沒有客戶結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)規(guī)劃就是“鬼話”

王賽

德魯克說：“最健康的增長不僅是客戶的增長，而且是企業(yè)在客戶錢包份額中的增長?！痹诮裉爝@個(gè)數(shù)字化時(shí)代，圍繞“客戶”來進(jìn)行增長的公司越來越多，騰訊、小米、字節(jié)跳動(dòng)，它們業(yè)務(wù)的增長線都建立在客戶之上，而不是簡單的新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)的疊加。

缺失客戶的支撐，增長的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就會(huì)從規(guī)劃變成“鬼話”，無法落地，這是大多數(shù)公司在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)所碰到的窘境。這就需要企業(yè)關(guān)注在增長視角下的客戶結(jié)構(gòu)。什么是客戶結(jié)構(gòu)？客戶結(jié)構(gòu)是指企業(yè)在客戶層面能夠持續(xù)推動(dòng)公司業(yè)務(wù)增長的要素組合，它包括客戶的交易動(dòng)因是什么（客戶需求）、合理的客戶構(gòu)成層級(jí)是什么（客戶組合）以及依據(jù)客戶還可以做哪些增長衍生（客戶資產(chǎn)）。

客戶結(jié)構(gòu)有三個(gè)構(gòu)成部分：客戶需求、客戶組合以及客戶資產(chǎn)。

我們先看客戶結(jié)構(gòu)的第一項(xiàng)要素——客戶需求。菲利普·科特勒在其著作《營銷管理》中對營銷做過一個(gè)精簡的定義：有利可圖地滿足客戶的需求。更多地滿足客戶的需求則意味著在客戶錢包份額中的增長，因此，圍繞如何滿足客戶需求來獲得增長是企業(yè)增長中的一個(gè)原始命題。那么到底什么是需求？如何挖掘客戶需求？

在2004年，盧浮宮一年有670萬名游客，這個(gè)數(shù)據(jù)從2001年開始一直停滯不前，于是法國政府開始思考如何實(shí)現(xiàn)增長，并請來了咨詢公司。咨詢公司從各種維度給出了很多的方案。有人提出先研究盧浮宮的670萬名客戶都是什么類型的，并建議如果發(fā)現(xiàn)大部分客戶來自東亞，可以重點(diǎn)獲取這個(gè)類型的客戶，比如和中國以及日韓的旅行社合作，保證每個(gè)來巴黎的游客都能進(jìn)一次盧浮宮。也有人提出，法屬殖民地尤其是北非一帶，經(jīng)濟(jì)增長迅速，可以嘗試把這些地區(qū)的人吸引至法國，帶到盧浮宮來參觀旅游——這叫找到新市場。另一批顧問發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有參訪者年齡大部分在35—45歲，他們是核心人群，約占65%。這也說明新一代年輕人來盧浮宮越來越少了，在這個(gè)假設(shè)下，盧浮宮的品牌是否應(yīng)該進(jìn)行年輕化改造？于是他們建議，可以請當(dāng)年最紅的法國樂壇小天后艾莉婕給盧浮宮代言，激活新一代的人群。還有人建議，在盧浮宮中設(shè)置很多咖啡館，讓更多人能多花時(shí)間在盧浮宮……

其中有一個(gè)建議非常有意思，這個(gè)建議是細(xì)分，即通過細(xì)分客戶的需求來進(jìn)行“客戶錢包份額的滲透”。比如數(shù)據(jù)顯示，法國當(dāng)?shù)?5—45歲的人平均去過盧浮宮7次，而歐洲其他國家的游客去過1—2次。于是盧浮宮就在考慮，能否把這些客戶的需求進(jìn)行深度細(xì)分，通過細(xì)分，以激發(fā)多次進(jìn)入盧浮宮的需求，將以前的低頻客戶變成高頻客戶？而實(shí)現(xiàn)客戶錢包份額的增長，關(guān)鍵在于如何為客戶提供更多服務(wù)來滿足其更多需求。

