基于價(jià)值鏈的企業(yè)盈利模式優(yōu)化研究

李俊杰

（河南平煤神馬尼龍工程技術(shù)有限公司，河南 平頂山 467000）

盈利模式是企業(yè)商業(yè)活動(dòng)中的核心問題，是企業(yè)獲取利潤的基礎(chǔ)。盈利模式是由戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶關(guān)系、內(nèi)部交易成本等要素構(gòu)成的有機(jī)系統(tǒng)，其實(shí)質(zhì)就是價(jià)值鏈系統(tǒng)。傳統(tǒng)的盈利模式注重產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值鏈管理，其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與客戶關(guān)系等要素均缺乏整體性、系統(tǒng)性和創(chuàng)新性，無法適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境的需要。從價(jià)值鏈角度出發(fā)，以核心能力為依托，系統(tǒng)地對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行梳理、重組和優(yōu)化，建立以核心競(jìng)爭力為中心、以客戶需求為導(dǎo)向的盈利模式，可使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中占據(jù)有利地位。

一、盈利模式的基本理論

盈利模式是指企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程、方式和實(shí)現(xiàn)途徑。從戰(zhàn)略管理的角度看，盈利模式是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其盈利目標(biāo)，為顧客、合作伙伴、股東等利益相關(guān)者提供產(chǎn)品或服務(wù)，并通過價(jià)值鏈管理等方式獲得經(jīng)濟(jì)利潤的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和管理過程。企業(yè)盈利模式涉及的領(lǐng)域主要有三個(gè)：一是價(jià)值鏈分析，即從產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)到消費(fèi)者接受和使用整個(gè)過程中所有參與企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)及結(jié)構(gòu)關(guān)系。二是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)分析，即通過對(duì)價(jià)值鏈上各種活動(dòng)間關(guān)系的分析，構(gòu)建起企業(yè)與其他企業(yè)之間的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。三是價(jià)值活動(dòng)分析，即對(duì)企業(yè)所有活動(dòng)進(jìn)行分解、分類和優(yōu)化，使其具有相對(duì)穩(wěn)定和高效的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。盈利模式是一個(gè)完整的系統(tǒng)，涉及到了很多方面，它不僅包括傳統(tǒng)意義上所說的產(chǎn)品或服務(wù)本身，還包括了其與顧客、合作伙伴以及股東等利益相關(guān)者之間關(guān)系。具體來說，盈利模式包含了四個(gè)方面：一是產(chǎn)品或服務(wù)本身，二是顧客，三是合作伙伴，四是股東。其中戰(zhàn)略定位主要決定了盈利模式的目標(biāo)和方向，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)提供方式及各個(gè)環(huán)節(jié)的具體內(nèi)容；財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)則決定了企業(yè)資金運(yùn)用方式及各個(gè)環(huán)節(jié)資金占用情況；客戶關(guān)系則決定了客戶與企業(yè)之間是否存在互動(dòng)關(guān)系以及互動(dòng)程度；內(nèi)部交易成本主要決定了企業(yè)與合作伙伴之間是否存在協(xié)調(diào)、配合及相互支持等方面問題。通過對(duì)上述要素進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，可使企業(yè)獲得更高的盈利水平和競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

1.戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略定位是盈利模式的起點(diǎn)，決定著企業(yè)未來盈利水平和競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的方向。企業(yè)戰(zhàn)略定位應(yīng)符合以下要求：一是從長遠(yuǎn)角度考慮問題，具有較高的戰(zhàn)略眼光。二是要結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，選擇能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。三是要把握好產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上的定位，使之與競(jìng)爭對(duì)手保持差異化。四是要把握好客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求，使之能夠滿足企業(yè)的盈利目標(biāo)。具體而言，企業(yè)戰(zhàn)略定位應(yīng)包括以下內(nèi)容：一是市場(chǎng)細(xì)分。在市場(chǎng)細(xì)分過程中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身資源條件和市場(chǎng)需求情況進(jìn)行市場(chǎng)選擇，最終確定目標(biāo)客戶群及其消費(fèi)特征等。二是目標(biāo)定位。在確定目標(biāo)客戶群后，應(yīng)進(jìn)一步確定該群體的消費(fèi)特征和消費(fèi)需求，以便為企業(yè)提供具有針對(duì)性的產(chǎn)品或服務(wù)。三是經(jīng)營特色定位。在確定產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身資源條件和市場(chǎng)需求情況進(jìn)一步確定產(chǎn)品或服務(wù)的特色和差異化程度，使之能夠形成自己的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。四是成本領(lǐng)先定位。在企業(yè)內(nèi)部通過對(duì)成本和資源的有效整合，從而實(shí)現(xiàn)自身與競(jìng)爭對(duì)手在產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格上的差異化，并最終實(shí)現(xiàn)自身盈利目標(biāo)。

