企業(yè)激勵(lì)機(jī)制在石油企業(yè)管理中的應(yīng)用

李曉蕾 中國石油集團(tuán)長(zhǎng)城鉆探工程有限公司

近年來石油企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，石油企業(yè)為了提升自身的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，加強(qiáng)了對(duì)日常經(jīng)營的管理力度，特別是深入對(duì)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了研究。石油企業(yè)管理中對(duì)激勵(lì)機(jī)制的合理應(yīng)用，既能夠調(diào)動(dòng)起內(nèi)部員工工作的積極性，還可以激發(fā)出員工的工作的創(chuàng)造性，給石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來新的動(dòng)力。因此石油企業(yè)的管理者要認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制有效應(yīng)用的重要性，為實(shí)現(xiàn)健康長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

一、石油企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制概述

（一）石油企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制的重要性

激勵(lì)機(jī)制在石油企業(yè)經(jīng)營管理中應(yīng)用可以起到重要性的作用，主要作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面上：

1.有利于降低員工的離職率。有效的激勵(lì)機(jī)制既可以為石油企業(yè)吸引較多的高素質(zhì)人才，還可以調(diào)動(dòng)起內(nèi)部員工的工作潛能，提高員工在石油企業(yè)中的歸屬感，也強(qiáng)化了對(duì)石油企業(yè)的忠實(shí)度。激勵(lì)機(jī)制能夠滿足不同員工的需求，提升員工對(duì)石油企業(yè)的滿意度，可以大大降低員工的離職率，保障石油企業(yè)工作人員的穩(wěn)定性。

2.有利于激發(fā)出員工的潛力。從激勵(lì)機(jī)制的主要作用來看，可以激發(fā)出石油企業(yè)內(nèi)部員工的工作熱情，為員工營造一個(gè)愉悅的工作氛圍。部分管理學(xué)研究者認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制主要是投資員工，也會(huì)得到高效的回報(bào)，通過對(duì)員工的激勵(lì)和引導(dǎo)，可以挖掘出內(nèi)部員工的工作潛力，在這個(gè)過程中員工也可以不斷積累經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，加強(qiáng)了內(nèi)部工作團(tuán)隊(duì)的合作能力水平。

（二）石油企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制的基本原則

首先，針對(duì)性的原則。不同員工的生活環(huán)境有較大差異，對(duì)生活的需求也有明顯的差異，因此石油企業(yè)在設(shè)置激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，要深入到群眾當(dāng)中去，詳細(xì)調(diào)查內(nèi)部員工的實(shí)際需求，有針對(duì)性地設(shè)置激勵(lì)機(jī)制，注重設(shè)置多樣化的激勵(lì)方式，這樣才能提高激勵(lì)機(jī)制的效果。

其次，公平、公開、公正性的原則。公平、公正性原則主要是指石油企業(yè)員比較關(guān)注的問題，很多員工都希望在工作中得到公平、公正的對(duì)待，特別是優(yōu)秀員工期望領(lǐng)導(dǎo)肯定自己的工作成績(jī)，因此石油企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制的過程中，要保證其公平、公正性；公開性是實(shí)現(xiàn)公平、公開性的前提條件，石油企業(yè)在設(shè)置激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，要通過各種形式來公開評(píng)價(jià)考核、執(zhí)行獎(jiǎng)罰等相關(guān)信息，通過員工的輿論壓力來提升激勵(lì)機(jī)制的效力水平。

再次，及時(shí)性、適度性的原則。石油企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制的過程中，要注重其及時(shí)性，及時(shí)的激勵(lì)既可以調(diào)動(dòng)起員工工作積極性，也可以提升員工自身的歸屬感和對(duì)企業(yè)的信任感，如果激勵(lì)機(jī)制存在滯后性，會(huì)嚴(yán)重影響到內(nèi)部員工的工作積極性。同時(shí)適度性對(duì)激勵(lì)機(jī)制也是比較重要的，如果制定的懲罰過重，會(huì)引發(fā)內(nèi)部員工工作的不滿情緒，影響激勵(lì)機(jī)制效力的發(fā)揮；如果獎(jiǎng)勵(lì)過高，會(huì)讓內(nèi)部員工感到工作任務(wù)目標(biāo)可以輕易完成，起不到激勵(lì)機(jī)制的激勵(lì)性作用。

