跨國(guó)公司企業(yè)文化管理應(yīng)用實(shí)踐

張?jiān)频?孟瑤 商賀婧 李雙濤 國(guó)網(wǎng)國(guó)際發(fā)展有限公司

這些年在中國(guó)“走出去”戰(zhàn)略背景下，越來越多的中國(guó)企業(yè)開始拓展海外業(yè)務(wù)。但是由于受到政治、投資、環(huán)境以及項(xiàng)目技術(shù)等多方面問題的影響，很多企業(yè)在海外拓展過程中，并沒有取得預(yù)期的成效。通過對(duì)這些問題進(jìn)行深入分析，這些問題產(chǎn)生的根本原因在于不同國(guó)家之間企業(yè)文化的不同。很多企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過程中，并沒有合理處理好文化管理問題，進(jìn)而對(duì)企業(yè)在海外市場(chǎng)的發(fā)展造成了嚴(yán)重負(fù)面影響。李丹（2014）研究指出中國(guó)企業(yè)在參與海外并購(gòu)過程中，失敗企業(yè)占比超過70%，其中跨文化管理在失敗原因中占比超過80%[1]。著名管理學(xué)家戴維·A·利克斯也表示文化差異是導(dǎo)致跨國(guó)公司在海外市場(chǎng)拓展失敗的主要原因。在世界經(jīng)濟(jì)全球化背景下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)外開放程度不斷增加。文化差異所導(dǎo)致的文化沖突對(duì)跨國(guó)公司發(fā)展的影響也受到學(xué)者們的日益重視。如何采取有效措施來持續(xù)提升跨國(guó)公司的企業(yè)文化管理水平，值得深入探討。文章選取C集團(tuán)M項(xiàng)目作為研究對(duì)象，具體分析跨國(guó)公司企業(yè)文化管理相關(guān)問題。

一、企業(yè)文化特點(diǎn)分析

企業(yè)文化是指一個(gè)企業(yè)在特定社會(huì)歷史條件下，在企業(yè)多年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中所積淀下來的，被企業(yè)員工所認(rèn)同的發(fā)展使命、愿景、宗旨以及價(jià)值觀等。企業(yè)文化會(huì)對(duì)企業(yè)員工的思想以及行為產(chǎn)生潛移默化的影響，進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展。

（一）同源性

可以將其理解為不同文化的產(chǎn)生具有同樣的淵源。從進(jìn)化論角度進(jìn)行分析，地球上的人類具有共同的祖先，雖然不同區(qū)域的人具有不同的膚色、不同的語言、不同的經(jīng)歷等，但是他們之間的共性大于異性。文化的產(chǎn)生來源于人，這從根本上決定了不同文化之間的共性同樣大于異性。隨著文化的不斷發(fā)展，逐漸形成了文化差異性。但是在人類歷史進(jìn)程中，總是在不停模仿學(xué)習(xí)先進(jìn)文化，進(jìn)而導(dǎo)致人類文化發(fā)展具有趨同性特征。對(duì)于企業(yè)文化來說同樣如此，其是由企業(yè)管理者和企業(yè)員工所產(chǎn)生的，既是對(duì)傳統(tǒng)文化的繼承，也凝聚了特定社會(huì)歷史條件下的環(huán)境特征。