2.業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的主要經(jīng)營業(yè)務(wù)及其各組成部分的具體內(nèi)容。企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和供應(yīng)商結(jié)構(gòu)四個(gè)方面。其中，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是指企業(yè)經(jīng)營的主要產(chǎn)品或服務(wù)種類，如制造產(chǎn)品的設(shè)備、材料，銷售產(chǎn)品的渠道等；客戶結(jié)構(gòu)是指企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，如產(chǎn)業(yè)組織形式、客戶分布情況等；市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)在市場(chǎng)中所處的地位，如行業(yè)集中度、進(jìn)入壁壘等；供應(yīng)商結(jié)構(gòu)是指企業(yè)與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系，如供應(yīng)渠道、質(zhì)量控制等。對(duì)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)而言，都屬于企業(yè)內(nèi)部要素。從內(nèi)部要素來說，企業(yè)戰(zhàn)略定位決定了其主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的選擇。例如，如果企業(yè)所處的市場(chǎng)是一個(gè)快速增長的市場(chǎng)，則其主要經(jīng)營業(yè)務(wù)就應(yīng)該選擇生產(chǎn)快速增長的新產(chǎn)品；如果企業(yè)所處的市場(chǎng)是一個(gè)穩(wěn)定增長或成熟市場(chǎng)，則其主要經(jīng)營業(yè)務(wù)應(yīng)該選擇穩(wěn)定或成熟的現(xiàn)有產(chǎn)品。從客戶角度來看，客戶群是決定企業(yè)盈利模式穩(wěn)定性和持續(xù)性的關(guān)鍵因素。如果企業(yè)所處市場(chǎng)屬于成熟市場(chǎng)或飽和市場(chǎng)，則其主要經(jīng)營業(yè)務(wù)就應(yīng)該選擇具有一定規(guī)模和市場(chǎng)占有率的現(xiàn)有產(chǎn)品。

3.財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)

盈利模式的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)對(duì)資金的運(yùn)用方式及各個(gè)環(huán)節(jié)資金占用情況。財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化主要是從籌資結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)三個(gè)方面進(jìn)行。其中，籌資結(jié)構(gòu)指企業(yè)通過籌集資金在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)使用資金的方式；資本結(jié)構(gòu)指企業(yè)通過對(duì)財(cái)務(wù)杠桿的運(yùn)用，在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)使用資金的數(shù)量，從而影響企業(yè)盈利水平的方式；成本結(jié)構(gòu)則是指企業(yè)通過減少和降低財(cái)務(wù)費(fèi)用以提高盈利水平的方式。從財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，企業(yè)要獲得一定的利潤，需要從籌資、投資和收益分配三個(gè)方面對(duì)資金進(jìn)行合理配置，實(shí)現(xiàn)籌資和收益分配之間的相互平衡?；I資方式可分為權(quán)益籌資和債務(wù)籌資兩種，其作用是不同的。權(quán)益籌資具有融資速度快、成本較低，以及所獲收益穩(wěn)定等優(yōu)點(diǎn)，但其存在著籌資風(fēng)險(xiǎn)大、資本成本高、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高以及所獲收益相對(duì)不穩(wěn)定等缺陷。債務(wù)籌資具有融資速度慢、成本較高、資金風(fēng)險(xiǎn)大以及資金回收速度慢等缺陷。權(quán)益和債務(wù)融資兩者之間是相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的關(guān)系，但當(dāng)企業(yè)長期采用權(quán)益和債務(wù)融資時(shí)，會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理及經(jīng)營效率產(chǎn)生負(fù)面影響。

