大數(shù)據(jù)時(shí)代電力企業(yè)績(jī)效管理的總體思路及保障措施探討

潘建宏 左 石 李群英 董愛(ài)迪 于溫方

（1.國(guó)網(wǎng)吉林省電力有限公司，吉林 長(zhǎng)春 130000；2.國(guó)網(wǎng)吉林省電力有限公司經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院，吉林 長(zhǎng)春 130021；3.國(guó)網(wǎng)吉林省電力有限公司信息通信公司，吉林 長(zhǎng)春 130000）

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源的應(yīng)用在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用，新時(shí)期，電力企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展，應(yīng)將人力資源管理提高到戰(zhàn)略高度，適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，加強(qiáng)績(jī)效管理，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，應(yīng)充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理作用，掌握績(jī)效考核方法，優(yōu)化考核評(píng)價(jià)體系，提高供電企業(yè)服務(wù)質(zhì)量，控制生產(chǎn)成本，加快資金周轉(zhuǎn)效率，促進(jìn)電力企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

一、相關(guān)理論概述

（一）企業(yè)績(jī)效管理

大數(shù)據(jù)背景下，企業(yè)管理層及員工應(yīng)借助新時(shí)代信息技術(shù)，注重績(jī)效在企業(yè)發(fā)展中的作用。績(jī)效管理對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成及員工薪酬有一定的影響?？?jī)效在不同發(fā)展階段，不同學(xué)者觀點(diǎn)有所不同?？?jī)效具體的概念是，企業(yè)為了達(dá)成某個(gè)目標(biāo)，在管理工作中的執(zhí)行行為滿(mǎn)足成員內(nèi)在訴求，從外在環(huán)境中獲取資源，確保企業(yè)目標(biāo)與結(jié)果一致，確保企業(yè)短期目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)同向?？?jī)效特征表現(xiàn)為多因性、多維性、動(dòng)態(tài)性?？?jī)效考核是人力資源部部門(mén)重要工作環(huán)節(jié)，績(jī)效考核是構(gòu)建指標(biāo)體系，對(duì)公司業(yè)績(jī)進(jìn)行定量和定性分析，并做出客觀價(jià)值判斷，對(duì)績(jī)效目標(biāo)監(jiān)控，針對(duì)制約發(fā)展問(wèn)題及時(shí)糾正，控制管理成本，有助于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展策略的有效實(shí)施，提高績(jī)效管理水平，為企業(yè)發(fā)展提供依據(jù)。

（二）績(jī)效管理理論

第一，控制論。控制論是一個(gè)組織嚴(yán)密的自動(dòng)控制系統(tǒng)，以系統(tǒng)控制方式或自動(dòng)化機(jī)器方式發(fā)出質(zhì)量，相應(yīng)部分按照指令執(zhí)行任務(wù)并反饋信息，維持系統(tǒng)的穩(wěn)定，企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)視作控制系統(tǒng)，具有一定的動(dòng)態(tài)性特征。在績(jī)效管理過(guò)程中，應(yīng)對(duì)工作行為與結(jié)果做出客觀評(píng)估，并借助反饋意見(jiàn)為下階段績(jī)效改進(jìn)做出參考。管理部門(mén)作為施控者，部門(mén)及員工作為被施控者，達(dá)成績(jī)效管理目標(biāo)。第二，系統(tǒng)論。系統(tǒng)論的核心特征是完整性、終極性、集中性，系統(tǒng)論應(yīng)整體與局部之間存在內(nèi)在聯(lián)系，企業(yè)管理應(yīng)從整體利益考慮，運(yùn)用系統(tǒng)論思想進(jìn)行績(jī)效管理，突出集合性、層次性、相關(guān)性。第三，行為科學(xué)理論。管理者應(yīng)將傳統(tǒng)對(duì)“事”的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)“人”的管理，應(yīng)以員工管理為重點(diǎn)，滿(mǎn)足員工內(nèi)在訴求基礎(chǔ)上，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。運(yùn)用現(xiàn)代化管理知識(shí)，采取定性、定量方式分析員工工作行為，挖潛員工內(nèi)在價(jià)值，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提出改進(jìn)策略。