（二）多樣性和唯一性

不同企業(yè)所處的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同，任何兩個(gè)企業(yè)的文化必然存在一定差異，進(jìn)而導(dǎo)致了企業(yè)文化的唯一性和多樣性。企業(yè)既是特定時(shí)空以及社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下的產(chǎn)物，也是創(chuàng)造歷史的主體。因此，企業(yè)文化必然凝聚了當(dāng)時(shí)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)以及文化特點(diǎn)，同時(shí)在企業(yè)文化形成之后，也會(huì)對(duì)當(dāng)時(shí)的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)及文化產(chǎn)生影響?？紤]到不同企業(yè)具有不同的特點(diǎn)以及內(nèi)外部環(huán)境，因此成功的企業(yè)文化是不能復(fù)制的，如果不考慮企業(yè)自身實(shí)際，只是照搬復(fù)制其他企業(yè)先進(jìn)文化，不僅不利于企業(yè)發(fā)展，反而可能造成嚴(yán)重危害。企業(yè)文化的差異性和唯一性意味著，如果一個(gè)企業(yè)的文化沒有差異性，那么該企業(yè)尚未形成具有自身發(fā)展特點(diǎn)的發(fā)展理念和路徑；如果一個(gè)企業(yè)的文化不具備唯一性，存在多種文化沖突，表明該企業(yè)只是一個(gè)松散聯(lián)營(yíng)體，沒有形成整合發(fā)展。

（三）不可融合性和發(fā)展性

《全球華語廣播網(wǎng)》報(bào)道顯示美國(guó)亞裔人口占比為6%，亞裔人口家庭收入中值為6.6萬美元，顯著高于美國(guó)所有家庭收入中值4.9萬美元，同時(shí)亞裔人口儲(chǔ)蓄比也顯著高于美國(guó)平均水平。這表明亞裔人口雖然在美國(guó)已經(jīng)經(jīng)歷了幾代人的發(fā)展，但是其工作生活理念依然與美國(guó)人存在明顯差異，這充分體現(xiàn)了不同文化之間存在差異。雖然不同文化難以融合，但是可以通過文化的組合以及借鑒來實(shí)現(xiàn)文化的創(chuàng)新，這便是企業(yè)文化的發(fā)展性。類似于基因，雖然其不能夠被其他基因同化，但是可以通過基因重組來產(chǎn)生新的基因。正是企業(yè)文化的發(fā)展性為企業(yè)文化創(chuàng)新奠定了理論基礎(chǔ)。

二、跨國(guó)公司企業(yè)文化管理策略

（一）合理看待同源性與多樣性之間的關(guān)系

同源性是指企業(yè)文化之間的共性基礎(chǔ)，文化的同源性顯著大于差異性，提示人們?cè)谶M(jìn)入一個(gè)全新的文化領(lǐng)域時(shí)，可以放下思想包袱，真誠(chéng)對(duì)待他人，對(duì)于工作的順利開展具有積極的意義。反而一些受過“高等”教育的人，在新的文化環(huán)境中容易被自己的認(rèn)知所困，過度關(guān)注文化之間的差異性，難以取得預(yù)期的效果?？鐕?guó)公司在經(jīng)營(yíng)過程中，通?；谀竾?guó)文化的認(rèn)知來處理各種問題，在一定程度上忽略了企業(yè)文化的同源性特點(diǎn)，容易從主觀層面給不同企業(yè)之間設(shè)置鴻溝，不利于企業(yè)之間的溝通交流，不利于企業(yè)在海外市場(chǎng)的拓展[2]。因此跨國(guó)公司在企業(yè)文化管理中應(yīng)該合理看待同源性與多樣性之間的關(guān)系，有助于簡(jiǎn)化問題，提升管理質(zhì)量和效率。

（二）保障企業(yè)文化的唯一性

不同企業(yè)具有不同的發(fā)展實(shí)際，不同企業(yè)在發(fā)展使命、愿景、宗旨以及價(jià)值觀等方面均存在一定的差異，這決定了各個(gè)企業(yè)的文化均具有唯一的屬性。如果企業(yè)沒有考慮自身發(fā)展實(shí)際，意味著企業(yè)沒有正確認(rèn)識(shí)到自身的特點(diǎn)，包括企業(yè)特點(diǎn)以及員工特點(diǎn)，因此難以形成真正的發(fā)展動(dòng)力[3]?？紤]到不同企業(yè)之間在文化方面均存在明顯的差異，這種認(rèn)識(shí)促使我國(guó)跨國(guó)公司在海外市場(chǎng)拓展過程中可以放下文化差異和文化沖突的思想壓力，堅(jiān)持文化平等性和自主性，基于自身發(fā)展理念和發(fā)展路徑來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的拓展。