二、傳統(tǒng)盈利模式的價(jià)值鏈分析

傳統(tǒng)的盈利模式是基于價(jià)值鏈的，但它只是對(duì)企業(yè)內(nèi)部價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行了分析，而未從企業(yè)外部價(jià)值活動(dòng)的角度來思考，只是圍繞企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈來進(jìn)行資源配置和管理。實(shí)際上，從價(jià)值鏈角度對(duì)盈利模式進(jìn)行分析，更有利于發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)存在的問題。價(jià)值鏈分析可從以下方面進(jìn)行。

1.成本費(fèi)用控制方面

由于傳統(tǒng)盈利模式通常以產(chǎn)品或服務(wù)為核心，其所涉及的成本費(fèi)用主要是原材料采購、生產(chǎn)加工、銷售以及人力資源管理等，這些方面的成本費(fèi)用均與企業(yè)外部環(huán)境有關(guān)，它們通常是不可控的。而傳統(tǒng)盈利模式所涉及的成本費(fèi)用往往是已經(jīng)發(fā)生且難以控制的。因此，傳統(tǒng)盈利模式通常難以實(shí)現(xiàn)成本控制，且其所涉及的成本費(fèi)用通常具有不可預(yù)見性。在成本費(fèi)用控制方面，首先，傳統(tǒng)盈利模式只是將企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)部門作為單獨(dú)的成本核算對(duì)象，而未將企業(yè)與外部價(jià)值鏈中的每一個(gè)企業(yè)進(jìn)行整合。例如，傳統(tǒng)盈利模式下企業(yè)通過增加成本費(fèi)用支出來獲取更多利潤，其做法是從企業(yè)內(nèi)部每一個(gè)部門來分?jǐn)偢黜?xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)所需要的成本費(fèi)用。然而，外部價(jià)值鏈上企業(yè)所需要的各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)往往與企業(yè)內(nèi)部各部門存在著聯(lián)系，它們之間相互影響、相互制約。如果將整個(gè)價(jià)值鏈整合起來考慮問題，就可以把那些可以由企業(yè)內(nèi)部其他部門完成的成本費(fèi)用活動(dòng)轉(zhuǎn)移到外部價(jià)值鏈上去承擔(dān)，從而降低成本。其次，傳統(tǒng)盈利模式雖然在一定程度上對(duì)企業(yè)的成本費(fèi)用進(jìn)行了控制，但這些控制往往是針對(duì)自身內(nèi)部價(jià)值鏈進(jìn)行的。而在外部價(jià)值鏈上則存在著大量可供選擇或替代的供應(yīng)商和服務(wù)提供者，這些都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生較大規(guī)模的成本費(fèi)用支出。

2.銷售收入方面

銷售收入主要包括產(chǎn)品銷售和服務(wù)收費(fèi)兩個(gè)方面，其中產(chǎn)品銷售是企業(yè)最主要的收入來源，而服務(wù)收費(fèi)則是企業(yè)主要的利潤來源。然而，在傳統(tǒng)盈利模式下，產(chǎn)品和服務(wù)的銷售收入只與企業(yè)內(nèi)部相關(guān)活動(dòng)有關(guān)，而與企業(yè)外部客戶關(guān)系密切程度較低，同時(shí)也未能將其納入價(jià)值鏈的范疇內(nèi)進(jìn)行分析。一方面，由于傳統(tǒng)盈利模式將產(chǎn)品和服務(wù)的銷售收入局限于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，對(duì)企業(yè)外部客戶關(guān)系考慮較少。另一方面，傳統(tǒng)盈利模式下企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程缺乏統(tǒng)一、有效的控制機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)外部客戶關(guān)系管理也存在一定問題。另外，傳統(tǒng)盈利模式只重視產(chǎn)品和服務(wù)銷售收入方面的價(jià)值創(chuàng)造，而忽視了與客戶關(guān)系相關(guān)活動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造。因此，傳統(tǒng)盈利模式下產(chǎn)品和服務(wù)的銷售收入是單一的，企業(yè)不僅無法實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)的增值，也難以為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值。

