有的預測變量及其交互項都放入方程中，分析結果如表3 模型5 所示。 領導權力距離（γ= 0.166，p＜0.10）、領導權力距離與員工權力距離的交互項（γ= -0.241，p＜0.05）會顯著影響領導不文明行為，即對于低權力距離員工而言，領導權力距離與領導不文明行為之間的正向關系更強。領導不文明行為（γ= 0.085，p＜0.10）、領導不文明行為與員工權力距離的交互項（γ= 0.079，p＜0.10）會顯著影響員工的不文明行為，即領導不文明行為對高權力距離員工的不文明行為具有更強的正向影響。 基于此，本研究的假設模型得到整體驗證。

五、結論與討論

（一）研究結論

基于人際交互理論和社會學習理論，本研究探討了領導和員工的權力距離文化價值觀會如何共同影響工作場所不文明行為。 數(shù)據(jù)分析結果表明，領導權力距離會顯著正向影響領導不文明行為，而員工遭遇的領導不文明行為又會進一步正向影響員工的不文明行為。 此外，員工權力距離會調節(jié)領導權力距離與領導不文明行為之間、領導不文明行為與員工不文明行為之間的關系。 對于低權力距離的員工，領導權力距離對領導不文明行為的正向影響更強；對于高權力距離的員工，領導不文明行為對員工不文明行為的正向影響更強。

（二）理論貢獻

以往很多研究基于“實施者捕食”的視角，關注不文明行為受害者的個人特征［35-36］。 這類研究指出，相比起具有高水平負面情緒的個體，那些擁有積極情緒、正面能量、較強自信心的人可能更少遭遇不文明行為，相應的管理實踐也更加強調對受害者的情緒疏解和心理援助。 最新的元分析表明，雖然某些特定的個人特征確實與工作場所不文明遭遇有關，但環(huán)境因素（如領導風格、團隊文化等）才是影響組織中不文明行為的關鍵［4］。 本研究同時關注實施者和受害者，從領導和員工交互的視角，探討工作場所不文明行為的干預措施，研究結論具有以下四個方面的理論啟示。

第一，本研究有助于豐富不文明行為前因變量的實證結論。 大量研究檢驗了組織中不文明行為的結果變量，但對于不文明行為是如何發(fā)生的這一問題仍有待深入探討［4］。已有的針對前因變量的研究也存在以下不足：一方面，這類研究更多關注受害者的個人特征，較少檢驗實施者在不文明行為發(fā)生過程中扮演的重要角色；另一方面，此類研究側重于考察情緒類或態(tài)度類變量對不文明行為實施的影響，一些更前端因素的作用較少得到實證檢驗。 本研究從文化價值觀的角度入手，發(fā)現(xiàn)領導的權力距離會顯著影響工作場所不文明行為的實施，響應了以往學者對于探討更前端影響因素的號召［5］。

第二，本研究從領導—員工交互的視角，關注不文明行為受害者和實施者的角色轉換，考察員工會如何效仿領導的不文明行為。 雖然以往學者一致認為不文明行為很容易被效仿，但這一效仿機制卻較少得到實證檢驗［4］。 本研究發(fā)現(xiàn)，領導作為影響員工的重要角色，其在工作交往中實施的不文明行為很可能引發(fā)員工的效仿。 這一結果也證實了早期學者提出的不文明行為螺旋升級效應：在不文明行為的發(fā)生和發(fā)展過程中，施受雙方的角色行為存在相互感染和連續(xù)傳播［11］。

第三，不文明行為屬于人際交往范疇，因此Andersson 和Pearson 等人從概念提出之初就指出，受害者和實施者會共同影響工作場所中的不文明行為［2］。根據(jù)人際互動理論，人與人之間始終存在對于權力定位的糾葛［20］。 當人際雙方認可的權力關系模式相一致時，雙方會根據(jù)彼此的偏好來調節(jié)自己的行為，形成和諧積極的人際互動結果，反之則容易引發(fā)沖突。 本研究考察了領導和員工在權力距離上的兼容性會如何影響工作場所不文明行為，有別于只關注受害者或實施者其中一方的已有研究，同時也有助于拓展人際互動理論的應用邊界。

第四，已有相關研究大多采用單一層次的研究設計和基于自我報告的數(shù)據(jù)。 本研究基于多層次的視角考察工作場所不文明行為的影響，采用領導—員工配對的團隊數(shù)據(jù)來檢驗跨層次的研究模型，響應了學者們長期以來對于多層次不文明行為研究的呼吁［5］。