（三）認(rèn)識(shí)到文化要素的不可融合性

所謂的文化整合是指對(duì)不同文化要素進(jìn)行重新組合，從而創(chuàng)新生成新的企業(yè)文化，為企業(yè)發(fā)展提供動(dòng)力，并不是對(duì)文化要素本身進(jìn)行融合。通過上述分析可知，文化要素具有不可融合性，在企業(yè)內(nèi)部，部分企業(yè)員工身上的某些特質(zhì)無法被同化或者消除，只能對(duì)其進(jìn)行選擇性利用；在企業(yè)之間，同樣企業(yè)身上的一些本質(zhì)特征無法被同化。這也提示跨國(guó)公司在企業(yè)文化管理中只能學(xué)習(xí)借鑒其他公司的先進(jìn)文化，并結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新，而不能復(fù)制抄襲其他公司的文化。企業(yè)文化雖然可以變化和發(fā)展，但是在短時(shí)間內(nèi)具有一定的穩(wěn)定性。因此企業(yè)在對(duì)其他企業(yè)的文化進(jìn)行學(xué)習(xí)和借鑒時(shí)，一定要本著謹(jǐn)慎的態(tài)度，基于企業(yè)自身發(fā)展需求合理吸收文化要素。對(duì)于跨國(guó)公司來說，其在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過程中必然會(huì)遇到一些全新的先進(jìn)的文化要素，摒棄已經(jīng)喪失意義的要素，及時(shí)吸納先進(jìn)要素，保障企業(yè)文化的先進(jìn)性；另一方面要注重企業(yè)文化整合的系統(tǒng)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化要素的合理組合，明確企業(yè)文化指引方向，避免企業(yè)發(fā)展混亂。

三、C集團(tuán)M項(xiàng)目企業(yè)文化管理實(shí)踐

M項(xiàng)目是近些年C集團(tuán)海外投資最大項(xiàng)目之一，是世界公認(rèn)的高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。在該項(xiàng)目可行性論證階段，其風(fēng)險(xiǎn)便受到廣泛關(guān)注，認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目存在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)以及環(huán)境等多重風(fēng)險(xiǎn)，特別是該項(xiàng)目生產(chǎn)所導(dǎo)致的尾渣填埋問題可能對(duì)生態(tài)環(huán)境產(chǎn)生影響。在該項(xiàng)目之前，絕大多數(shù)當(dāng)?shù)氐念愃祈?xiàng)目均因生態(tài)環(huán)境問題而難以繼續(xù)進(jìn)展。但是C集團(tuán)面臨各種問題和挑戰(zhàn)，最終還是完成了該項(xiàng)目的收購(gòu)、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)、并且取得了良好的成效。C集團(tuán)M項(xiàng)目是中國(guó)企業(yè)在礦業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行國(guó)際市場(chǎng)拓展的典型代表，其在跨文化管理過程中所積累的經(jīng)驗(yàn)，也為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供了寶貴借鑒。文章重點(diǎn)探討C集團(tuán)M項(xiàng)目如何通過企業(yè)文化管理來積極推動(dòng)項(xiàng)目的順利進(jìn)展。