最后，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合的原則。一般來石油企業(yè)員工的需求有兩個(gè)方面：一方面是物質(zhì)方面，另一方面是精神方面，因此石油企業(yè)在設(shè)置激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，要綜合考慮到內(nèi)部員工的這兩方面的需求，忽視對(duì)員工精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，而是要將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)有機(jī)結(jié)合起來，保證激勵(lì)機(jī)制的全面性。

二、石油企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用研究

（一）薪酬激勵(lì)機(jī)制方面的問題

石油企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中的主要內(nèi)容是構(gòu)建完善的薪酬體系，完善的薪酬體系能夠直接影響到員工工作的積極性?，F(xiàn)階段石油企業(yè)薪酬激勵(lì)主要包括工資、福利、年金激勵(lì)，一部分石油企業(yè)由于受到一些因素的影響，在薪酬激勵(lì)機(jī)制還存在以下問題：

1.構(gòu)建薪酬激勵(lì)機(jī)制的問題。首先，不能發(fā)揮出薪酬激勵(lì)的重要性作用。部分石油企業(yè)并沒有公開薪酬制度，內(nèi)部員工缺乏對(duì)薪酬體系的深刻性認(rèn)識(shí)。其次，缺乏較高的基本工資標(biāo)準(zhǔn)。一部分石油企業(yè)的整體工資水平偏低，影響到了招聘新員工的吸引力，也削弱了內(nèi)部老員工工作的積極性和創(chuàng)新性。再次，分配獎(jiǎng)金缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督。部分石油企業(yè)的下屬分公司的管理者在發(fā)放獎(jiǎng)金的過程中，摻雜了較多個(gè)人情感，未按照部門和員工的工作業(yè)績(jī)來分配獎(jiǎng)金，也未制定出相關(guān)獎(jiǎng)金分配的制度，缺乏對(duì)獎(jiǎng)金分配的嚴(yán)格監(jiān)督。

2.構(gòu)建福利機(jī)制的問題。薪酬激勵(lì)機(jī)制的中間環(huán)節(jié)之一是福利激勵(lì)機(jī)制，福利激勵(lì)機(jī)制也能夠給石油企業(yè)員工帶來較強(qiáng)的歸屬感，提升員工對(duì)石油企業(yè)的滿意度。然而由于一部分石油企業(yè)缺乏對(duì)福利激勵(lì)機(jī)制的正確性認(rèn)識(shí)，并不能在福利支出方面投入較多資金，設(shè)計(jì)福利制度的時(shí)候也缺乏與內(nèi)部員工之間的有效溝通。

從石油企業(yè)方面來看，部分石油企業(yè)福利制度形式比較單一，局限于為員工提供帶薪休假、勞動(dòng)保護(hù)、社會(huì)保險(xiǎn)等，缺乏對(duì)員工職業(yè)規(guī)劃、改善工作環(huán)境等問題的考慮。一部分石油企業(yè)并沒有制定有差異性的福利政策，例如并沒針對(duì)銷售型、管理型、技術(shù)型類型人員制定差異性的福利政策，嚴(yán)重影響到了福利激勵(lì)機(jī)制的公平性。

從員工的方面來看，很多石油企業(yè)的內(nèi)部員工對(duì)薪酬有著較高的要求，缺乏對(duì)福利范圍、種類、期限等方面問題的全面了解，并沒有積極參與福利政策的制定，這就會(huì)降低福利激勵(lì)機(jī)制制定的全員參與性。

3.年金激勵(lì)機(jī)制問題。部分石油企業(yè)并沒有在內(nèi)部構(gòu)建完善的年金激勵(lì)機(jī)制，年金繳費(fèi)的額度也不高，并不能滿足員工對(duì)資金收入的要求，年金激勵(lì)機(jī)制不能起到調(diào)動(dòng)起員工工作的積極性。