通過細(xì)分，盧浮宮從已有客戶中找到樣本，記錄他們的行為數(shù)據(jù)，深挖其潛在需求并設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)予以滿足。例如，一些人對《圣經(jīng)》很感興趣，就可以為他們單獨(dú)開一條盧浮宮《圣經(jīng)》游覽線路；一些人對兵器感興趣，就可以為他們開一條兵器游覽線路；還有一些人對達(dá)·芬奇感興趣，盧浮宮也可以相應(yīng)地為他們開一條達(dá)·芬奇游覽線路。這樣，通過數(shù)據(jù)分析與深挖客戶需求的策略，可以把一次性的觀光，細(xì)分成可以多次參與的可拓展的產(chǎn)品和服務(wù)。這種策略管理的核心，在于用數(shù)據(jù)對原有客戶的需求進(jìn)行深挖，通過滿足其潛在需求實(shí)現(xiàn)對客戶錢包份額的滲透，撬動(dòng)增長。最后，盧浮宮沒有用代言人、渠道合作、廣告推廣的策略，而是采用了這些最簡單的做法，當(dāng)年業(yè)績增長了30%。

定義市場，本質(zhì)上是定義需求。滿足需求，才能讓業(yè)務(wù)的增長存在可行的基礎(chǔ)。在這個(gè)過程中，想象力、創(chuàng)造力和邏輯分析框架一樣重要。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻謹(jǐn)記：需求是客戶之所以變成客戶的根本原因，是增長的起點(diǎn)。

從增長的維度，我們可以將客戶分為五種：天使客戶、基石客戶、規(guī)模客戶、利潤客戶以及長尾客戶。

天使客戶

天使客戶也是種子客戶，是在品牌最初的階段就認(rèn)同企業(yè)，并且愿意提供一些建設(shè)性意見的人，也是企業(yè)在市場開發(fā)初期的第一批客戶。他們通常包容性較強(qiáng)，不會(huì)對產(chǎn)品有嚴(yán)苛的要求，但是如果產(chǎn)品與他們的預(yù)期相去甚遠(yuǎn)，他們會(huì)棄之如敝屣。

視頻會(huì)議軟件Zoom就有一批具有冒險(xiǎn)精神的嘗鮮者作為天使客戶，這讓它能夠讓自身最大的優(yōu)勢——用戶體驗(yàn)得以不斷提升。而且一旦早期用戶使用自己喜歡的產(chǎn)品，他們就會(huì)主動(dòng)加以傳播擴(kuò)散。Zoom選擇了在硅谷正中心懸掛廣告牌、增加品牌曝光度的方式來吸引早期用戶，這些用戶可以免費(fèi)使用產(chǎn)品，而硅谷中不乏愿意嘗試新鮮科技產(chǎn)品的人。正是由于這樣一批天使客戶的推薦和傳播，推動(dòng)了Zoom用戶的高速增長：2013年，參加使用Zoom進(jìn)行視頻會(huì)議的人數(shù)為300萬；2014年，這個(gè)數(shù)據(jù)為3000萬；2015年，這個(gè)數(shù)據(jù)增長到了1億；如今，使用Zoom進(jìn)行會(huì)議的用戶，平均每天超過100萬人。

基石客戶

天使客戶并不能保證企業(yè)有穩(wěn)定現(xiàn)金流收益，所以企業(yè)必然要構(gòu)建客戶組合中的第二項(xiàng)——基石客戶?；蛻羰侵我粋€(gè)企業(yè)或者平臺(tái)穩(wěn)定運(yùn)營的客戶，他們是企業(yè)的成長底線。

