論新形勢下集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化路徑

王秋

內(nèi)部控制作為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，是提升集團(tuán)企業(yè)管理水平、風(fēng)險抵御能力以及對外品牌形象的重要途徑。由此，新形勢下集團(tuán)企業(yè)提高了對內(nèi)部控制的重視程度。但是，仍有部分集團(tuán)企業(yè)對內(nèi)部控制的認(rèn)知理解較弱，影響了內(nèi)部控制實(shí)際效用的發(fā)揮。對此，本文對新形勢下集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化進(jìn)行了分析，先探明集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)涵與價值，增強(qiáng)企業(yè)對內(nèi)部控制的概念認(rèn)知與價值認(rèn)同，再分析內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與優(yōu)化舉措，以推動集團(tuán)企業(yè)核心競爭力提升。

在技術(shù)革新的大環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)興起，改變了國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的格局。在此背景下，集團(tuán)企業(yè)更關(guān)注市場份額的搶占與規(guī)模的擴(kuò)充，以維持集團(tuán)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。與此同時，集團(tuán)企業(yè)面臨的內(nèi)部風(fēng)險逐漸增加，間接制約了集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，在此背景下，集團(tuán)企業(yè)開始強(qiáng)化內(nèi)部控制措施的構(gòu)建與實(shí)施。但是，部分集團(tuán)企業(yè)對企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)涵與新形勢下的價值體現(xiàn)了解不夠充分，使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制施行階段，面臨控制力度不足等問題，影響了內(nèi)部控制價值的發(fā)揮。

企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)涵

一般而言，企業(yè)內(nèi)部控制主要包含風(fēng)險管理、內(nèi)部環(huán)境控制、內(nèi)部監(jiān)督、信息交流以及控制活動等多重要素。第一，內(nèi)部環(huán)境控制。主要是指企業(yè)機(jī)制設(shè)置、治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、權(quán)責(zé)機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制以及內(nèi)部審計(jì)等多方面內(nèi)容，是其他內(nèi)部控制要素推進(jìn)的基礎(chǔ)。第二，風(fēng)險管理。風(fēng)險管理致力于及時、系統(tǒng)地對企業(yè)運(yùn)行階段的各類風(fēng)險進(jìn)行識別、分析以及控制，在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制中占據(jù)重要地位。第三，控制活動?？刂苹顒又饕侵讣瘓F(tuán)企業(yè)以風(fēng)險等為依據(jù)，所制定的一系列控制措施，包含績效考評制度、會計(jì)管理制度、授權(quán)審批制度等。第四，信息交流。信息是推動集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)活動推進(jìn)的基礎(chǔ)條件，對管理決策及時性的提升與其他內(nèi)控元素的運(yùn)轉(zhuǎn)具有重要影響，一般而言，信息交流包含信息確認(rèn)、信息計(jì)量以及信息記錄等多項(xiàng)活動。第五，內(nèi)部監(jiān)督。主要是指對內(nèi)部控制工作的控制與管理行為，致力于對內(nèi)部控制體系的健全度與執(zhí)行情況進(jìn)行把控，涉及專項(xiàng)監(jiān)督與日常監(jiān)督等內(nèi)容，對內(nèi)部控制的執(zhí)行力度具有重要影響。

新形勢下集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的價值

一是保障集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理的合規(guī)性。相較于傳統(tǒng)企業(yè)而言，現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)處于分離狀態(tài)。在該經(jīng)營管理模式下，管控企業(yè)內(nèi)部的管理者需要保障企業(yè)所有者的利益，亦要保障集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營的合規(guī)性與合法性，規(guī)避運(yùn)營與財(cái)務(wù)風(fēng)險。內(nèi)部控制能夠借助各類管控活動監(jiān)督控制集團(tuán)企業(yè)管理者的行為，保障企業(yè)經(jīng)營管理合規(guī)性與合理性的提升。

二是提升財(cái)務(wù)工作質(zhì)量。新形勢下，集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模逐步擴(kuò)大，財(cái)務(wù)管理工作的繁復(fù)性提升，極易導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作雜亂無章、數(shù)據(jù)信息滯后等問題，影響財(cái)務(wù)管理工作成效。內(nèi)部控制能夠?qū)ω?cái)務(wù)工作的各環(huán)節(jié)節(jié)點(diǎn)設(shè)置控制舉措，嚴(yán)格規(guī)范工作時長與完成程度，在保障財(cái)務(wù)工作質(zhì)量的同時，還能推動財(cái)務(wù)工作效率的提升。