（二）缺乏科學(xué)的激勵(lì)考核指標(biāo)

石油企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際經(jīng)營情況，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)為基本前提，來設(shè)置激勵(lì)考核指標(biāo)。但是部分石油企業(yè)在制定激勵(lì)考核指標(biāo)的過程中，并沒有結(jié)合員工實(shí)際的工作情況，未將激勵(lì)考核指標(biāo)落實(shí)到具體部門員工和崗位上，嚴(yán)重影響到激勵(lì)考核工作的準(zhǔn)確性。

同時(shí)，一部分石油企業(yè)設(shè)計(jì)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系不完善，主要體現(xiàn)在評(píng)價(jià)績(jī)效考核主體缺位、缺少績(jī)效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、定性考核和定量考核不能有機(jī)結(jié)合等方面上。具體來說主要是由石油企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來對(duì)員工的工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，在評(píng)價(jià)的工作中難免會(huì)摻雜一些個(gè)人臆斷，嚴(yán)重影響到績(jī)效考核評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性；在績(jī)效考核的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)方面，一部分員工能力的快速提升，并沒有被納入績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)，缺乏對(duì)員工進(jìn)步階段的全過程考核；在定性和定量相結(jié)合進(jìn)行考核的過程中，一部分評(píng)價(jià)的內(nèi)容并不能納入量化的項(xiàng)目，缺乏對(duì)內(nèi)部員工表現(xiàn)的定性討論和交流[1]。

三、石油企業(yè)完善激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

從上述情況來看，一部分石油企業(yè)在應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制的過程中還存在一些問題，這些問題嚴(yán)重影響到激勵(lì)機(jī)制重要性作用的發(fā)揮，因此石油企業(yè)可以從以下對(duì)策入手，對(duì)現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行完善：

（一）構(gòu)建完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制

1.構(gòu)建完善的工資激勵(lì)機(jī)制。石油企業(yè)要從公司形象出發(fā)，重視內(nèi)部員工的基本工資標(biāo)準(zhǔn)問題，基本工資與員工基本生活有密切的關(guān)系，也關(guān)系到內(nèi)部員工對(duì)激勵(lì)機(jī)制的滿意度。因此石油企業(yè)要對(duì)工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)真的研究，從整體上提升員工的工資水平。

石油企業(yè)在推行工資標(biāo)準(zhǔn)的過程中，要保障其公開透明性，將員工工資與績(jī)效相掛鉤、收入與工作貢獻(xiàn)量掛鉤，發(fā)揮出石油企業(yè)人力資源在發(fā)放工資中的職能性作用，杜絕出現(xiàn)平均主義的工作觀念，內(nèi)部各個(gè)部門要做好監(jiān)督和指導(dǎo)獎(jiǎng)金的分配工作。按照研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理、售后等類別來以崗定薪，例如可以在薪酬激勵(lì)機(jī)制中向一線生產(chǎn)員工的利益傾斜。

2.構(gòu)建完善的福利激勵(lì)機(jī)制。石油企業(yè)員工福利的主要特點(diǎn)為前期投入大、受益時(shí)間長(zhǎng)、差異化等，在構(gòu)建福利激勵(lì)機(jī)制的過程中，要充分考慮與福利項(xiàng)目相關(guān)的成本，制定出科學(xué)合理的福利方案。為了讓內(nèi)部員工全面了解福利項(xiàng)目的價(jià)值性，可以在內(nèi)部定期開展關(guān)于福利激勵(lì)的交流會(huì)、討論會(huì)，通過會(huì)議及時(shí)獲取內(nèi)部員工對(duì)福利的需求，向員工宣傳福利項(xiàng)目的價(jià)值性。同時(shí)在大數(shù)據(jù)時(shí)代下，石油企業(yè)也要將信息化技術(shù)應(yīng)用到福利激勵(lì)機(jī)制中，可以在內(nèi)部設(shè)置與福利方面相關(guān)的微信群、電子郵箱等，這樣企業(yè)員工就可以及時(shí)向企業(yè)反饋對(duì)福利的要求，不斷完善石油企業(yè)的福利激勵(lì)機(jī)制[2]。