（三）實踐啟示

近年來，組織管理者對工作場所不文明行為的關注與日俱增，其原因在于：一方面，不文明行為普遍存在于工作中。 調查顯示，99%的員工曾目睹他人遭受不文明行為，98%的美國員工曾遭遇不文明行為，其中50%的員工甚至每周都會遭到不文明對待［3,37］。 另一方面，不文明行為雖然具有較強的隱蔽性，但卻會對組織和員工帶來破壞性的影響。 大量實證研究表明，不文明行為會極大地增加受害者的負面情緒、心理壓力、認知干擾、離職意向，顯著降低受害者的績效水平和組織效率［4］。據(jù)統(tǒng)計，每年由于員工遭受不文明行為而引起的公司經濟損失超過14000 美元/人［38］。 就長遠來看，防范工作場所不文明行為的最佳方式不是單純地采取某種具體的手段去平息負面影響，而是積極建立正式或非正式的管理干預機制，減少工作場所不文明行為造成的各種損失，促使組織與員工共建共治共享和諧有序的工作環(huán)境。

從領導選拔的角度來看，由于不文明行為強度低、傷害意圖模糊，很容易讓實施者否認傷害意圖，甚至將之歸因為受害者的誤會或過于敏感。 因此，事先基于實施者的角度采取管理措施，會有利于遏制不文明行為，防范于未然［39］。 本研究的結論表明，領導權力距離會顯著正向影響領導的不文明行為，并進一步正向影響員工的不文明行為。 此外，員工權力距離會減弱領導權力距離與領導不文明行為之間的關系、增強領導不文明行為與員工不文明行為之間的關系。 這就意味著，高權力距離的領導更可能在工作中實施不文明行為，且其不文明行為對于不同的員工都會產生明顯的負面影響：低權力距離的員工可能會遭受更高水平的領導不文明行為，高權力距離的員工可能更容易效仿領導的不文明行為。 通常來看，深層次的個體特征（如文化價值觀等）較難在短時間內改變［21］。 因此，組織在選拔領導時，應當注重對領導候選人在權力距離等價值觀方面的考量，以遏制組織中不文明行為的主要源頭。

從組織培訓的角度來看，本研究的結果表明，遭受不文明行為的員工也可能對領導行為進行效仿，從而由受害者轉變?yōu)閷嵤┱摺?因此，為了避免不文明行為在團隊和組織中不斷擴展和蔓延，組織可以制定行為準則、開展工作培訓，幫助員工樹立工作交往中的相互尊重意識。 特別地，組織應開發(fā)有關領導方式和管理技能的培訓項目，激勵領導在以身作則的基礎上，加強對團隊中不文明行為的主動干預，防微杜漸，避免更多員工成為不文明行為的實施者。 當然，組織也可以加強與人際沖突和情緒管理相關的培訓，從而在一定程度上緩解不文明行為對員工的負面影響。

從文化培育的角度來看，根據(jù)社會學習理論，個體會通過觀察他人進行間接學習，這種觀察既包括他人行為本身，也包括這種特定行為所引發(fā)的結果。 因此，當工作場所不文明行為不可避免發(fā)生，特別是當領導本身就是不文明行為的實施者時，組織應實施有針對性的獎懲機制來及時矯正不文明行為，并通過實施零容忍政策，及時警示和糾正不文明行為，減少不文明行為的傳播和升級。 就積極的長效機制而言，組織可以借鑒國外的管理實踐經驗，通過開展工作場所文明尊重項目（Civility,Respect and Engagement in the Workforce，CREW），制定一整套行之有效的正向管理干預方案，營造相互尊重的工作氛圍，培育文明有禮的組織文化，激勵員工共同維護和諧有序的工作環(huán)境［40］。

綜上所述，本研究為預防和干預不文明行為、消除人際沖突隱患、提高生產效率提供了有益的管理思路。

（四）局限與展望

本研究為探討工作場所不文明行為的實施和效仿提供了實證啟示，但受到主客觀因素的影響，仍存在以下不足之處。 第一，雖然本研究的調查數(shù)據(jù)來自領導和員工雙方，但同一時間點采集的橫截面數(shù)據(jù)依然可能帶來共同方法偏差問題。 盡管數(shù)據(jù)分析結果表明，核心變量具有良好的區(qū)分效度，且跨層次的交互效應不太可能源自共同方法偏差，但基于縱向數(shù)據(jù)的后續(xù)研究可能更有助于更好地支持本研究的結論［41］。 第二，遭遇來自領導的不文明行為之后，員工可能產生各種行為反應。 本研究僅關注員工對領導行為的效仿，但事實上，經歷不文明遭遇的員工也可能以更加劇烈的反應形式（如報復行為、反生產行為等）進行反擊，未來的研究可以對此進一步考察［11,42］。