三是提高集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險控制力。新形勢下，集團(tuán)企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜，各類經(jīng)營管理風(fēng)險頻出，影響集團(tuán)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展與經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。內(nèi)部控制不僅能夠深度把控集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)活動，還能對經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)中的各項(xiàng)風(fēng)險進(jìn)行識別與控制，落實(shí)相應(yīng)的處理措施，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險控制力的提升。

新形勢下集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀分析

內(nèi)控執(zhí)行力度不足

在“內(nèi)部控制規(guī)范”“配套指引”等系列文件的指引下，HG集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建了內(nèi)部控制制度。但是，HG集團(tuán)企業(yè)所構(gòu)建的內(nèi)部控制機(jī)制，存在照搬套用的情況，并未結(jié)合自身的發(fā)展特點(diǎn)與內(nèi)部管控需要，對內(nèi)部控制制度進(jìn)行針對性調(diào)整，且對內(nèi)部控制的具體流程與詳細(xì)舉措的表述較為抽象，導(dǎo)致HG集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制制度與實(shí)際工作處于脫節(jié)狀態(tài)，進(jìn)而導(dǎo)致HG集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行的力度不足，停留于文字描述等淺層層面，可操作性偏弱，影響內(nèi)部控制實(shí)際價值在HG集團(tuán)企業(yè)的最大限度發(fā)揮。

內(nèi)控管理意識較弱

HG集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制處于完善階段，不僅相應(yīng)的機(jī)制體系有待完善，部分內(nèi)部控制人員也深受HG集團(tuán)企業(yè)傳統(tǒng)管理模式與觀念的影響，對內(nèi)部控制的認(rèn)知準(zhǔn)確性較弱，將內(nèi)部控制片面理解為規(guī)章制度，將內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)發(fā)展放置于對立面，內(nèi)部控制人員并未參與到?jīng)Q策活動中，導(dǎo)致HG集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制局限于事后控制，在事前控制上的效果欠佳，影響內(nèi)部控制的實(shí)際效用。

信息交流不夠及時

信息交流的及時性是內(nèi)部控制質(zhì)量與效率的重要保障。在HG集團(tuán)企業(yè)中，內(nèi)部信息交互的及時性偏低，企業(yè)內(nèi)部管理層與基層職員溝通交流的通暢性不足，導(dǎo)致信息滯后問題較為嚴(yán)重，進(jìn)而對HG集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營成本與內(nèi)部控制的執(zhí)行效果產(chǎn)生影響，導(dǎo)致HG集團(tuán)企業(yè)信息交流及時性偏低的核心原因在于信息交流制度有待健全。

缺少風(fēng)險評估體系

風(fēng)險管理是內(nèi)部控制的重要內(nèi)容。在HG集團(tuán)企業(yè)中，風(fēng)險評估的實(shí)效性偏低，導(dǎo)致該問題的主要原因在于HG集團(tuán)企業(yè)雖然構(gòu)建了風(fēng)險評估機(jī)制，但是，風(fēng)險事件庫與HG集團(tuán)企業(yè)自身的實(shí)際情況存在偏差，導(dǎo)致風(fēng)險識別的效果不足，進(jìn)而對風(fēng)險處理的及時性產(chǎn)生影響。

新形勢下集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化策略

加大內(nèi)控執(zhí)行力度

一是調(diào)整內(nèi)部控制制度的制定流程。首先，由主管部門展開初步調(diào)研工作，制定內(nèi)控制度草稿。其次，應(yīng)當(dāng)向相關(guān)部門征求意見，與各部門協(xié)商制定初稿。最后，將初稿上交至董事會或?qū)I(yè)委員會展開審議，審核通過后，方可形成正式文件，借助上述流程保證內(nèi)控制度的權(quán)威性與科學(xué)性。