B站（嗶哩嗶哩）就是一個(gè)非常依賴基石客戶運(yùn)營的視頻網(wǎng)站，它的用戶定位為ACG（動(dòng)畫、漫畫、游戲）愛好者群體、Z世代人群。由于B站的商業(yè)模式是典型的PUGC（用戶創(chuàng)作內(nèi)容）模式和社區(qū)模式，因此能夠長久穩(wěn)定地創(chuàng)作作品的UP主就是其基石客戶。為了幫助UP主創(chuàng)作好的內(nèi)容，對于新UP主，B站會(huì)給他們提供教學(xué)，引導(dǎo)他們創(chuàng)作高質(zhì)量內(nèi)容；對于已有一定經(jīng)驗(yàn)的UP主，則將他們納入現(xiàn)金激勵(lì)計(jì)劃，提升他們創(chuàng)作高質(zhì)量內(nèi)容的動(dòng)力；對于頂級(jí)UP主，則為他們提供VIP服務(wù)，使他們對廣大用戶的影響最大化。通過基石客戶提升整體客戶留存度，B站擁有了相當(dāng)高的用戶留存率及用戶黏性。

規(guī)模客戶

規(guī)?？蛻羰瞧髽I(yè)想要迅速增長時(shí)必須獲取的一類客戶群體。這類客戶群體可能單體收入貢獻(xiàn)度并不大，但是其大體量是企業(yè)提升整體營收的主要來源。

對于抖音來說，它的用戶就經(jīng)歷了從小規(guī)模市場到大規(guī)模市場的轉(zhuǎn)變。起先，抖音的用戶由網(wǎng)紅型種子用戶和喜歡音樂潮流的年輕人構(gòu)成。這些網(wǎng)紅有一批追隨型用戶和瀏覽型用戶。而現(xiàn)在的抖音用戶則從19—45歲都有分布，用戶從“年輕”進(jìn)階到了“普遍”。抖音的用戶增長策略分為兩個(gè)部分：產(chǎn)品打磨期和產(chǎn)品發(fā)展期。在產(chǎn)品打磨期，抖音通過不斷調(diào)整產(chǎn)品發(fā)展策略，來驗(yàn)證用戶激活的有效手段，以保證用戶來后有留下的欲望。產(chǎn)品發(fā)展期，抖音則開始了大規(guī)模的拉新，具體手段主要為贊助綜藝節(jié)目，實(shí)現(xiàn)品牌的大規(guī)模曝光。

和抖音的用戶增長相似，今日頭條的用戶也經(jīng)歷了從“年輕”到“普遍”的增長過程。如今今日頭條的規(guī)模用戶畫像為19—40歲，多為男性用戶，月活躍用戶人數(shù)超過2.5億，用戶日活躍時(shí)長為76分鐘，流量數(shù)據(jù)龐大。今日頭條的用戶運(yùn)營圍繞垂直人群進(jìn)行產(chǎn)品定位，以用戶分層作為主要增長手段進(jìn)行拓展，將用戶分為導(dǎo)入期用戶、成長期用戶、成熟期用戶、休眠期用戶、流失期用戶，對不同層級(jí)的用戶制訂了具體的營銷策略。

利潤客戶

有規(guī)模也要有利潤。利潤客戶是對企業(yè)提供利潤溢價(jià)的客戶，是企業(yè)凈利潤最主要的貢獻(xiàn)客群。

陌陌就非常依賴它的利潤客戶。陌陌的營收中，有73%來自直播營收，24%來自增值服務(wù)營收（會(huì)員訂購、虛擬禮物等），同時(shí)陌陌上每月消費(fèi)超過5000元的用戶貢獻(xiàn)了陌陌總營收的一半。而這些用戶大部分為21—35歲的男性，他們有一定的社交需求，所以愿意為了社交需求花錢。這樣的利潤客戶也具有較高的用戶留存率，這得益于陌陌APP內(nèi)豐富的娛樂內(nèi)容。陌陌的社交業(yè)務(wù)、視頻業(yè)務(wù)和直播業(yè)務(wù)之間互相引流，也是陌陌為這批利潤客戶不斷創(chuàng)造符合其需求的消費(fèi)場景的結(jié)果。

長尾客戶

互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有個(gè)很有名的理論叫“長尾效應(yīng)”，長尾市場也叫利基市場，指的是單個(gè)市場規(guī)模不大但是總體量卻很可觀的一種現(xiàn)象，而長尾市場中的客戶，就是長尾客戶。與規(guī)?？蛻舨煌氖?，長尾客戶非常分散，卻可以在數(shù)字化時(shí)代聚合在一起，形成需求客戶群?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展使得企業(yè)可以充分利用長尾效應(yīng)帶來的便利，把原來需要高投入但是產(chǎn)出較小的客戶聚攏起來，起到聚沙成塔的奇效。

