加油站阿米巴數(shù)據(jù)模型的探索和研究

文/牟雨薇 陸斌

阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)的管理模式，也是一種組織形態(tài)，它將企業(yè)劃分成一個(gè)個(gè)的小團(tuán)體，通過(guò)獨(dú)立核算加以運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)全體成員共同參與經(jīng)營(yíng)，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式展示了一種新的思想，通過(guò)細(xì)分組織，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算來(lái)充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部分、每個(gè)崗位的積極性，從而達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)最大化，成本最小化。本文結(jié)合成品油銷(xiāo)售企業(yè)現(xiàn)狀，介紹企業(yè)利用大數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺(tái)，搭建阿米巴數(shù)據(jù)模型，整合財(cái)務(wù)FIMS數(shù)據(jù)、預(yù)算數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)融合分析，為加油站實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)提供有效的分析手段。

1.研究背景

當(dāng)今世界正處于大發(fā)展、大變革、大調(diào)整時(shí)期，全球能源產(chǎn)業(yè)面臨全方位、顛覆性的深刻變革，油氣行業(yè)進(jìn)入低碳化、多元化及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期。新一輪科技和產(chǎn)業(yè)革命處在實(shí)現(xiàn)重大突破的歷史關(guān)口，前沿技術(shù)呈現(xiàn)集中突破態(tài)勢(shì)，油氣技術(shù)領(lǐng)域的聚合速度也在不斷加快，科技發(fā)展面臨巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。從內(nèi)外部發(fā)展形勢(shì)看，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)向高質(zhì)量，“國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局”加快構(gòu)建，國(guó)家“四個(gè)革命、一個(gè)合作”能源安全新戰(zhàn)略加快落地，成品油需求總量預(yù)計(jì)在“十四五”末達(dá)峰，客戶(hù)需求日趨多元，網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，精益管理要求迫在眉睫。在新冠疫情、能源供求、大國(guó)博弈等多因素疊加下，中國(guó)石油銷(xiāo)售企業(yè)自2020年以來(lái)，以加油站為切入點(diǎn)，探索阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。中國(guó)石油江西銷(xiāo)售公司為提高企業(yè)數(shù)據(jù)分析應(yīng)用力度及數(shù)字化經(jīng)營(yíng)水平，與昆侖數(shù)智公司合作，于2020年5月正式啟動(dòng)江西大數(shù)據(jù)建設(shè)項(xiàng)目。2020年8月，中國(guó)石油江西銷(xiāo)售公司在大數(shù)據(jù)平臺(tái)上建設(shè)完成阿米巴分析模型，搭建加油站運(yùn)營(yíng)指標(biāo)體系，從量、價(jià)、利、本、效角度，使得經(jīng)營(yíng)者和員工全面掌握經(jīng)營(yíng)情況，為加油站運(yùn)營(yíng)能力分析提供數(shù)據(jù)支撐，使得人人都成為經(jīng)營(yíng)管理者，促進(jìn)油品和非油品銷(xiāo)售，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效。

2.阿米巴經(jīng)營(yíng)概述及加油站阿米巴運(yùn)營(yíng)模式的推廣意義

2.1 阿米巴經(jīng)營(yíng)概述?！鞍⒚装汀?Amoeba)在拉丁語(yǔ)中是單個(gè)原生體的意思，屬原生動(dòng)物變形蟲(chóng)科。變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來(lái)適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境?！鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)”是日本“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫先生在京瓷公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中獨(dú)創(chuàng)的管理手法。京瓷公司經(jīng)歷了4次全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)都屹立不倒，尤其是在20世紀(jì)90年代末亞洲金融危機(jī)期間，日本很多大公司都出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，原本名不見(jiàn)經(jīng)傳的京瓷公司成為東京證券交易所市值最高的公司。專(zhuān)家學(xué)者們紛紛開(kāi)始研究京瓷公司的經(jīng)營(yíng)模式，后來(lái)發(fā)現(xiàn)與“阿米巴蟲(chóng)”的群體行為方式非常類(lèi)似，于是得名“阿米巴經(jīng)營(yíng)”。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分成許多個(gè)被稱(chēng)為“阿米巴”的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、家庭作坊的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。企業(yè)組織可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”，調(diào)整到最佳狀態(tài)，適應(yīng)市場(chǎng)變化。

2.2 加油站阿米巴運(yùn)營(yíng)模式的推廣意義。學(xué)習(xí)并應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)，能讓加油站變得更加靈活強(qiáng)壯，更好地化解多方面難題。對(duì)于中國(guó)石油加油站的零售業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式具有以下四方面優(yōu)勢(shì)：

2.2.1 實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)效益最大化。面對(duì)越來(lái)越激烈的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，銷(xiāo)售收入和成本控制水平的高低成為公司贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。借助阿米巴經(jīng)營(yíng)，把公司劃分為一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算的單元，通過(guò)精細(xì)管理、考核激勵(lì)，驅(qū)動(dòng)每一個(gè)員工主動(dòng)算好效益賬，助力阿米巴實(shí)現(xiàn)“收入最大化，費(fèi)用最小化”，進(jìn)而提高公司的整體效益，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