二是調(diào)整企業(yè)內(nèi)控措施。于HG集團(tuán)企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)順應(yīng)企業(yè)發(fā)展實(shí)況，動態(tài)化調(diào)整內(nèi)控程序與配套保障，逐步形成精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)控措施。首先，信息化控制。當(dāng)前，HG集團(tuán)企業(yè)正在層層推進(jìn)信息化建設(shè)，以推動內(nèi)部經(jīng)營管理效率的提升，內(nèi)部控制人員也應(yīng)緊抓時機(jī)，落實(shí)內(nèi)部控制的信息化建設(shè)，推動內(nèi)部控制的自動化發(fā)展，降低人為因素對內(nèi)部控制的影響，增強(qiáng)內(nèi)控效果。其次，經(jīng)營活動管控。在HG集團(tuán)企業(yè)中，經(jīng)營活動管控是內(nèi)控工作的重點(diǎn)，內(nèi)控人員應(yīng)當(dāng)定期展開運(yùn)營活動剖析工作，及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)運(yùn)營活動存在的問題，推動運(yùn)營活動的有序落實(shí)。

三是調(diào)整母子公司管控模式。在HG集團(tuán)企業(yè)中，針對母子公司的管控，首先，應(yīng)當(dāng)重視文化建設(shè)。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化子公司的文化建設(shè)工作，保證子公司與母公司思想認(rèn)知的統(tǒng)一性，增強(qiáng)子公司對母公司的認(rèn)同感。同時，適當(dāng)允許子公司結(jié)合自身發(fā)展特點(diǎn)構(gòu)建相應(yīng)的管理制度，增強(qiáng)內(nèi)部管控的針對性，在此過程中，內(nèi)控人員應(yīng)當(dāng)保證子公司核心價值與母公司的一致性。其次，戰(zhàn)略管控。HG集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)落實(shí)統(tǒng)籌管控模式，確保部分利益跟從于整體利益，予以子公司向上提出意見的渠道，母公司再結(jié)合意見適當(dāng)調(diào)整整體發(fā)展戰(zhàn)略，必要時可舍棄局部利益，以維持全局戰(zhàn)略；再者，統(tǒng)籌財(cái)務(wù)分配。子公司財(cái)務(wù)主管應(yīng)當(dāng)由母公司統(tǒng)一調(diào)配，切實(shí)把握經(jīng)濟(jì)命脈，提升資本運(yùn)營效率，同時，薪酬也應(yīng)當(dāng)由母公司發(fā)放。最后，人員管控。子公司中層及以上領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)由母公司批準(zhǔn)任命，外聘人員則可采用自由招聘與協(xié)同招聘的方式。

四是內(nèi)部監(jiān)督評價機(jī)制。內(nèi)部監(jiān)督評價機(jī)制致力于對內(nèi)控行為進(jìn)行控制，于HG集團(tuán)企業(yè)而言，首先，完善評價機(jī)制。HG集團(tuán)企業(yè)需構(gòu)建內(nèi)部評價體系，自我評估內(nèi)控工作中存在的漏洞，在此基礎(chǔ)上聘請第三方機(jī)構(gòu)，對內(nèi)控體系進(jìn)行全面評價與分析，并對報告進(jìn)行公示，引導(dǎo)各企業(yè)職員共同參與到內(nèi)控制度的調(diào)整工作中，提高職員對內(nèi)控制度的認(rèn)可度。其次，完善內(nèi)部審計(jì)制度。通過構(gòu)建獨(dú)立審計(jì)部門的方式，保障內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)的順利落實(shí)，同時，還可適度提高審計(jì)部門話語權(quán)，推動內(nèi)部審計(jì)工作的有效落實(shí)。最后，監(jiān)督人員培養(yǎng)。HG集團(tuán)企業(yè)需強(qiáng)化對監(jiān)督人員的培養(yǎng)，致力于提升監(jiān)督人員的風(fēng)險識別能力、管理能力以及職業(yè)素養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)監(jiān)督成效的提升。

提升內(nèi)控管理意識

針對內(nèi)控意識的強(qiáng)化，HG集團(tuán)企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)注意選聘人才機(jī)制。針對HG集團(tuán)企業(yè)內(nèi)控人員意識不足的問題，可以通過優(yōu)化聘用機(jī)制的方式，選用內(nèi)控能力更強(qiáng)的人員展開內(nèi)控工作，從源頭上提升內(nèi)控人員的意識認(rèn)知。其次，落實(shí)職業(yè)培訓(xùn)工作，對內(nèi)控人員和核心崗位人員展開針對性培訓(xùn)，提升關(guān)鍵性人才的綜合能力，推動內(nèi)部控制工作的高質(zhì)量落實(shí)。最后，應(yīng)當(dāng)重視薪酬機(jī)制的優(yōu)化，借此調(diào)動內(nèi)控人員及相關(guān)人員的內(nèi)控積極性，為內(nèi)控工作的順利落實(shí)提供必要人才。