天使客戶、基石客戶、規(guī)模客戶、利潤客戶以及長尾客戶構(gòu)成了一家企業(yè)合理的客戶組合，它們的不斷疊加使得企業(yè)的增長基礎(chǔ)越來越牢固，建立在客戶之上的增長區(qū)間亦越來越大。

我們再來看客戶結(jié)構(gòu)的第三個(gè)要素——客戶資產(chǎn)?？蛻糍Y產(chǎn)是指通過與客戶的良好關(guān)系的維持，創(chuàng)造出客戶的終身價(jià)值，進(jìn)而使之轉(zhuǎn)變成企業(yè)或組織能夠予以測定并管理的財(cái)務(wù)性資產(chǎn)。

關(guān)于客戶資產(chǎn)的計(jì)算方法，有諸多文獻(xiàn)和研究展開，而這里我想基于企業(yè)實(shí)踐性的反饋，將其表達(dá)為：

企業(yè)的客戶資產(chǎn)=客戶數(shù)量×單個(gè)客戶終身價(jià)值×關(guān)系杠桿×變現(xiàn)模式

先看公式的第一項(xiàng)客戶數(shù)量。這一項(xiàng)對于企業(yè)增長來說，其意義在于吸引新顧客，擴(kuò)大客戶來源，維系忠誠客戶，減少客戶流失或者喚醒沉睡客戶，這比較容易理解。

而公式的第二項(xiàng)單個(gè)客戶終身價(jià)值，是指企業(yè)從該客戶持續(xù)購買中所獲得的利潤流的現(xiàn)值。對于企業(yè)來說，一方面延長客戶生命周期尤其重要，另一方面通過交叉銷售和向上銷售將客戶價(jià)值做深也是非常重要的布局，比如電商對客戶的深度價(jià)值挖掘很多是通過數(shù)據(jù)的智能推薦來實(shí)現(xiàn)的。在亞馬遜購買書籍時(shí)，書籍下方會(huì)展示“經(jīng)常一起購買的商品”和“瀏覽此商品的顧客也同時(shí)瀏覽”的書籍，以推薦其他類似書目，提升客戶單次購買價(jià)格；英國Asos線上時(shí)裝零售商在顧客瀏覽一件商品的實(shí)物圖時(shí)，會(huì)將模特身上的其他衣物及飾品推薦給顧客，激發(fā)顧客的購買欲，實(shí)現(xiàn)交叉銷售；在蘋果官網(wǎng)購買手機(jī)時(shí)，網(wǎng)站會(huì)提醒消費(fèi)者還可以購買各種配件如耳機(jī)、手機(jī)保護(hù)殼和無線充電支架等。

公式的第三項(xiàng)是關(guān)系杠桿，其核心是利用客戶的關(guān)系杠桿，使客戶主動(dòng)擁護(hù)推薦，發(fā)動(dòng)更多的人進(jìn)行購買。這一點(diǎn)在中國市場上尤為明顯，滴滴、拼多多、美團(tuán)都是利用關(guān)系杠桿實(shí)現(xiàn)裂變的先鋒。

公式的第四項(xiàng)是變現(xiàn)模式，變現(xiàn)模式直接決定了企業(yè)贏利點(diǎn)的來源和多寡。原有的客戶價(jià)值只是線性計(jì)算該客戶終身在購買企業(yè)的各項(xiàng)產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)的綜合貢獻(xiàn)，但是客戶資產(chǎn)卻可以進(jìn)行其他維度的變現(xiàn)，“變現(xiàn)模式”就是這些多贏利點(diǎn)變現(xiàn)的“上帝之手”。