2.2.2 客觀準(zhǔn)確地掌握加油站實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。加油站就像是一個(gè)中小型企業(yè)，通過(guò)日度、周度核算,隨時(shí)掌握阿米巴的經(jīng)營(yíng)狀況，清晰的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)核算數(shù)據(jù)可以作為改善經(jīng)營(yíng)的依據(jù)。如果阿米巴在經(jīng)營(yíng)方面存在不合理之處，公司可以立即要求相關(guān)責(zé)任人做出整改，讓加油站的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)越來(lái)越好。

2.2.3 實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)，從“要我干”變?yōu)椤拔乙伞?。在缺乏賦能放權(quán)、激勵(lì)和約束的環(huán)境中，員工的能力不能被激發(fā)，容易造成職業(yè)疲勞和惰性習(xí)慣，難以解決一線員工“吃大鍋飯”的問(wèn)題。通過(guò)實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，培養(yǎng)員工自主經(jīng)營(yíng)能力，建立有效的激勵(lì)牽引機(jī)制，提升員工自身價(jià)值，全方位激發(fā)員工內(nèi)生力。

2.2.4 培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。阿米巴經(jīng)營(yíng)可以讓每個(gè)人都清晰地了解加油站的經(jīng)營(yíng)情況，讓員工從站經(jīng)理的角度去思考本職工作,思考怎樣才可以把費(fèi)用降下去，把銷(xiāo)量和收入搞上去，提升加油站的盈利水平。同時(shí)，一線員工將更加關(guān)注市場(chǎng)，思考破局之策，共同應(yīng)對(duì)微利化時(shí)代的激烈競(jìng)爭(zhēng)。此外，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期對(duì)巴長(zhǎng)的培養(yǎng)，每個(gè)巴長(zhǎng)都成為合格的經(jīng)營(yíng)者，巴內(nèi)也會(huì)涌現(xiàn)出很多的經(jīng)營(yíng)管理人才。此外，站級(jí)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的推廣并不局限于銷(xiāo)售汽柴油的加油站，中國(guó)石油銷(xiāo)售體系內(nèi)的加氫、加氣等各類(lèi)“綜合能源服務(wù)站”均可以參考和應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，在具體工具應(yīng)用和操作中適當(dāng)轉(zhuǎn)換。

3.加油站阿米巴數(shù)據(jù)模型介紹

中國(guó)石油江西銷(xiāo)售公司通過(guò)引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，將每一個(gè)加油站都看做一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，統(tǒng)計(jì)油品和非油的銷(xiāo)量、收入、成本、價(jià)格、費(fèi)用等基本指標(biāo)，計(jì)算加油站毛利、油非轉(zhuǎn)換率、盈虧平衡點(diǎn)等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，每天的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)都在員工之間明確傳達(dá)，使員工對(duì)工作所創(chuàng)造的利潤(rùn)產(chǎn)生興趣，使員工發(fā)揮自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)，從而對(duì)市場(chǎng)的變化迅速反應(yīng)，調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，追求利潤(rùn)最大化。公司建立的阿米巴大數(shù)據(jù)模型包含綜合展示部分和單站核算表部分。綜合展示部分通過(guò)日期范圍、分公司、加油站等篩選條件，使用圖形展示所選加油站油品和非油的銷(xiāo)量與收入、價(jià)格與成本、毛利、費(fèi)用。單站核算表部分每日自動(dòng)生成站級(jí)核算的完成、計(jì)劃及差額指標(biāo)，其中：非油收入、成本、毛利取自加油站管理系統(tǒng)開(kāi)票憑證表，費(fèi)用數(shù)據(jù)取自FIMS系統(tǒng)中財(cái)務(wù)XS01-1表，當(dāng)月費(fèi)用為前三個(gè)月的費(fèi)用平均值，盈虧平衡點(diǎn)=（整體費(fèi)用-非油費(fèi)用）/噸油毛利，預(yù)計(jì)單位時(shí)間附加價(jià)值=預(yù)計(jì)利潤(rùn)總額/工作量。

圖1 中國(guó)石油江西銷(xiāo)售公司大數(shù)據(jù)平臺(tái)阿米巴數(shù)據(jù)模型

4.總結(jié)

加油站作為成品油銷(xiāo)售企業(yè)管理層級(jí)最末端、市場(chǎng)最前沿端，通過(guò)大數(shù)據(jù)平臺(tái)建立阿米巴數(shù)據(jù)模型，通過(guò)系統(tǒng)取數(shù)生成單站核算表，強(qiáng)化各層級(jí)算賬意識(shí)、量效平衡意識(shí)，節(jié)約了加油站統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的時(shí)間，自動(dòng)化取數(shù)也保障了經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。通過(guò)阿米巴數(shù)據(jù)模型的建立，加油站的每位經(jīng)營(yíng)者都了解玻璃般透明的經(jīng)營(yíng)狀況，方便查找不足和存在的問(wèn)題，及時(shí)制定改進(jìn)措施，為經(jīng)營(yíng)改善和業(yè)績(jī)提升提供支撐，進(jìn)一步提升了成品油銷(xiāo)售企業(yè)整體精細(xì)經(jīng)營(yíng)水平。