及時更新信息情況

針對信息溝通機(jī)制的優(yōu)化，首先，應(yīng)當(dāng)重視信息平臺的打造，在原有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，搭載業(yè)務(wù)管理模塊，提升HG集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部信息交互的及時性。其次，應(yīng)當(dāng)重視標(biāo)準(zhǔn)化流程的打造，對信息數(shù)據(jù)的上傳流程與時間等進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定，用以實(shí)現(xiàn)信息更新及時性的提升。最后，應(yīng)當(dāng)重視防護(hù)體系的構(gòu)建，培養(yǎng)軟件開發(fā)與維護(hù)人才，引導(dǎo)維護(hù)人員定期展開軟件與硬件的維護(hù)工作，強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)防火墻，保障HG集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部信息的安全性。

構(gòu)建風(fēng)險評估體系

針對風(fēng)險評估體系的優(yōu)化，HG集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視以下幾個方面。

一是統(tǒng)籌風(fēng)險管控。近年來，HG集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展勢頭良好，規(guī)模逐步擴(kuò)大。在此背景下，HG集團(tuán)企業(yè)偏向于讓各部門自主控制風(fēng)險，有效提升了風(fēng)險控制的及時性與針對性。但是，由于統(tǒng)籌管控的缺失，導(dǎo)致風(fēng)險控制分散性過高，難以形成集成效果。由此，HG集團(tuán)企業(yè)在構(gòu)建風(fēng)險評估體系時，應(yīng)當(dāng)重視獨(dú)立風(fēng)險控制部門的設(shè)置，對HG集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險防控工作展開統(tǒng)籌管理，保障風(fēng)險管理活動在可控范圍之內(nèi)，用以預(yù)防整個集團(tuán)的風(fēng)險。

二是增強(qiáng)風(fēng)險控制意識。HG集團(tuán)企業(yè)職員整體風(fēng)險意識較弱，風(fēng)險辨別能力強(qiáng)的職員較少，大部分職員的風(fēng)險認(rèn)知不足。由此，在風(fēng)險識別階段，HG集團(tuán)企業(yè)多依賴經(jīng)驗(yàn)對風(fēng)險進(jìn)行辨別，導(dǎo)致HG集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險識別本身具備一定風(fēng)險。由此，HG集團(tuán)企業(yè)在完善風(fēng)險評估體系時，應(yīng)當(dāng)重視基層職員風(fēng)險識別與控制能力的提升，強(qiáng)化對核心崗位人員的培訓(xùn)，提升HG集團(tuán)企業(yè)全體職員的風(fēng)險意識與能力，為風(fēng)險管理提供保障。在必要情況下，HG集團(tuán)企業(yè)可在第三方專門機(jī)構(gòu)的引導(dǎo)下落實(shí)風(fēng)險管控，以提升風(fēng)險控制的專業(yè)性。

三是完善風(fēng)險防控機(jī)制。于HG集團(tuán)企業(yè)而言，風(fēng)險防控機(jī)制的完善，首先，內(nèi)部控制人員應(yīng)當(dāng)以內(nèi)部控制目標(biāo)為起點(diǎn)，落實(shí)企業(yè)內(nèi)部信息數(shù)據(jù)的采集與匯總工作，奠定風(fēng)險識別與控制的基礎(chǔ)。其次，在風(fēng)險評估階段，內(nèi)部控制人員應(yīng)當(dāng)以風(fēng)險影響力、企業(yè)風(fēng)險承受力等為核心，展開風(fēng)險評估，明確風(fēng)險控制重點(diǎn)，并制定相應(yīng)的防控措施。

新形勢下，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制價值的提升，對集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理合規(guī)性、財(cái)務(wù)工作質(zhì)量提升以及風(fēng)險控制力提升皆具有影響。對此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對內(nèi)部控制的重視，以運(yùn)行現(xiàn)狀為起始點(diǎn)，了解集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化的重點(diǎn)內(nèi)容。主要表現(xiàn)在內(nèi)控執(zhí)行力度提升、風(fēng)險評估體系構(gòu)建、內(nèi)控管理意識提升、信息交流機(jī)制優(yōu)化等方面，通過采取針對性優(yōu)化舉措的方式，推動集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行力度與效果的提升，為集團(tuán)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供支持。

[作者單位：嘉捷（上海）物業(yè)管理有限公司]