3.構(gòu)建完善的年金激勵(lì)機(jī)制。石油企業(yè)可以在內(nèi)部構(gòu)建效率型和公平型相結(jié)合的年金計(jì)劃，這樣可以吸引、穩(wěn)定所需的優(yōu)秀員工，在對(duì)年金計(jì)劃進(jìn)行制定的過程中，要堅(jiān)持效率和公平有機(jī)結(jié)合的基本原則，避免年金激勵(lì)機(jī)制向管理層、技術(shù)人員傾斜的問題出現(xiàn)。年金激勵(lì)機(jī)制可以適當(dāng)向新老員工、低收入員工傾斜，提高年金激勵(lì)機(jī)制的完善性。

（二）完善績(jī)效激勵(lì)機(jī)制

首先，優(yōu)化績(jī)效考核評(píng)價(jià)表。石油企業(yè)可以根據(jù)不同工作崗位來編制相關(guān)工作說明書，并根據(jù)工作說明書合理的設(shè)置績(jī)效考核的評(píng)價(jià)表，在績(jī)效考核表中要覆蓋員工的具體工作內(nèi)容，并設(shè)置合理的績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)。

其次，完善績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系。石油企業(yè)的部門領(lǐng)導(dǎo)層要對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，允許員工參與績(jī)效考評(píng)工作，管理層要與內(nèi)部員工就績(jī)效考評(píng)進(jìn)行及時(shí)有效的溝通。在評(píng)價(jià)過程中，注重其全過程的考察。在績(jī)效考核的定量和定性相結(jié)合的方面上來看，既要量化分析績(jī)效考核表中的內(nèi)容，也要在內(nèi)部開展互評(píng)的討論會(huì)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的定量和定性相結(jié)合。

再次，提高績(jī)效考核人員的素質(zhì)水平。石油企業(yè)的績(jī)效考核人員在開展工作的過程中，需要對(duì)企業(yè)員工的需求進(jìn)行全面的了解，熟悉和了解各個(gè)部門的工作職責(zé)，與員工建立起良好的關(guān)系。

（三）拓寬員工的職位晉升渠道

石油企業(yè)的管理者為了完善激勵(lì)機(jī)制，要為內(nèi)部員工提供暢通的職位晉升渠道，這樣能夠讓員工認(rèn)識(shí)到自身工作在企業(yè)中的價(jià)值，更好地為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。石油企業(yè)要在日常經(jīng)營過程中要重視員工的職業(yè)發(fā)展情況，特別重點(diǎn)關(guān)注技術(shù)專業(yè)水平較高的員工，嚴(yán)格禁止在職位晉升摻雜過多的人情因素，讓廣大員工都能夠得到職位晉升的機(jī)會(huì)，這樣優(yōu)秀的員工可以對(duì)自身職業(yè)發(fā)展有期望，對(duì)員工工作能夠起到較大的促進(jìn)性的作用，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系到一起，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

四、石油企業(yè)借鑒先進(jìn)激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用

石油企業(yè)在應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制的過程中，可以借鑒國內(nèi)一些典型企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制成功案例，其中主要可以借鑒以下企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制成功案例：

（一）雀巢公司的激勵(lì)機(jī)制

雀巢公司是通過多種的激勵(lì)措施來吸引、激勵(lì)員工，例如雀巢公司的內(nèi)部員工需要進(jìn)行定期輪崗，每年新招收的員工也會(huì)有帶薪輪崗培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。雀巢公司為企業(yè)營造一個(gè)良好的工作環(huán)境，讓員工在工作過程中感到公司對(duì)其的關(guān)懷，提高工作的幸福感，雀巢公司的管理者認(rèn)為良好的工作環(huán)境能夠改善上下級(jí)之間的關(guān)系，提高員工的工作自信，讓員工感受到公司對(duì)自身的重視。