3.財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)方面

傳統(tǒng)盈利模式中，成本控制和銷售收入是企業(yè)主要的利潤來源，而傳統(tǒng)盈利模式的這種盈利模式在財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)上存在著以下兩個(gè)方面的問題：一是只關(guān)注成本費(fèi)用控制而忽略了成本費(fèi)用控制，從而使得企業(yè)無法獲得其他利潤來源。二是企業(yè)過于重視銷售收入而忽略了銷售收入的成本費(fèi)用問題。傳統(tǒng)盈利模式將產(chǎn)品或服務(wù)作為利潤中心，通過不斷地增加產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量來降低成本費(fèi)用，但這在某種程度上會(huì)削弱企業(yè)的核心競(jìng)爭力，降低企業(yè)在市場(chǎng)中的地位。實(shí)際上，企業(yè)盈利模式需要根據(jù)其價(jià)值鏈來進(jìn)行定位，通過分析不同價(jià)值鏈上各業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度來進(jìn)行價(jià)值鏈定位。在企業(yè)現(xiàn)有的價(jià)值鏈基礎(chǔ)上，通過與供應(yīng)鏈上各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行整合與優(yōu)化，找到適合自己的利潤中心，并不斷鞏固和擴(kuò)大其優(yōu)勢(shì)地位。此外，通過對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分與定位，以增強(qiáng)企業(yè)在客戶心中的形象和地位。根據(jù)對(duì)不同客戶的個(gè)性化需求來調(diào)整企業(yè)自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)等，從而達(dá)到降低成本、提高盈利水平、增強(qiáng)核心競(jìng)爭力等目的。

4.盈利來源方面

在盈利來源方面，傳統(tǒng)盈利模式一般是通過提供產(chǎn)品或服務(wù)來獲取利潤，其表現(xiàn)形式主要有：產(chǎn)品銷售利潤、服務(wù)收費(fèi)利潤、相關(guān)費(fèi)用利潤等。然而，傳統(tǒng)盈利模式對(duì)于產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)注和定位不夠準(zhǔn)確，忽略了其他相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)其的影響，使得企業(yè)的盈利來源比較單一。從價(jià)值增值角度看，傳統(tǒng)盈利模式在價(jià)值鏈的增值環(huán)節(jié)上比較簡單，僅僅關(guān)注了企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈活動(dòng)。在傳統(tǒng)盈利模式中，企業(yè)通過對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的銷售來獲取利潤，其目的是為了追求產(chǎn)品或服務(wù)本身的價(jià)值。然而，傳統(tǒng)盈利模式忽視了與企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程相關(guān)的其他活動(dòng)，沒有考慮到企業(yè)外部客戶的需求和行為特征。此外，傳統(tǒng)盈利模式注重產(chǎn)品或服務(wù)本身的價(jià)值創(chuàng)造和傳遞，而沒有將客戶作為關(guān)注的對(duì)象。由此可以看出，傳統(tǒng)盈利模式在對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析時(shí)側(cè)重于內(nèi)部價(jià)值活動(dòng)，忽視了外部客戶需求；在對(duì)企業(yè)外部價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行分析時(shí)側(cè)重于外部客戶需求和行為特征方面，沒有將整個(gè)供應(yīng)鏈作為關(guān)注對(duì)象。

三、傳統(tǒng)盈利模式存在的不足

1.業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理

傳統(tǒng)盈利模式下，企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或服務(wù)的銷售收入為主要收入來源，盈利來源單一，盈利模式過于單一。而隨著市場(chǎng)競(jìng)爭日益激烈，產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)之間的競(jìng)爭已從產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭轉(zhuǎn)向了商業(yè)模式和企業(yè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大。傳統(tǒng)盈利模式下，企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)以短期資金占用為主，資金來源主要是負(fù)債，通過短期融資獲取外部資金；同時(shí)，企業(yè)在外部籌資中依賴于銀行信貸等間接融資方式。在長期財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)上，企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流不穩(wěn)定，現(xiàn)金儲(chǔ)備少。企業(yè)發(fā)展過程中缺少現(xiàn)金儲(chǔ)備以及外部融資能力不足，使其抗風(fēng)險(xiǎn)能力降低。