（三）績(jī)效管理工具

1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是將電力企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，并將這些目標(biāo)落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任部門(mén)，確保各基層單位減負(fù)的分解目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，只有通過(guò)績(jī)效考核評(píng)價(jià)手段，監(jiān)督各基層單位執(zhí)行情況，才能確保企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。有的公司在實(shí)施關(guān)績(jī)效指標(biāo)法時(shí)，使宏觀與微觀的指標(biāo)相結(jié)合，在層層分解量化基礎(chǔ)上，對(duì)的貢獻(xiàn)率做出客觀評(píng)價(jià)，衡量績(jī)效指標(biāo)執(zhí)行效果。隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中存在一定局限性，公司員工工種不同，如果僅考核財(cái)務(wù)部門(mén)，導(dǎo)致考核不全面，與當(dāng)前社會(huì)背景及經(jīng)營(yíng)環(huán)境想脫離，尤其不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。

2.平衡計(jì)分卡

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)采用單一指標(biāo)，隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)發(fā)展，傳統(tǒng)績(jī)效方法難以適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境發(fā)展需要。因此，為了便于考核的全面性，應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)綜合考慮。平衡記分卡考核企業(yè)財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶(hù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等，以公司全局出發(fā)，對(duì)企業(yè)管理過(guò)程中存在的漏洞與盲區(qū)提出具體要求，對(duì)公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系加以完善，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供相應(yīng)策略依據(jù)。

二、大數(shù)據(jù)背景下供電企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題

（一）績(jī)效管理體系不健全

電力企業(yè)未能結(jié)合當(dāng)前數(shù)字化技術(shù)對(duì)績(jī)效考核理論進(jìn)行更新，績(jī)效考核僅停留在福利待遇及薪酬分配上，未能將績(jī)效考核目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持一致。甚至考核過(guò)程中存在“老好人”“平均主義”“大鍋飯”現(xiàn)象，未能突出戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)?？?jī)效考核結(jié)果與電力企業(yè)崗位晉升與薪酬分配關(guān)聯(lián)度不高，導(dǎo)致績(jī)效考核工作未能受到各層級(jí)管理人員的重視，員工對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的執(zhí)行態(tài)度不嚴(yán)謹(jǐn)，存在得過(guò)且過(guò)的思想。電力企業(yè)當(dāng)前績(jī)效考核指標(biāo)體系不明晰，考核點(diǎn)雖然多，但缺乏重點(diǎn)，對(duì)當(dāng)前重點(diǎn)工作任務(wù)不能突出表達(dá)。目前的考核指標(biāo)未能迎合大數(shù)據(jù)時(shí)代，考核指標(biāo)的制定未能促進(jìn)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

（二）績(jī)效考核計(jì)劃缺乏時(shí)效性

電力企業(yè)績(jī)效考核缺乏時(shí)效性，績(jī)效考核方案延續(xù)傳統(tǒng)方式，不能結(jié)合現(xiàn)實(shí)需求，靈活更新績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效考核部門(mén)不能深入基層觀察員工對(duì)績(jī)效考核行為的真實(shí)反饋，不能獲取員工內(nèi)在訴求，員工不能通過(guò)績(jī)效考核管理認(rèn)識(shí)到績(jī)效行為不足對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來(lái)的阻力。

（三）忽視對(duì)員工個(gè)人能力的開(kāi)發(fā)

部分企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)施僅僅站在公司視角，忽略了員工個(gè)人能力的開(kāi)發(fā)。由于電力企業(yè)屬于國(guó)有企業(yè)體制，員工存在國(guó)有企業(yè)固有的“求穩(wěn)”思想，這種求穩(wěn)心態(tài)使員工喪失了個(gè)人學(xué)習(xí)積極性，公司沒(méi)有對(duì)員工個(gè)人能力進(jìn)行開(kāi)發(fā)，員工存在消極工作狀態(tài)。即使開(kāi)展培訓(xùn)工作，員工也不能深入領(lǐng)悟培訓(xùn)內(nèi)容，往往流于形式，使職工學(xué)習(xí)效率低下，個(gè)人能力開(kāi)發(fā)不足。

（四）缺乏有效的績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)