從員工的職業(yè)發(fā)展方面來看，雀巢公司的管理者鼓勵(lì)內(nèi)部員工積極參與各項(xiàng)日常事務(wù)當(dāng)中去，會(huì)在不同時(shí)期為不同員工制定合理的職業(yè)規(guī)劃。人力資源部門也會(huì)與管理層共同了解和詢問員工對(duì)未來職業(yè)發(fā)展的期望，能夠?qū)T工的期望與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一起來，雀巢公司通過以下方式來提升員工的素質(zhì)水平：職業(yè)培訓(xùn)、崗位轉(zhuǎn)換、課程培訓(xùn)等，將職業(yè)規(guī)劃落到實(shí)處。

在雀巢公司中，大部分高級(jí)經(jīng)理都是通過一級(jí)級(jí)職業(yè)培訓(xùn)之后選拔出來的，因此參加職業(yè)培訓(xùn)既是對(duì)員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)，也是對(duì)員工自學(xué)能力的一種考驗(yàn)。員工只要具備積極學(xué)習(xí)的進(jìn)取心和熱情，雀巢公司就可以為這些員工提供較好的職業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)。由此看出完善激勵(lì)機(jī)制要注重物質(zhì)與非物質(zhì)激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。

（二）娃哈哈的激勵(lì)機(jī)制

娃哈哈公司對(duì)現(xiàn)有的公司崗位體系進(jìn)行了全面的梳理，對(duì)銷售員工、外地員工、行政干部等類別的職位體系進(jìn)行了整合，堅(jiān)持職種歸類的基本原則，拓展了員工的職業(yè)晉升通道。具體來說職業(yè)通道體系包括技術(shù)工人、營銷、行政干部、管理等職業(yè)發(fā)展模式，并按照知識(shí)技能水平和承擔(dān)責(zé)任的大小，將不同種類的職業(yè)通道又劃分為不同的等級(jí)，這樣員工就可以實(shí)現(xiàn)多元化的發(fā)展，只要員工達(dá)到崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，就可以在這個(gè)工作領(lǐng)域有一個(gè)較好的職業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)崗的職業(yè)發(fā)展目的[3]。

娃哈哈公司在經(jīng)營中樹立了“自己人對(duì)自己人培訓(xùn)，自己培養(yǎng)員工”的觀念，每年會(huì)組織員工參加業(yè)務(wù)競(jìng)賽，總結(jié)了先進(jìn)個(gè)人和部門的工作經(jīng)驗(yàn)，并通過視頻的方式來宣傳工作經(jīng)驗(yàn)。娃哈哈公司還經(jīng)過集團(tuán)審核選擇出有一定授課能力的員工來培訓(xùn)員工，在內(nèi)部構(gòu)建了分類分層的業(yè)務(wù)培訓(xùn)體系，例如對(duì)管理層員工要強(qiáng)化培訓(xùn)其領(lǐng)導(dǎo)能力；對(duì)生產(chǎn)人員要強(qiáng)化培訓(xùn)其技術(shù)能力。

娃哈哈公司的管理者認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)大家庭，只有關(guān)心員工，員工才能腳踏實(shí)地開展工作，因此公司也比較關(guān)心員工的日常生活，例如娃哈哈公司通過自主開發(fā)、集資的方法為員工及時(shí)解決住房問題。同時(shí)，娃哈哈公司也比較關(guān)心員工子女的教育方面，管理層也積極為員工解決入學(xué)問題，這樣能夠讓員工無后顧之憂的工作，提升了娃哈哈公司員工的向心力和凝聚力。因此，石油企業(yè)的管理者可以參照娃哈哈公司的激勵(lì)機(jī)制的成功經(jīng)驗(yàn)，提高激勵(lì)機(jī)制的完善性。

五、結(jié)語

綜上所述，完善的激勵(lì)機(jī)制對(duì)石油企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展可以起到重要性的作用，能夠帶動(dòng)起員工工作的主動(dòng)性和積極性，給石油企業(yè)的發(fā)展帶來新的動(dòng)力，因此石油企業(yè)的管理者要結(jié)合實(shí)際情況，制定出完善的激勵(lì)機(jī)制，挖掘出內(nèi)部員工的工作潛能，提升石油企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。