（一）項(xiàng)目談判中堅(jiān)持企業(yè)文化的平等性和自主性

對(duì)C集團(tuán)M項(xiàng)目來說，合同談判是首要環(huán)節(jié)，直接決定了項(xiàng)目能否順利收購(gòu)以及后續(xù)能否順利發(fā)展。在合同談判中包括多種文化之間的沖突，要想在合同談判中取得優(yōu)勢(shì)，獲得主動(dòng)權(quán)，需要全面準(zhǔn)確理解對(duì)方的文化內(nèi)涵，并且本著文化平等性的原則來進(jìn)行客觀對(duì)待。M項(xiàng)目所涉及的礦區(qū)在發(fā)現(xiàn)之后多次易主，該項(xiàng)目股份較為復(fù)雜。C集團(tuán)要解決的第一件事便是通過合同談判對(duì)聯(lián)營(yíng)體進(jìn)行重組，明確權(quán)益比例以及開發(fā)模式。最終通過合同談判，C集團(tuán)獲得該項(xiàng)目85%的權(quán)益，其他第三方獲得該項(xiàng)目15%的權(quán)益，其中東道國(guó)政府僅獲得該項(xiàng)目6.44%的權(quán)益。對(duì)于類似項(xiàng)目，東道國(guó)政府權(quán)益占比通常為30%?？梢娫谠擁?xiàng)目中，C集團(tuán)通過合同談判，獲得了最大的權(quán)益，這也是該項(xiàng)目歷史上最好的結(jié)果。在聯(lián)營(yíng)體重組之后，C集團(tuán)繼續(xù)通過談判獲得了該項(xiàng)目開發(fā)的最大投資優(yōu)惠。這兩次合同談判為M項(xiàng)目后續(xù)的成功奠定了良好的基礎(chǔ)。需要注意的是，在合同談判過程中充斥著非常激烈的文化較量，沒有任何參與主體會(huì)主動(dòng)放棄自己的權(quán)益，這需要C集團(tuán)在合同談判過程中充分發(fā)揮文化管理的作用。

首先，C集團(tuán)堅(jiān)持文化平等性。文化平等性看起來簡(jiǎn)單，但是在實(shí)際操作中卻非常艱難。根本原因在于近些年在全球文化擴(kuò)張。西方文化在世界范圍內(nèi)的傳播對(duì)各個(gè)國(guó)家均產(chǎn)生了較為深刻的影響，包括其資本邏輯、人際關(guān)系以及社會(huì)關(guān)系等。即使在我國(guó)人們?cè)谂c外商進(jìn)行談判時(shí)，往往也會(huì)遵循西方的文化理念。因此東西方文化之間具有明顯的不對(duì)等性，這也表明在海外項(xiàng)目談判中要想堅(jiān)持文化平等具有較大難度。但是一旦文化之間失衡，便難以在談判中獲取最大權(quán)益。其次，C集團(tuán)堅(jiān)持文化自主性。文化自主性強(qiáng)調(diào)在合同談判過程中充分體現(xiàn)自身文化特點(diǎn)，保持自身文化獨(dú)立性，能夠不卑不亢來應(yīng)對(duì)各種問題，不因外國(guó)人的堅(jiān)持而放棄自己的利益訴求，也不因發(fā)達(dá)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)而喪失信心。

（二）在項(xiàng)目建設(shè)準(zhǔn)備期采取包容的企業(yè)文化

在項(xiàng)目建設(shè)準(zhǔn)備期，新的管理體系以及工作團(tuán)隊(duì)已經(jīng)建立，但是企業(yè)管理者與企業(yè)員工之間以及企業(yè)員工與企業(yè)員工之間正處于磨合期，各方文化開始激烈碰撞，如果不能及時(shí)采取有效的跨文化管理措施，對(duì)各方文化進(jìn)行整合，將可能導(dǎo)致文化隔閡或文化沖突，將會(huì)降低企業(yè)員工的工作積極性和工作效率，進(jìn)而影響項(xiàng)目進(jìn)度。項(xiàng)目進(jìn)度一旦拖延，將可能給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。

