以品牌力量助力養(yǎng)老服務(wù)高質(zhì)量發(fā)展

? 湖南康樂年華養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)集團董事長 袁 治

湖南康樂年華養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)集團（以下簡稱“康樂年華”）從2005年進入養(yǎng)老行業(yè)到今天已走過18個年頭，對于品牌建設(shè)，康樂年華也走過許多彎路。康樂年華創(chuàng)立之初，曾經(jīng)以為，一城一點、連鎖化運營可以擴大品牌影響力。盲目追求企業(yè)規(guī)模和城市占有率，險些讓康樂年華陷入困境。一個個血淋淋的教訓讓康樂年華痛定思痛，放慢盲目擴張的腳步，思考未來何去何從。從2013年到今天，康樂年華用了整整10年的時間調(diào)整、糾錯、實踐，對養(yǎng)老服務(wù)品牌有了新的認知，即“為長者創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造效益，為社會承擔責任?！?/p>

康樂年華在養(yǎng)老服務(wù)實踐中以品牌的力量助力服務(wù)品質(zhì)的提升，可以歸納總結(jié)為以下三個方面。

一、創(chuàng)新服務(wù)理念，推動服務(wù)質(zhì)量提升

服務(wù)質(zhì)量是品牌建設(shè)的根基，養(yǎng)老機構(gòu)的品牌建設(shè)，一定是以服務(wù)為底牌，品牌建設(shè)賦能一定是底層驅(qū)動，它必須穿透到養(yǎng)老服務(wù)的一線，才能實現(xiàn)預期的效果。品牌建設(shè)在養(yǎng)老機構(gòu)如何落地生根，康樂年華在實踐中摸索出了兩條路徑。

一是全員社工。2019年，康樂年華首次在集團公司的業(yè)務(wù)培訓會上提出了“全員社工”的理念，5年的踐行，得到了很多的收獲和感悟。所謂“全員社工”，就是除了機構(gòu)社工部的工作人員外，讓所有的工作人員都成為輔助社工人員。這個理念的誕生，是源于項目運營中的困惑。他們發(fā)現(xiàn)，養(yǎng)老機構(gòu)普遍存在一種怪現(xiàn)象，即唱唱跳跳、拍抖音、玩視頻，各機構(gòu)參加活動的長者基本都是機構(gòu)入住長者中10%活力老人，大多數(shù)臥床的、坐輪椅的長者很少參與活動，而入住機構(gòu)的大多為失能失智老人，對入住機構(gòu)有剛性需求的也是這部分人。如何保證這部分人的生活品質(zhì)和生活質(zhì)量？僅靠傳統(tǒng)的照料服務(wù)顯然難以實現(xiàn)。為了解決這一問題，康樂年華發(fā)起了“全員社工”的倡議。

也許大家認為，非專業(yè)社工不太專業(yè)，的確是這樣?？禈纺耆A的做法是，專業(yè)的社工服務(wù)仍然由專業(yè)的社工來完成，其他工作人員在干好自己分內(nèi)工作的同時，都得做輔助性的社工工作，即帶著愛心工作。事實證明，全院社工活動的開展很大程度上提升了入住老人的幸福感與獲得感，也使所有輔助社工崗位的員工因為參與和體驗社工工作，對養(yǎng)老服務(wù)有了更深刻的認知，管理崗位的工作人員更支持一線員工的工作，所有人都用愛心和付出去踐行康樂年華“專業(yè)醫(yī)養(yǎng)，用心呵護”的服務(wù)理念，這其實也是品牌理念的滲透。

二是注重文化建設(shè)的落地執(zhí)行。服務(wù)質(zhì)量是品牌的基礎(chǔ)，而文化則是品牌的內(nèi)涵。養(yǎng)老服務(wù)講究的是個“實”字。養(yǎng)老機構(gòu)的文化建設(shè)更注重其落地執(zhí)行。

養(yǎng)老機構(gòu)文化建設(shè)可分為三層：從外在形象層，到行為層，再到核心理念層。在品牌建設(shè)中注入文化的靈魂，將傳統(tǒng)孝文化與公司的使命愿景價值觀，以及機構(gòu)的日常運營和管理緊密結(jié)合起來，讓文化建設(shè)內(nèi)化于心、外化于行。大家如果走進康樂年華旗下的機構(gòu)，就可以看到、聽到、感受到“每一塊墻壁都會說話”，每一張海報、公示欄都是滿滿的正能量，每一位員工與長者的臉上都是甜美的笑容，只要是您視線所及之處，無處不在傳遞孝文化，這不是簡單的說教，而是春風化雨、潤物無聲。

