C汽車零部件公司項(xiàng)目成本管理研究

孔明

摘 要：C汽車零部件公司是一家有國(guó)企背景的混合所有制企業(yè)，C公司改制之后，營(yíng)業(yè)額連年攀升，但利潤(rùn)空間不斷收窄，公司面臨非常大的市場(chǎng)壓力。成本管理自然成為整個(gè)公司管理的重中之重。成本管理是保障企業(yè)利潤(rùn)的重要方式，項(xiàng)目成本管理就是持續(xù)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)督。為了應(yīng)對(duì)改制后市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)帶來的巨大競(jìng)爭(zhēng)，C公司對(duì)公司管理進(jìn)行了全面的升級(jí)，本文通過觀察、對(duì)比等方法，研究了C公司項(xiàng)目管理成本控制的改進(jìn)，并進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

關(guān)鍵詞：汽車零部件企業(yè) 項(xiàng)目成本管理

Abstract：C Auto Parts Company is a mixed ownership enterprise with a state-owned enterprise background. After the restructuring of C Company， the turnover has increased year after year， but the profit margin has been narrowing， and the company is facing great market pressure. Cost management naturally becomes the top priority of the entire company management. Cost management is an important way to ensure the profit of enterprises， and project cost management is to continuously supervise the status of the project. In order to cope with the huge competition brought by the market-oriented operation after the restructuring， Company C has comprehensively upgraded its corporate management， and this paper studies the improvement of project management cost control of Company C through observation and comparison， and briefly analyzes it.

Key words：auto parts enterprises， project cost management

1 引言

1.1 研究背景

改革開放以來國(guó)內(nèi)商用車市場(chǎng)產(chǎn)銷量連年攀升，2020年全年產(chǎn)銷已經(jīng)突破500萬(wàn)；在另一邊乘用車市場(chǎng)上，作為世界最大單一乘用車市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)乘用車市場(chǎng)已經(jīng)連續(xù)多年銷量超過2000萬(wàn)臺(tái)。同時(shí)國(guó)產(chǎn)汽車的崛起，激烈競(jìng)爭(zhēng)下乘用車價(jià)格的大幅下降，而人民群眾的收入在不斷提高，乘用車需求仍在增長(zhǎng)。整個(gè)汽車行業(yè)一片欣欣向榮。

汽車行業(yè)蓬勃發(fā)展，也充滿競(jìng)爭(zhēng)。C汽車零部件公司創(chuàng)建自1972年，作為老牌國(guó)有企業(yè)下屬的分公司，C公司在2017年進(jìn)行改制之后，擁抱市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)績(jī)連創(chuàng)新高，但利潤(rùn)空間卻不斷縮減。為此公司自18年起啟動(dòng)全面降成本增效益的活動(dòng)，其中包括了一系列的管理提升。

1.2 研究目的與意義

近年來C公司業(yè)務(wù)擴(kuò)充較快，2018年C公司啟動(dòng)19個(gè)項(xiàng)目，2019年啟動(dòng)25個(gè)項(xiàng)目，2020年在疫情影響之下，4月份復(fù)工后C公司啟動(dòng)21個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目管理作為產(chǎn)品全生命周期的管理活動(dòng)，對(duì)公司全過程的成本基礎(chǔ)有著至關(guān)重要的作用。C公司也在一系列的管理提升中，針對(duì)項(xiàng)目管理的方方面面進(jìn)行了不同程度的改革。本文總結(jié)了C公司項(xiàng)目管理改革過程中的經(jīng)驗(yàn)，希望能夠?qū)χ行⌒推嚵悴考髽I(yè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目成本管理提供一定的借鑒思路，以此降低企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)成本，提升企業(yè)效益。

1.3 論文的研究方法

本論文主要通過閱讀分析國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理、成本管理相關(guān)文件及著作，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，也通過詳細(xì)了解C公司前期項(xiàng)目管理方式，參與項(xiàng)目管理改善。在詳細(xì)的研究和工作過程中，找出C公司前期項(xiàng)目成本管理存在的問題，再結(jié)合公司現(xiàn)狀，分析項(xiàng)目成本管理改善效果。