2.客戶關(guān)系不穩(wěn)定

傳統(tǒng)盈利模式下，企業(yè)與客戶之間關(guān)系不穩(wěn)定，主要體現(xiàn)在企業(yè)與客戶之間的交易次數(shù)少、交易頻率低等方面。這種盈利模式下的客戶關(guān)系大多是短期的、一次性的關(guān)系，導(dǎo)致客戶關(guān)系不穩(wěn)定。同時(shí)，傳統(tǒng)盈利模式下客戶資源獲取能力較弱，缺少核心競(jìng)爭力和長期競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

四、基于價(jià)值鏈的企業(yè)盈利模式優(yōu)化策略

價(jià)值鏈優(yōu)化策略是指企業(yè)利用自身核心能力，以客戶需求為導(dǎo)向，系統(tǒng)地梳理企業(yè)價(jià)值鏈，優(yōu)化資源配置，提高整體價(jià)值的策略。一方面，通過整合資源、協(xié)同管理等方式優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)和流程，提高企業(yè)經(jīng)營效率。另一方面，通過與上下游企業(yè)建立良好的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)利益共享和共贏，增加企業(yè)利潤。在這里，“利益共享”既是指盈利模式的整體目標(biāo)也是指盈利模式優(yōu)化后的具體目標(biāo)；“共贏”既是指實(shí)現(xiàn)盈利模式優(yōu)化后企業(yè)與上下游企業(yè)間的關(guān)系平衡，也是指上下游企業(yè)之間在盈利模式優(yōu)化過程中形成的良性合作關(guān)系。通過價(jià)值鏈優(yōu)化策略可將價(jià)值鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，形成一個(gè)有機(jī)整體，從而使各環(huán)節(jié)之間實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值和共贏發(fā)展。

1.增加客戶資源獲取

盈利模式的根本目的是獲得利潤。企業(yè)要獲取利潤，首先要滿足客戶需求。傳統(tǒng)盈利模式下，企業(yè)主要通過產(chǎn)品銷售和服務(wù)銷售獲取利潤，而在現(xiàn)代社會(huì)，市場(chǎng)競(jìng)爭日益激烈，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭已從產(chǎn)品競(jìng)爭轉(zhuǎn)向商業(yè)模式和企業(yè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭。在這種情況下，企業(yè)若想保持長期競(jìng)爭力，就必須充分了解客戶需求，將客戶需求與企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行整合，創(chuàng)造出滿足客戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，為了增加客戶資源獲取能力，企業(yè)可以通過以下方式實(shí)現(xiàn)：第一，不斷提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和水平；第二，加強(qiáng)與客戶的溝通與交流；第三，不斷完善售后服務(wù)體系；第四，加強(qiáng)品牌建設(shè)。通過以上方式實(shí)現(xiàn)增加客戶資源獲取能力的目的。同時(shí)，傳統(tǒng)盈利模式下企業(yè)與客戶之間的關(guān)系是一次性的、短期的關(guān)系；而現(xiàn)代商業(yè)模式下企業(yè)與客戶之間是一種長期合作關(guān)系。

2.降低交易成本

交易成本是指由于市場(chǎng)交易而產(chǎn)生的成本，它是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中不可避免的，與市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)自身都有關(guān)系。傳統(tǒng)盈利模式下，企業(yè)主要通過以下方式降低交易成本：一是提高生產(chǎn)效率。傳統(tǒng)盈利模式下，企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)效率低，耗費(fèi)了大量的人力、物力和財(cái)力，而這種生產(chǎn)效率低是由于企業(yè)不能及時(shí)地將新技術(shù)應(yīng)用到生產(chǎn)過程中，使企業(yè)的生產(chǎn)效率無法滿足市場(chǎng)需求。因此，傳統(tǒng)盈利模式下企業(yè)需要通過改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等方式提高生產(chǎn)效率。二是降低產(chǎn)品交易成本。傳統(tǒng)盈利模式下，企業(yè)與客戶之間的交易主要通過銷售部門完成。而在競(jìng)爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，產(chǎn)品銷售部門為了適應(yīng)市場(chǎng)變化需要不斷創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)成本較高。三是提高物流管理效率。傳統(tǒng)盈利模式下，物流管理主要通過購買運(yùn)輸工具、增加運(yùn)輸頻次、降低運(yùn)輸成本等方式降低物流管理成本。

