山能營(yíng)貿(mào)新礦國(guó)際創(chuàng)新三項(xiàng)制度改革實(shí)踐

□ 本刊記者 徐天寶／通訊員 莊睿

激活人才潛力 釋放分配效能

“深化國(guó)資國(guó)企改革，加快國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)國(guó)有資本和國(guó)有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”。黨的二十大報(bào)告為新征程上的國(guó)企改革指明了方向、提供了根本遵循，也為正處于大刀闊斧推進(jìn)三項(xiàng)制度改革、加速推動(dòng)企業(yè)向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變的山東能源集團(tuán)營(yíng)貿(mào)公司新礦國(guó)際（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“新礦國(guó)際”），堅(jiān)定了信心、鼓舞了士氣。

近年來(lái)，新礦國(guó)際不斷深化勞動(dòng)、人事、分配“三項(xiàng)制度”改革，形成了一套具有新礦國(guó)際特色的選人用人與薪酬分配機(jī)制，公司業(yè)務(wù)快速拓展，效益逐年攀升，發(fā)展前景持續(xù)向好。

競(jìng)聘上崗，激活干部隊(duì)伍“一池春水”

選人用人市場(chǎng)化，是搞好國(guó)有企業(yè)的源頭活水。讓企業(yè)“活”起來(lái)，必須要牢牢把握住市場(chǎng)化改革方向，建立以市場(chǎng)化為導(dǎo)向的用人機(jī)制。新礦國(guó)際緊盯國(guó)有企業(yè)隊(duì)伍活力不足問(wèn)題，大力推行常態(tài)化競(jìng)聘和雙向選擇政策，以“去行政化”拉開(kāi)了“競(jìng)聘上崗”的改革大幕。

每年初，貿(mào)易部門(mén)人員“全體起立”，全部重新選擇。其中貿(mào)易部經(jīng)理崗位面向全公司人員進(jìn)行競(jìng)聘，內(nèi)容包括上年度業(yè)績(jī)、自報(bào)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、工作思路答辯，各占不同比重，得分高者中聘，最大程度地保證了業(yè)績(jī)突出、勇挑重任、思路清晰的管理人員脫穎而出，實(shí)現(xiàn)了從“關(guān)門(mén)選拔”到“開(kāi)門(mén)競(jìng)選”，從“少數(shù)人中選”到“多數(shù)人中選”的重大轉(zhuǎn)變。2023 年初，公司現(xiàn)有的15 個(gè)貿(mào)易部門(mén)的負(fù)責(zé)人中，新競(jìng)聘上崗的有9人，比率達(dá)到60%。

與“競(jìng)聘上崗”相配套的是“雙向選擇組建團(tuán)隊(duì)”政策的實(shí)施。貿(mào)易部門(mén)負(fù)責(zé)人競(jìng)聘完成后，新履職的業(yè)務(wù)經(jīng)理與業(yè)務(wù)人員實(shí)行雙向選擇，從而實(shí)現(xiàn)“雙向奔赴”

的團(tuán)隊(duì)組建。對(duì)于經(jīng)雙向選擇后仍無(wú)去向的業(yè)務(wù)人員，到公司人力資源部門(mén)進(jìn)行再培訓(xùn)，根據(jù)“回爐鍛造”情況安排“再就業(yè)”，充實(shí)至有人員需求的部門(mén)?！半p向選擇”政策通過(guò)“用腳投票”的方式，另一個(gè)角度對(duì)貿(mào)易經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力、管理水平、個(gè)人品牌進(jìn)行了驗(yàn)證，也督促業(yè)務(wù)人員積極工作、主動(dòng)作為、融入團(tuán)隊(duì)、拒絕躺平。通過(guò)雙向選擇組建的團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了公司人力資源的最優(yōu)配置。

靶向薪酬，催生團(tuán)隊(duì)創(chuàng)效熱情

既把“蛋糕做大”，又把“蛋糕分好”。近年來(lái)，新礦國(guó)際不斷探索市場(chǎng)化、差異化薪酬激勵(lì)機(jī)制，建立了科學(xué)有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。貿(mào)易部門(mén)實(shí)行日常業(yè)績(jī)提成結(jié)合階段性重點(diǎn)目標(biāo)激勵(lì)的考核模式，月度工資收入及業(yè)務(wù)費(fèi)用全部按照業(yè)績(jī)提成，考慮業(yè)務(wù)難度及鼓勵(lì)程度設(shè)置不同的提成系數(shù)，上不封頂，保底最低生活保障；階段性及年度重點(diǎn)工作針對(duì)公司力推業(yè)務(wù)的量和利潤(rùn)設(shè)定臺(tái)階式指標(biāo)，對(duì)分工貿(mào)易部門(mén)實(shí)施精準(zhǔn)激勵(lì)，重獎(jiǎng)重罰。在內(nèi)部分配上，做實(shí)“公司-團(tuán)隊(duì)-個(gè)人”三級(jí)市場(chǎng)主體，各部門(mén)制定內(nèi)部績(jī)效考核辦法，由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部自主分配，破除“干與不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣”的弊病。

體制無(wú)法改變，就從機(jī)制上進(jìn)行改革創(chuàng)新。為最大程度調(diào)動(dòng)職工積極性，公司試行“模擬員工項(xiàng)目持股”制度。針對(duì)部分無(wú)內(nèi)部支撐且對(duì)公司發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的純市場(chǎng)業(yè)務(wù)，由項(xiàng)目具體參與人員繳納股本，持有項(xiàng)目虛擬股份。公司設(shè)定項(xiàng)目利潤(rùn)指標(biāo)，即“盈虧平衡點(diǎn)”，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)超過(guò)“平衡點(diǎn)”的部分按照持股比例，參與超額利潤(rùn)分紅；未達(dá)“平衡點(diǎn)”，持有股本按比例扣減。