2 項(xiàng)目成本管理概念分析

2.1 項(xiàng)目成本管理概念

項(xiàng)目成本管理是指為了保障項(xiàng)目能在規(guī)定的預(yù)算內(nèi)完成，從而對(duì)成本進(jìn)行計(jì)劃、估算、預(yù)算、控制的各個(gè)過程。由于項(xiàng)目管理覆蓋產(chǎn)品全生命周期，項(xiàng)目成本也包含了項(xiàng)目管理的方方面面，可以說項(xiàng)目成本管理始終貫徹全生命周期，而各種成本之間關(guān)系復(fù)雜，一項(xiàng)成本的變化往往引起其他很多成本產(chǎn)生變動(dòng)，但大多成本之間是此消彼長(zhǎng)關(guān)系：項(xiàng)目計(jì)劃確定階段投入較大的決策成本，一般而言后面各階段的成本會(huì)有一定程度的下降；設(shè)計(jì)研發(fā)成本投入多的時(shí)候，生產(chǎn)成本和質(zhì)量成本就會(huì)適當(dāng)下降。

2.2 項(xiàng)目階段成本管理分解

項(xiàng)目階段一般分為立項(xiàng)階段、研發(fā)設(shè)計(jì)階段、量產(chǎn)階段以及銷售、售后階段。目前C公司的項(xiàng)目管理結(jié)合企業(yè)自身情況，將項(xiàng)目階段劃分為計(jì)劃確定階段、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)階段、過程設(shè)計(jì)與開發(fā)階段、投產(chǎn)階段以及投產(chǎn)后期階段。其中計(jì)劃及項(xiàng)目確定階段作為項(xiàng)目立項(xiàng)、整體規(guī)劃以及成立團(tuán)隊(duì)的階段，主要進(jìn)行成本預(yù)算的工作；產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)階段進(jìn)行設(shè)計(jì)驗(yàn)證、設(shè)計(jì)評(píng)審，聯(lián)合顧客完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)凍結(jié)，同步進(jìn)行成本估算、成本計(jì)劃的工作；過程設(shè)計(jì)與開發(fā)階段進(jìn)行過程設(shè)計(jì)及驗(yàn)證，確保生產(chǎn)設(shè)備、工裝、工藝流程準(zhǔn)備就緒，主要進(jìn)行成本計(jì)劃的工作；投產(chǎn)階段需實(shí)現(xiàn)滿負(fù)荷生產(chǎn)條件下達(dá)成QCD（質(zhì)量、成本、交付）目標(biāo)；投產(chǎn)后期階段進(jìn)行投產(chǎn)后績(jī)效確認(rèn)及考評(píng)，跟蹤產(chǎn)品售后情況，持續(xù)改進(jìn)。投產(chǎn)與投產(chǎn)后期階段主要進(jìn)行成本核算和成本控制工作。如圖1：

3 C公司項(xiàng)目成本管理存在的問題分析

3.1 項(xiàng)目小組成立設(shè)置死板，溝通效率低

C公司的項(xiàng)目管理原先作為國(guó)有企業(yè)，各部門人員配置臃腫，項(xiàng)目立項(xiàng)后小組成員設(shè)置追求全面，往往小組成員較多，負(fù)責(zé)工作細(xì)化但缺乏銜接。溝通時(shí)除去點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通的方式外，需要多人進(jìn)行討論的事情，一般通過組織會(huì)議進(jìn)行研討。而會(huì)議的組織又需要提前確認(rèn)與會(huì)人員的時(shí)間安排，導(dǎo)致溝通效率極低，項(xiàng)目各成員往往疲于參與各種會(huì)議。造成了較大的人力資源成本浪費(fèi)。

3.2 物資以庫(kù)存采購(gòu)為主

C公司目前作為多家主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商，雖然目前汽車行業(yè)采購(gòu)模式在從庫(kù)存采購(gòu)方式向訂單采購(gòu)方式轉(zhuǎn)變，但主要集中在主機(jī)廠至零部件總成廠家這一供應(yīng)鏈區(qū)間中。主機(jī)廠家采取“零庫(kù)存”的管理模式，但是受行業(yè)整體管理水平限制，當(dāng)前大多數(shù)零部件總成廠家的生產(chǎn)管理達(dá)不到訂單式生產(chǎn)交付的要求，所以為了保障主機(jī)廠的“零庫(kù)存”的要求，C公司只有通過中轉(zhuǎn)庫(kù)的管理方式，保障發(fā)交。