二、注重人才培養(yǎng)，促進服務(wù)能力提升

養(yǎng)老服務(wù)高質(zhì)量發(fā)展需要人才的支撐，如何建立與連鎖經(jīng)營體系相匹配的人才戰(zhàn)略，康樂年華摸索出了三條路徑。

一是對外整合資源?？禈纺耆A利用外界資源不斷拓寬人才建設(shè)的渠道，在實踐中提升人力資源效能，承接了教育部1+X培訓職業(yè)技能認證考評工作，參與各省（區(qū)、市）人才培養(yǎng)工作，參與高校教材編撰、實訓基地建設(shè)，參與地方標準、行業(yè)標準以及國家標準的編撰，等等。

二是知技互融，學崗同頻?？禈纺耆A與上海、江蘇、湖南、安徽、山東的職業(yè)院校、高校探索產(chǎn)教融合、校企合作模式，打造“知技互融、學崗同頻”的校企“雙元”育人模式，通過創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式、共建實訓基地、強化“雙師型”隊伍建設(shè)，進而切實解決醫(yī)養(yǎng)專業(yè)人才培養(yǎng)與養(yǎng)老機構(gòu)需求不匹配、教學與運營相脫節(jié)的問題，實現(xiàn)人才培養(yǎng)精準對接企業(yè)需求、教學內(nèi)容與崗位需求精準對接。養(yǎng)老機構(gòu)的優(yōu)秀管理人員、技術(shù)型人才走入校園，擔任部分教學任務(wù)，與專業(yè)教師隊伍實現(xiàn)優(yōu)勢互補。同時，康樂年華也將學校的課堂“搬”到機構(gòu)，讓學生提前感受到機構(gòu)運營的氛圍，知曉企業(yè)的管理與服務(wù)標準。這幾年，上海的紐約大學、城建學院，湖南的長沙民政學院都與康樂年華各地的機構(gòu)開展雙向交流，彼此受益，彼此成長。

三是平臺融合，良性互動。作為全國性的連鎖化品牌化運營企業(yè)，康樂年華充分利用平臺優(yōu)勢，讓人才在大的平臺中學習、成長、歷練，創(chuàng)造一流的業(yè)績。新項目的籌開、大型活動的承接、重點工作的支援、人才的雙向交流支援及掛職鍛煉，都可以讓中層以上干部有非常好的歷練機會?？禈纺耆A集團大平臺既有基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)，又有以職業(yè)生涯規(guī)劃為基礎(chǔ)的培訓開發(fā)體系，以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系和以綜合指標為核心的績效管理體系。

在養(yǎng)老機構(gòu)的隊伍建設(shè)中，康樂年華將職業(yè)精神的培育、職業(yè)技能的提高、職業(yè)行為的養(yǎng)成融入到養(yǎng)老機構(gòu)的日常管理中，真正讓人才成為機構(gòu)品牌建設(shè)的核心力量所在。

三、狠抓業(yè)績驅(qū)動，助力企業(yè)實力提升

說到品牌建設(shè)，機構(gòu)的業(yè)績是繞不過去的話題。業(yè)績是品牌建設(shè)最重要的因素，沒有一定的業(yè)績，沒有一定的市場規(guī)模和市場占有率，品牌建設(shè)就是空中樓閣。當然，養(yǎng)老機構(gòu)是特殊的服務(wù)行業(yè)，需要堅持經(jīng)濟效益與社會效益并重的原則。

經(jīng)歷三年疫情，養(yǎng)老企業(yè)和國內(nèi)其他企業(yè)一樣都不容易，但凡事都不能等、靠、要，還是需要刀刃向內(nèi)、自剜腐肉。

在公司層面，我們奮力轉(zhuǎn)型、激發(fā)活力，在危機中尋找商機，實現(xiàn)逆境突圍，從規(guī)模擴張向提質(zhì)增效轉(zhuǎn)型，從管控型向賦能型轉(zhuǎn)型，從隨機競爭向品牌競爭轉(zhuǎn)型。

在機構(gòu)層面，康樂年華聚焦痛點，求真務(wù)實。針對入住率低、運營虧損、低效運營的機構(gòu)，總部派出指導團隊，詳細調(diào)研、分析原因，并提出解決方案和階段性目標考核時間表。一是對外通過多渠道加大營銷力度，提高入住率，增加現(xiàn)金流；二是對內(nèi)同時提高管理效能，降本增效。機構(gòu)的運營能力、自我造血功能也是衡量機構(gòu)品牌價值的一項關(guān)鍵指標。

康樂年華養(yǎng)老品牌建設(shè)還有很長的路要走，還遠遠沒有做到跨區(qū)域的品牌“熟悉度”和“認知度”。品牌建設(shè)只有起點，沒有終點，但有這份持守與專注，我們堅信：“道阻且長，行則將至；行而不輟，未來可期?！?/p>