3.降低資金成本

傳統(tǒng)盈利模式下，企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)以短期負(fù)債為主，且長期資金來源較少，資金成本較高。同時(shí)，企業(yè)的外部融資方式主要依靠銀行貸款等間接融資方式，其資金來源一般是短期負(fù)債，具有明顯的周期屬性。而隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化，企業(yè)外部融資能力不足，其現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。同時(shí)，企業(yè)的長期資產(chǎn)規(guī)模小，盈利能力差，財(cái)務(wù)杠桿低，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率較高。（1）加強(qiáng)現(xiàn)金流管理。企業(yè)應(yīng)在加強(qiáng)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上通過各種渠道籌集資金。一方面，要加強(qiáng)應(yīng)收賬款、存貨等流動(dòng)資產(chǎn)的管理和控制，合理安排采購、生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的資金需求。另一方面，要建立良好的信用機(jī)制和制度體系，對(duì)供應(yīng)商的資信進(jìn)行評(píng)估。同時(shí)，積極開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新，拓寬融資渠道和方式。（2）企業(yè)應(yīng)通過加強(qiáng)負(fù)債管理來降低資金成本。一方面，要合理安排負(fù)債規(guī)模和負(fù)債結(jié)構(gòu)。另一方面，要重視負(fù)債的期限搭配和幣種搭配，通過合理的負(fù)債結(jié)構(gòu)降低籌資成本。同時(shí)應(yīng)加大長期資金投資力度，優(yōu)化長期資產(chǎn)配置。此外，企業(yè)應(yīng)通過現(xiàn)金股利政策、股權(quán)激勵(lì)等措施來提高資金使用效率和價(jià)值創(chuàng)造能力。

4.核心競(jìng)爭力提升價(jià)值鏈

盈利模式是企業(yè)價(jià)值鏈與客戶需求相結(jié)合的產(chǎn)物，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)的有效途徑。企業(yè)盈利模式的類型可以分為“產(chǎn)品或服務(wù)”盈利模式、“運(yùn)營或服務(wù)”盈利模式以及“關(guān)系或網(wǎng)絡(luò)”盈利模式。其中，產(chǎn)品或服務(wù)是指企業(yè)為客戶提供的一種具有商品屬性和使用價(jià)值的有形產(chǎn)品或無形服務(wù)；運(yùn)營或服務(wù)是指企業(yè)通過持續(xù)不斷地改進(jìn)、創(chuàng)新，使產(chǎn)品和服務(wù)能夠滿足客戶需求，提高企業(yè)與客戶之間的黏性，最終實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)。由于服務(wù)具有非標(biāo)準(zhǔn)化、個(gè)性化特征，因此企業(yè)在對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分時(shí)，應(yīng)選擇合適的目標(biāo)市場(chǎng)、選擇合適的目標(biāo)客戶群，并根據(jù)其需求制定個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)。核心競(jìng)爭力的提升是企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利的基礎(chǔ)。首先，企業(yè)應(yīng)準(zhǔn)確定位自己的核心價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。明確自己在行業(yè)中所處的地位，分析自身的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及存在的威脅和挑戰(zhàn)。其次，企業(yè)要建立完善的人力資源管理制度，培育員工忠誠度和工作積極性。最后，企業(yè)應(yīng)在價(jià)值鏈中對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行升級(jí)改造或創(chuàng)新，增加新功能和新價(jià)值，使其成為企業(yè)盈利的核心競(jìng)爭力。例如在餐飲行業(yè)中，麥當(dāng)勞、肯德基等快餐連鎖店可以為客戶提供具有特色的優(yōu)質(zhì)食品及服務(wù)，餐飲企業(yè)就應(yīng)在傳統(tǒng)餐飲行業(yè)中選擇大眾化的市場(chǎng)和客戶群，提供價(jià)格實(shí)惠、口感鮮美、分量充足的美食。對(duì)于有特色經(jīng)營要求的餐飲行業(yè)來說，則需要選擇目標(biāo)市場(chǎng)更細(xì)分、產(chǎn)品更特色化、服務(wù)更精細(xì)化的客戶群。比如在餐飲業(yè)中，對(duì)于那些追求快捷方便和美味可口等需求較高的消費(fèi)者來說，肯德基、麥當(dāng)勞等快餐品牌就是最佳選擇；而對(duì)于那些對(duì)環(huán)境衛(wèi)生和食物安全要求較高的消費(fèi)者來說，則可以選擇具有特色的連鎖經(jīng)營餐廳。在化妝品行業(yè)中，一些化妝品企業(yè)推出了個(gè)性化、定制化服務(wù)；在航空旅行行業(yè)中一些航空公司推出了“隨心飛”和“快樂飛”等高附加值產(chǎn)品。