而在C公司至二級(jí)供應(yīng)商這一供應(yīng)鏈區(qū)間，為了保障生產(chǎn)發(fā)交，C公司只能采用庫(kù)存采購(gòu)的方式。而當(dāng)前汽車行業(yè)發(fā)展迅猛，產(chǎn)品日新月異，大量的產(chǎn)品變化帶來大量的庫(kù)存浪費(fèi)。作為主機(jī)廠的一級(jí)供應(yīng)商，不論在供應(yīng)端還是采購(gòu)端都存在著較大的庫(kù)存成本，造成項(xiàng)目成本浪費(fèi)。

3.3 項(xiàng)目采購(gòu)發(fā)包以招投標(biāo)等方式，選取低價(jià)中標(biāo)

C公司改善前項(xiàng)目采購(gòu)采用傳統(tǒng)的公開招投標(biāo)方式，最后采購(gòu)?fù)ㄟ^低價(jià)中標(biāo)的方式來控制采購(gòu)成本。這種方式當(dāng)然會(huì)帶來立竿見影的效果。但卻容易在定廠時(shí)輕視供應(yīng)商開發(fā)研究、質(zhì)量保障、交付保障等能力的差距。在項(xiàng)目過程設(shè)計(jì)與開發(fā)階段減少成本，但卻極大的增加了后續(xù)階段的成本。

同時(shí)這種形式容易形成惡性競(jìng)爭(zhēng)，造成上游企業(yè)和自身的對(duì)立，以及上游企業(yè)間的對(duì)立。最終只能打擊各供應(yīng)商參與合作的積極性，導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈生態(tài)失衡，甚至出現(xiàn)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。

3.4 項(xiàng)目采購(gòu)工作缺乏工藝技術(shù)指導(dǎo)

雖然C公司對(duì)采購(gòu)崗位要求較高，但還是更多地注重采購(gòu)工作經(jīng)驗(yàn)的要求，以及對(duì)商務(wù)溝通能力的考察，但往往缺乏對(duì)領(lǐng)域產(chǎn)品的工藝技術(shù)水平的關(guān)注。采購(gòu)實(shí)際工作中，往往也是經(jīng)驗(yàn)主義，依靠歷史數(shù)據(jù)的支持，通過談判技巧來達(dá)成商務(wù)。但對(duì)產(chǎn)品工藝把握不準(zhǔn)，造成實(shí)物成本把控不準(zhǔn)。

另外因?yàn)槿狈に嚰夹g(shù)的相關(guān)知識(shí)，項(xiàng)目新品采購(gòu)時(shí)各自為戰(zhàn)，缺乏整體意識(shí)。有些產(chǎn)品可以通過其他產(chǎn)品附產(chǎn)品加工的，但是分別定廠采購(gòu)，導(dǎo)致成本浪費(fèi)；有些產(chǎn)品通過不同工藝都可以滿足要求，但不同工藝間成本不同，定廠時(shí)根據(jù)歷史產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)或是其他因素，導(dǎo)致使用高成本的工藝方式造成成本浪費(fèi)。

3.5 項(xiàng)目成本核算工作失真，缺乏指導(dǎo)意義

雖然C公司很早就采用了“采購(gòu)部”+“收益部”的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，通過“商務(wù)”與“核算”分開的方式，進(jìn)一步加強(qiáng)了成本管理。但是成本核算工作是科學(xué)、系統(tǒng)、繁復(fù)的工作，往往因?yàn)槿藛T配置不足或培訓(xùn)不到位的原因，導(dǎo)致核算的產(chǎn)品成本便宜實(shí)物真實(shí)成本較多，缺乏對(duì)商務(wù)的指導(dǎo)意義。