電力企業(yè)績(jī)效管理者對(duì)員工培訓(xùn)過(guò)于粗放，未能根據(jù)上一績(jī)效考核周期的考核結(jié)果構(gòu)建培訓(xùn)內(nèi)容，未能結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及員工崗位勝任力情況開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn)。針對(duì)績(jī)效考核部門(mén)，缺乏對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)表格、績(jī)效評(píng)價(jià)體系、績(jī)效評(píng)價(jià)面談、教練式輔導(dǎo)等業(yè)務(wù)培訓(xùn)，導(dǎo)致績(jī)效考核執(zhí)行力差。

三、大數(shù)據(jù)背景下供電企業(yè)績(jī)效管理的總體思路及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

（一）績(jī)效管理體系優(yōu)化的目標(biāo)、原則、范圍、方式

第一，績(jī)效管理體系優(yōu)化的目標(biāo)。大數(shù)據(jù)背景下，電力企業(yè)按照“十四五”規(guī)劃，在制定績(jī)效管理體系過(guò)程中應(yīng)按照戰(zhàn)略引領(lǐng)、科學(xué)設(shè)計(jì)、精簡(jiǎn)高效、強(qiáng)化應(yīng)用總體目標(biāo)，完善當(dāng)前管理制度和指標(biāo)體系，對(duì)績(jī)效管理執(zhí)行過(guò)程加大監(jiān)督考核力度，確?？己私Y(jié)果的公平、公正、公開(kāi)，促進(jìn)電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益提升。第二，績(jī)效管理體系優(yōu)化的原則。企業(yè)人事部、管理部、人力資源部應(yīng)協(xié)調(diào)配合，電力企業(yè)績(jī)效考核原則應(yīng)遵循分級(jí)分類(lèi)、量化考核、統(tǒng)一規(guī)范、科學(xué)評(píng)價(jià)、以人為本、重在激勵(lì)，促進(jìn)績(jī)效管理考核工作在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮導(dǎo)向作用。第三，績(jī)效考核范圍。電力企業(yè)績(jī)效考核范圍包括領(lǐng)導(dǎo)班子、各業(yè)務(wù)部門(mén)及各崗位人員個(gè)人績(jī)效考核。第四，績(jī)效考核方式?？?jī)效考核按照任務(wù)完成及工作目標(biāo)、部門(mén)間協(xié)作配合、履職情況、對(duì)分公司服務(wù)與指導(dǎo)五方面進(jìn)行考核。考核結(jié)果分為A、B、C三級(jí)。其中指標(biāo)考核權(quán)重占70%，重點(diǎn)任務(wù)權(quán)重占30%，對(duì)績(jī)效執(zhí)行全過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)控，最終計(jì)算年度評(píng)分結(jié)果?？?jī)效管理體系的優(yōu)化應(yīng)與公司發(fā)展戰(zhàn)略保持同頻、實(shí)施量化考核評(píng)價(jià)、加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核過(guò)程的監(jiān)督、加強(qiáng)績(jī)效管理的溝通。

（二）績(jī)效管理體系的優(yōu)化方案

1.績(jī)效管理計(jì)劃的制定

電力企業(yè)績(jī)效管理中，與工作無(wú)關(guān)的行為不作為考評(píng)因素，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核全過(guò)程溝通，及時(shí)評(píng)估并提出整改建議，指導(dǎo)后續(xù)工作方向。電力企業(yè)應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)方式劃分績(jī)效指標(biāo)，職責(zé)指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門(mén)人員崗位形式劃分，確保關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持同向。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)因確保同類(lèi)別指標(biāo)彼此獨(dú)立，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為設(shè)計(jì)依據(jù)，自上而下分解設(shè)計(jì)，具有一定戰(zhàn)略導(dǎo)向，各層次指標(biāo)之間相互支撐，具有緊密關(guān)聯(lián)，以定量標(biāo)準(zhǔn)為主。職責(zé)指標(biāo)以工作職責(zé)為設(shè)計(jì)依據(jù)，采取自下而上的設(shè)計(jì)方式，指標(biāo)以本職工作為核心，不具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性，指標(biāo)之間關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，以定性標(biāo)準(zhǔn)為主?？?jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)科學(xué)、全面、有效，充分考慮員工崗位職責(zé)范圍及日常工作量，評(píng)價(jià)過(guò)程中可采取目標(biāo)比較法、歷史比較法、標(biāo)桿比較法設(shè)置評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效管理部門(mén)應(yīng)與員工簽訂績(jī)效管理合約，確保對(duì)績(jī)效目標(biāo)的充分理解，最后建立有效的績(jī)效指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的全覆蓋。