落定一子滿(mǎn)盤(pán)活，分配一變天地寬。在新績(jī)效價(jià)值導(dǎo)向下，公司上下呈現(xiàn)改革后的“活力之變”，2022 年，被列為員工持股項(xiàng)目的主焦煤貿(mào)易項(xiàng)目和焦炭貿(mào)易項(xiàng)目，均超額完成年初設(shè)定指標(biāo)，并呈現(xiàn)出“跨越式”增長(zhǎng)，項(xiàng)目相關(guān)人員年收入較2021 年實(shí)現(xiàn)了翻番，職工整體收入水平同比增長(zhǎng)15%以上，創(chuàng)出歷史新高。職工成長(zhǎng)舞臺(tái)不斷拓寬，精神面貌煥然一新，不斷激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)的“精氣神”。

能上能下，打破干部“躺平溫床”

“問(wèn)渠哪得清如許，為有源頭活水來(lái)?！贝蛲烁刹俊澳苌稀钡耐ǖ?，同樣也要解決“能上不能下”這個(gè)制約深化改革的關(guān)鍵難題。2017 年以來(lái)，公司聚焦“三大環(huán)節(jié)”，筑牢“一道門(mén)檻”，以突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向?yàn)橹行?，打破身份意識(shí)，強(qiáng)化契約制管理理念，完善考核打通人員“能上能下”通道，樹(shù)立了“有為才有位，有位更應(yīng)有為”的用人風(fēng)向標(biāo)。

聚焦“三大環(huán)節(jié)”。一是聚焦責(zé)任劃分環(huán)節(jié)，實(shí)行契約化管理，公司與競(jìng)聘上崗的貿(mào)易部門(mén)負(fù)責(zé)人簽訂經(jīng)營(yíng)契約與責(zé)任書(shū)，責(zé)任人每季度向公司述職，完成情況較差的，公司予以約談。二是聚焦過(guò)程跟蹤環(huán)節(jié)，抓實(shí)階段性考核，半年度部門(mén)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成率不足年度任務(wù)指標(biāo)35%或履職不力、經(jīng)公司評(píng)定為不稱(chēng)職的，對(duì)責(zé)任人予以調(diào)整使用、降職、免職。三是聚焦結(jié)果問(wèn)效環(huán)節(jié)，加強(qiáng)考核激勵(lì)，年底，公司根據(jù)責(zé)任書(shū)規(guī)定的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況對(duì)責(zé)任人進(jìn)行年度考核，任務(wù)指標(biāo)完成率不足70%、經(jīng)分析屬于個(gè)人履職能力原因的，取消次年競(jìng)聘資格。

筑牢“一道門(mén)檻”。為提高團(tuán)隊(duì)活力，培養(yǎng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，公司對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)量設(shè)定最低“門(mén)檻”，全年業(yè)務(wù)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)，公司予以裁撤或合并。通過(guò)制度化退出這一舉措，充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的工作積極性，進(jìn)一步挖掘了人員潛能。以2022 年為例，年初公司將3 個(gè)貿(mào)易部門(mén)合并為1 個(gè)，另裁撤2 個(gè)部門(mén)，共凈減貿(mào)易部門(mén)4 個(gè)；2023 年伊始，因上年度業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，又解散一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

靶向引育，構(gòu)建人才“集聚磁場(chǎng)”

近年來(lái)，新礦國(guó)際不斷加大核心人才、骨干人才、急需人才的引進(jìn)力度。以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和專(zhuān)業(yè)化分工為導(dǎo)向，從企業(yè)實(shí)際和人才需求出發(fā)，拓寬職業(yè)經(jīng)理人等市場(chǎng)化優(yōu)秀人才引進(jìn)渠道，打破身份來(lái)源、職級(jí)年限、機(jī)構(gòu)崗位等種種藩籬，通過(guò)獵頭、同行推薦等方式主動(dòng)發(fā)掘行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富、專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)的核心人才，積極嘗試引進(jìn)。2023 年以來(lái)，公司通過(guò)市場(chǎng)化選聘已引進(jìn)橡膠期現(xiàn)業(yè)務(wù)等專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)化人員6人，實(shí)現(xiàn)了橡膠業(yè)務(wù)、期現(xiàn)業(yè)務(wù)等多項(xiàng)產(chǎn)品與模式的“破冰”，為公司拓寬渠道、豐富產(chǎn)品、創(chuàng)新模式提供了強(qiáng)有力的“智力”支撐。

將人才放“C”位，讓人才頂格成長(zhǎng)。針對(duì)公司業(yè)務(wù)經(jīng)理后備人才儲(chǔ)備不足的現(xiàn)實(shí)情況，新礦國(guó)際“育才”上做文章、求突破，以發(fā)掘、培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才為目的，設(shè)置業(yè)務(wù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，通過(guò)競(jìng)聘選拔一批業(yè)務(wù)經(jīng)理后備人選，按照業(yè)務(wù)經(jīng)理的考核方式進(jìn)行使用、管理與考核，以“一線鍛造”促進(jìn)干部人才“淬火成鋼”。

通過(guò)常態(tài)化競(jìng)聘、差異化薪酬、動(dòng)態(tài)化管理、靶向化引育等市場(chǎng)化機(jī)制的創(chuàng)新實(shí)施，現(xiàn)在的新礦國(guó)際已經(jīng)樹(shù)立起“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”的良好用人風(fēng)氣，契約式理念深入人心，市場(chǎng)化用人機(jī)制催生出的強(qiáng)大“鯰魚(yú)效應(yīng)”、人才的虹吸效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)，職工的精神面貌和工作熱情被極大激發(fā)，成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大引擎。