產(chǎn)品成本大致分為材料成本、制造成本、工程成本、商務(wù)成本等方面。在成本核算時(shí)，對(duì)材料成本以及制造成本的計(jì)算一般比較貼近實(shí)際情況。但在其余方面，尤其是工程成本——包含管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等，在核算時(shí)因?yàn)樾枰罅康恼{(diào)研，甚至是行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，往往與供應(yīng)商實(shí)際情況偏離較大。導(dǎo)致要么定價(jià)高了增加企業(yè)采購(gòu)成本；要么定的過低，供應(yīng)商無(wú)法達(dá)成，只能再走一次定價(jià)議價(jià)流程，增加管理成本。

4 C公司項(xiàng)目成本管理改善分析

4.1 明確項(xiàng)目管理程序

C公司改制之后進(jìn)行了大量的管理改善活動(dòng)，包括完善各類管理文件，從基礎(chǔ)制度上，改變管理方式。其中針對(duì)項(xiàng)目管理上，首先明確項(xiàng)目定義，從原來的“一把抓”的模式改變?yōu)椤胺种鞔畏执笮　钡捻?xiàng)目分類，將項(xiàng)目分類為：

重大項(xiàng)目：涉及公司戰(zhàn)略市場(chǎng)、核心產(chǎn)品、全新工藝，對(duì)公司收入和市場(chǎng)均有重大影響的項(xiàng)目。

重點(diǎn)項(xiàng)目：需公司設(shè)計(jì)，有技術(shù)創(chuàng)新點(diǎn)的，對(duì)公司收入或市場(chǎng)有較大影響的項(xiàng)目。

一般項(xiàng)目：無(wú)需公司設(shè)計(jì)，僅來圖加工，或已有工裝，只實(shí)施轉(zhuǎn)產(chǎn)的，對(duì)公司收入或市場(chǎng)有一定影響的項(xiàng)目。

零星項(xiàng)目：現(xiàn)有市場(chǎng)中，不定期新增的單個(gè)零星產(chǎn)品。

針對(duì)不同項(xiàng)目分類，在管理上也做出區(qū)別對(duì)待：在管理層級(jí)上，重大項(xiàng)目、重點(diǎn)項(xiàng)目各階段判定基本需要部門長(zhǎng)或分管副總，而一般項(xiàng)目貨零星項(xiàng)目一般由項(xiàng)目小組共同判定，僅在必要時(shí)由部門長(zhǎng)進(jìn)行判定。

項(xiàng)目小組成員雖然仍需要項(xiàng)目設(shè)計(jì)工程師、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品工程師、制造工程師、生產(chǎn)主管、質(zhì)量工程師、采購(gòu)工程師、物流規(guī)劃工程師、項(xiàng)目財(cái)務(wù)及相關(guān)部門經(jīng)理組成。項(xiàng)目組成員履行相關(guān)職責(zé)，共同達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。通過引入項(xiàng)目管理階段劃分事件及關(guān)鍵活動(dòng)管理，依據(jù)《項(xiàng)目各階段分職能職責(zé)交付矩陣》管理各小組成員在項(xiàng)目階段中的職責(zé)分工及詳細(xì)工作程序、標(biāo)準(zhǔn)。使得小組成員各司其職，在不同項(xiàng)目階段參與項(xiàng)目管理工作。減少人力資源成本。

4.2 大力推進(jìn)信息化改善

C公司自2017年啟動(dòng)信息化管理建設(shè)，投入多個(gè)信息管理系統(tǒng)，包括ERP系統(tǒng)、供應(yīng)商管理平臺(tái)、PLM系統(tǒng)。全面提升訂單管理、生產(chǎn)制造管理、庫(kù)存管理及項(xiàng)目管理有效性。

4.2.1 ERP系統(tǒng)建設(shè)

C公司從2017年開始升級(jí)ERP系統(tǒng)。新版本的用友U8系統(tǒng)開通生產(chǎn)制造模塊、供應(yīng)鏈模塊以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊。制造模塊包含物料管理、計(jì)劃管理、生產(chǎn)訂單管理，供應(yīng)鏈模塊包含供應(yīng)商管理、銷售、采購(gòu)訂單管理、庫(kù)存管理、結(jié)算管理。在實(shí)現(xiàn)以上辦公無(wú)紙化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)物料流與信息流的同步，對(duì)于上游供應(yīng)商的訂單準(zhǔn)確性、及時(shí)性，也有很大幫助。幫助公司從庫(kù)存采購(gòu)、庫(kù)存生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)向訂單采購(gòu)、訂單生產(chǎn)與庫(kù)存采購(gòu)、庫(kù)存生產(chǎn)相結(jié)合的方式，極大地降低了公司庫(kù)存，減少公司資金占用。