雖然客戶資產(chǎn)的計(jì)算方式大同小異，但不同企業(yè)在客戶資產(chǎn)上布局的落點(diǎn)是不一樣的。有一次我去伊利的嬰幼兒奶粉事業(yè)部調(diào)研，伊利的高管見到我說的第一句話就是：“我們和其他快消品不一樣，市場打法肯定不一樣?！蔽伊⒓捶答佌f：“沒錯(cuò)，你們這個(gè)市場屬于‘高客戶流動(dòng)市場’，如果學(xué)習(xí)某些高頻快消品那樣投廣告，可能贏利都蓋不過廣告費(fèi)?！?/p>

什么是高客戶流動(dòng)市場？就是這個(gè)市場的客戶不管是否滿意，他們都會(huì)流失。這有可能是因?yàn)楫a(chǎn)品使用頻率低，比如婚紗、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)；另外可能是因?yàn)楫a(chǎn)品耐用性強(qiáng)，比如冰箱或電視機(jī)；還有就是與目標(biāo)市場受眾年齡段有關(guān)，比如嬰兒紙尿褲、養(yǎng)老社區(qū)等，即過了這個(gè)年齡時(shí)點(diǎn)，客戶就會(huì)流失。而伊利嬰幼兒奶粉就是由于目標(biāo)市場的年齡段，呈現(xiàn)出“高客戶流動(dòng)市場”的特質(zhì)。

高流動(dòng)率市場，客戶常變常新，總會(huì)有新的消費(fèi)者進(jìn)來，原有的消費(fèi)者也會(huì)退出。這種業(yè)務(wù)的增長要不斷構(gòu)建新的客戶群，并降低市場流動(dòng)率，所以我當(dāng)時(shí)建議伊利應(yīng)該實(shí)施如下策略。

第一，提供一條遷移路徑。比如說嘉寶公司，是做嬰兒食品的——這也是一個(gè)典型的高流動(dòng)率市場，不斷有新生兒進(jìn)來，原有的幼兒退出。但是嘉寶公司在美國市場保持了65%的份額，原因是它通過市場細(xì)分，把嬰幼兒奶粉分為新生兒階段、支撐坐起階段、爬行階段、站立行走階段、學(xué)齡前階段，使得客戶生命周期能夠延長，在每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效對接。提供遷移路徑的目的是鞏固客戶資產(chǎn)中的客戶數(shù)量，使客戶黏性時(shí)間變長，亦可提升客戶資產(chǎn)中的單個(gè)客戶終身價(jià)值。

第二，提供舊有客戶帶新客戶的連帶型“裂變”。比如在法國的電信市場，電信運(yùn)營商Orange公司單獨(dú)針對中國留學(xué)生用戶，設(shè)計(jì)了原有客戶離網(wǎng)回國時(shí)對新客戶推薦辦理業(yè)務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。這種獎(jiǎng)勵(lì)對雙方都能產(chǎn)生利益，這樣就實(shí)現(xiàn)了客戶池的穩(wěn)固性更替，這里運(yùn)用的即是客戶資產(chǎn)中的關(guān)系杠桿要素。

第三，建立社群，進(jìn)行交叉銷售，增加新的變現(xiàn)模式。你會(huì)發(fā)現(xiàn)任何高流動(dòng)行業(yè)的原有客戶肯定要比現(xiàn)有客戶多，但是他們的客戶資產(chǎn)可以進(jìn)行橫向開發(fā)。比如像高端南極游的客戶群，可以與高爾夫球場、高端度假酒店合作，擴(kuò)張其新的贏利點(diǎn)。

客戶需求、客戶組合以及客戶資產(chǎn)，這三者本質(zhì)上揭示出客戶維度增長的關(guān)鍵：客戶為什么購買，客戶群如何疊加，客戶資產(chǎn)如何利用。正如著名硅谷投資人、《從0到1》作者彼得·蒂爾所言：“衡量一個(gè)企業(yè)是否具備天荒地老的價(jià)值，就在于看它手上究竟有多少客戶資產(chǎn)、客戶多寡以及客戶與企業(yè)深度綁定的關(guān)系?！?/p>