對(duì)M項(xiàng)目來說，中方企業(yè)與外方企業(yè)主要的文化差異體現(xiàn)在管理矛盾方面。如何采取有效措施對(duì)各方管理人員進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，提升項(xiàng)目管理質(zhì)量和效率，對(duì)該項(xiàng)目的順利進(jìn)展至關(guān)重要。該項(xiàng)目所在國(guó)與我國(guó)之間存在較大的區(qū)域文化差異，該項(xiàng)目所在國(guó)風(fēng)光優(yōu)美、資源豐富、土地私有化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展落后、管理較為先進(jìn)，該國(guó)家人們認(rèn)為任何人均是自由平等的個(gè)體，人與人之間沒有明顯的身份高低差異，基本上不會(huì)向他人進(jìn)行妥協(xié)，這與我國(guó)的社會(huì)生態(tài)明顯不同。C集團(tuán)為了M項(xiàng)目順利進(jìn)展，需要組建由中方人員和外方人員共同參與的建設(shè)團(tuán)隊(duì)，并形成跨區(qū)域的管理體系，因此該項(xiàng)目采用了包容的企業(yè)文化，為項(xiàng)目順利實(shí)施奠定了良好基礎(chǔ)。M項(xiàng)目包容的企業(yè)文化主要體現(xiàn)在如下四個(gè)方面：一是對(duì)中外員工的宗教信仰表示充分尊重，在企業(yè)的作息制度中將宗教日明確定為休息日；二是對(duì)中外員工的歷史文化、風(fēng)俗習(xí)慣以及飲食行為等表示理解和尊重，為其工作生活提供便利條件，提升各方工作人員的歸屬感；三是統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方工作人員的工作習(xí)慣，尊重并認(rèn)可東道國(guó)的休假制度，為更好招聘當(dāng)?shù)貑T工奠定了基礎(chǔ)；四是與當(dāng)?shù)鼐用襁M(jìn)行文化協(xié)調(diào)，項(xiàng)目的施工必然會(huì)對(duì)當(dāng)?shù)鼐用裆町a(chǎn)生一定的影響，為了避免引發(fā)文化沖突和矛盾，C集團(tuán)與當(dāng)?shù)鼐用襁M(jìn)行充分溝通交流，對(duì)項(xiàng)目施工達(dá)成共識(shí)，為項(xiàng)目順利實(shí)施提供了保障。

（三）在項(xiàng)目快速推進(jìn)階段積極主動(dòng)預(yù)防潛在風(fēng)險(xiǎn)

任何事物均具有兩面性，應(yīng)該采用一分為二的眼光來看待問題。對(duì)于M項(xiàng)目來說，項(xiàng)目快速推進(jìn)有助于縮短項(xiàng)目周期，提升項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益；但是項(xiàng)目的快速推進(jìn)也可能導(dǎo)致一些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。因此在M項(xiàng)目建設(shè)過程中，C集團(tuán)在工作實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)前期工作計(jì)劃和工作方案及時(shí)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目推進(jìn)過程中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)，積極主動(dòng)進(jìn)行預(yù)防。隨著M項(xiàng)目不斷深入以及對(duì)當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)環(huán)境了解不斷熟悉，產(chǎn)品方案的可行性再次引起了人們的爭(zhēng)議。雖然C集團(tuán)采取了有效措施，對(duì)項(xiàng)目順利實(shí)施起到了有效保障作用，但是在產(chǎn)品方案方面風(fēng)險(xiǎn)并沒有得到完全化解，最終C集團(tuán)對(duì)產(chǎn)品方案進(jìn)行了變更，積極主動(dòng)進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)回避。雖然產(chǎn)品方案變更是一個(gè)艱難的選擇，但是如果一旦產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，將會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成非常嚴(yán)重的影響，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)遭受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

四、結(jié)語

跨國(guó)公司企業(yè)文化管理直接關(guān)系到其海外市場(chǎng)發(fā)展成效。因此，跨國(guó)公司應(yīng)該提升企業(yè)文化管理重視程度，基于企業(yè)文化特點(diǎn)，采取有效的企業(yè)文化管理策略，提升企業(yè)管理水平，為跨國(guó)公司的海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)提供保障。