4.2.2 供應(yīng)商管理平臺(tái)

C公司將全新投入的供應(yīng)商管理平臺(tái)與升級(jí)后的ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)相聯(lián)，實(shí)現(xiàn)ERP采購(gòu)訂單自動(dòng)下發(fā)至供應(yīng)商管理平臺(tái)，以及結(jié)算信息同步，同時(shí)各類信息的一鍵分類批量投送，極大的提高了企業(yè)與供應(yīng)商的質(zhì)量、交付狀況溝通效率。降低供應(yīng)商質(zhì)量、物流、庫(kù)存成本，側(cè)面降低零部件企業(yè)的采購(gòu)成本。

4.2.3 PLM系統(tǒng)

C公司2019年起在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝一體化管理系統(tǒng)——PLM系統(tǒng)中嵌入基于APQP項(xiàng)目管理模塊，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理信息化。將新品項(xiàng)目通過PLM進(jìn)行管理，自動(dòng)分解下發(fā)任務(wù)，強(qiáng)化節(jié)點(diǎn)管理。

同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理管理目視化，通過甘特圖、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)狀態(tài)指示、延期報(bào)警等加強(qiáng)項(xiàng)目管理有效性。前面提到的《項(xiàng)目各階段分職能職責(zé)交付矩陣》中各類交付文件，通過PLM系統(tǒng)提交，在線審批同步。通過小組成員分組，實(shí)現(xiàn)有權(quán)限的查看。

4.3 運(yùn)用跨部門小組，科學(xué)成本核算

成本核算為了降低成本模型與實(shí)際情況的差別，需要大量的人力資源投入。而專職的商品收益部門人員作為管理崗位，往往不會(huì)設(shè)立太多。增加收益部門的人員難以在收益與人員投入間計(jì)算平衡，而C公司建立跨部門成本小組，短期的運(yùn)用技術(shù)、質(zhì)量、制造等部門的專業(yè)人員的專業(yè)知識(shí)，完善成本核算模型，科學(xué)化成本核算。不僅在項(xiàng)目過程設(shè)計(jì)與開發(fā)階段，采購(gòu)產(chǎn)品定廠時(shí)，對(duì)新產(chǎn)品成本進(jìn)行準(zhǔn)確估算。更可以在投產(chǎn)階段和投產(chǎn)后期階段，通過COST活動(dòng)，對(duì)于已經(jīng)量產(chǎn)的產(chǎn)品，針對(duì)性能或質(zhì)量上的設(shè)計(jì)的余量，通過跨部門小組的評(píng)估，減少兀余設(shè)計(jì)的浪費(fèi)，從而降低采購(gòu)成本。

5 結(jié)束語(yǔ)

當(dāng)前中國(guó)是世界第一大汽車生產(chǎn)國(guó)和消費(fèi)國(guó)，汽車行業(yè)幾十年來取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，但與傳統(tǒng)汽車強(qiáng)國(guó)之間，仍舊在技術(shù)、管理等方面有著較大的差距。項(xiàng)目成本管理的提升是企業(yè)獲得更強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的保障。只要正視目前成本管理上存在的問題，積極改善，運(yùn)用先進(jìn)科學(xué)技術(shù)和管理方法，定能使企業(yè)達(dá)到自身發(fā)展目標(biāo)。

零部件企業(yè)作為整個(gè)汽車行業(yè)的中堅(jiān)力量，可以說零部件企業(yè)強(qiáng)，則汽車行業(yè)則強(qiáng)。本文希望通過分析C公司的管理改善成果，比對(duì)公司改善前后效果，將整改思路與方法進(jìn)行歸納總結(jié)，希望能夠給行業(yè)內(nèi)其他中小規(guī)模企業(yè)提供指導(dǎo)。

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