五、結(jié)論及啟示

盈利模式的優(yōu)化是一項(xiàng)長期、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)方面，不僅要關(guān)注當(dāng)前價(jià)值鏈上的盈利點(diǎn)如何，更要考慮企業(yè)價(jià)值鏈上如何獲取最大利潤。本文認(rèn)為：首先，企業(yè)要以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向進(jìn)行戰(zhàn)略定位，基于自身優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)等因素確定自身競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，明確自身定位和目標(biāo)客戶群；其次，企業(yè)要以核心能力為依托優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，通過研發(fā)創(chuàng)新不斷提高產(chǎn)品或服務(wù)的核心競(jìng)爭力，提高產(chǎn)品或服務(wù)的附加值；再次，企業(yè)要以客戶為中心優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，構(gòu)建良好的客戶關(guān)系以挖掘更多的客戶價(jià)值；最后，企業(yè)要建立高效協(xié)同的內(nèi)部交易成本控制系統(tǒng)。企業(yè)只有把握自身優(yōu)勢(shì)與核心能力相結(jié)合并不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)才能實(shí)現(xiàn)盈利模式優(yōu)化。最后，企業(yè)要從戰(zhàn)略高度對(duì)內(nèi)部交易成本進(jìn)行管理。

隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的深入推進(jìn)和企業(yè)體制機(jī)制改革不斷深化，傳統(tǒng)盈利模式弊端逐漸顯露出來。當(dāng)前企業(yè)盈利模式面臨著巨大挑戰(zhàn)。隨著我國經(jīng)濟(jì)由高速增長階段向高質(zhì)量發(fā)展階段轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)競(jìng)爭更加激烈。面對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的新形勢(shì)，企業(yè)必須加快轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐。傳統(tǒng)盈利模式已經(jīng)無法滿足當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭環(huán)境的需要。在這一背景下我國企業(yè)應(yīng)將價(jià)值鏈理論應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理中去，充分發(fā)揮價(jià)值鏈對(duì)盈利模式優(yōu)化的指導(dǎo)作用和巨大作用。

六、未來研究方向

本文對(duì)企業(yè)盈利模式的理論研究雖然已經(jīng)取得了一定的成果，但仍有很多不足。未來的研究應(yīng)關(guān)注以下幾個(gè)方面：一是隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，企業(yè)與消費(fèi)者之間的聯(lián)系日趨緊密，在顧客價(jià)值主張、產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值主張、企業(yè)運(yùn)營模式等方面均應(yīng)有所創(chuàng)新，以滿足顧客日益增長的需求。二是目前盈利模式理論大多是針對(duì)成熟型企業(yè)，對(duì)于創(chuàng)新型企業(yè)或者處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)缺乏指導(dǎo)意義。三是現(xiàn)有盈利模式理論大多針對(duì)單一產(chǎn)業(yè)、單一行業(yè)，未來應(yīng)拓展到多產(chǎn)業(yè)、多行業(yè)進(jìn)行研究。四是企業(yè)盈利模式不是一成不變的，隨著市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營管理方式等變化，盈利模式也會(huì)隨之發(fā)生改變。因此，未來對(duì)盈利模式理論的研究應(yīng)關(guān)注如何適應(yīng)變化了的市場(chǎng)環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境。