目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)制定步驟為確定指標(biāo)來(lái)源、對(duì)指標(biāo)責(zé)任分解、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、制定指標(biāo)權(quán)重、遞交上級(jí)單位或部門(mén)審核?？?jī)效考核的目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)應(yīng)確保部門(mén)分配的KPI指標(biāo)體系與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持一致，按照分級(jí)和量化的原則，將目標(biāo)任務(wù)分為企業(yè)級(jí)、部門(mén)級(jí)和常規(guī)工作級(jí)，作為各層級(jí)的考核依據(jù)。綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括目標(biāo)管理法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、傳統(tǒng)德能勤績(jī)表考核、強(qiáng)制正態(tài)分布法、行為量表考核法。

2.績(jī)效考核管理的實(shí)施要點(diǎn)

第一，績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程模型包括明確目標(biāo)、建立評(píng)價(jià)系統(tǒng)、整理數(shù)據(jù)、分析判斷、結(jié)果輸出。第二，績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)成及設(shè)計(jì)要求應(yīng)明確評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)成、符合一致性、準(zhǔn)確性、客觀性的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)要求。第三，員工個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)性評(píng)價(jià)與發(fā)展性評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)內(nèi)容包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、能力評(píng)價(jià)、潛力評(píng)價(jià)三方面；評(píng)價(jià)性評(píng)價(jià)是對(duì)績(jī)效表現(xiàn)行為提前預(yù)設(shè)，評(píng)價(jià)員工薪酬與獎(jiǎng)金；發(fā)展性評(píng)價(jià)是關(guān)注員工技能與知識(shí)的獲取，更加注重員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。第四，績(jī)效評(píng)價(jià)主體應(yīng)明確績(jī)效評(píng)價(jià)的原則、方法，熟悉被考核者工作內(nèi)容?？?jī)效評(píng)價(jià)主體包括直接上級(jí)評(píng)估、同事評(píng)估、下屬評(píng)估、自我評(píng)估。第五，評(píng)價(jià)者應(yīng)參與有關(guān)績(jī)效管理培訓(xùn)，明確培訓(xùn)目的與意義，同時(shí)，選擇恰當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)過(guò)程中可采取相對(duì)評(píng)價(jià)法、絕對(duì)評(píng)價(jià)法、描述法。

3.績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用

第一，電力企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果可以用于薪資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配、職務(wù)晉升等，幫助員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)考核評(píng)價(jià)薄弱點(diǎn)客觀分析培訓(xùn)需求。第二，電力企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)與薪酬相關(guān)聯(lián)，將員工績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬發(fā)放掛鉤，提高員工工作積極性，發(fā)揮績(jī)效考核效用。第三，建立績(jī)效考核申訴系統(tǒng)，避免績(jī)效考核結(jié)果不精準(zhǔn)，一旦員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果存在異議，可以通過(guò)申訴系統(tǒng)進(jìn)行申訴，營(yíng)造良好的績(jī)效管理氛圍。第四，對(duì)未來(lái)績(jī)效管理計(jì)劃做調(diào)整依據(jù)。當(dāng)績(jī)效考核周期完畢應(yīng)通過(guò)面談、匿名提議等方式對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程做出評(píng)價(jià)，針對(duì)不合理部分應(yīng)做出適當(dāng)整改，完善績(jī)效考核執(zhí)行方案。電力企業(yè)應(yīng)發(fā)揮制度約束和激勵(lì)作用，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展，改進(jìn)員工工作中的不足，幫助員工獲得歸屬感，促進(jìn)員工與電力企業(yè)共同發(fā)展。

四、績(jī)效管理體系優(yōu)化的保障措施

（一）基本原則及考核優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效管理基本原則應(yīng)遵循業(yè)績(jī)優(yōu)先原則、客觀公正原則、責(zé)任落實(shí)原則、個(gè)人和部門(mén)業(yè)績(jī)考核相結(jié)合的原則。電力企業(yè)應(yīng)根據(jù)指標(biāo)內(nèi)容落實(shí)考核責(zé)任主體，進(jìn)一步明確考核制度執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各考核責(zé)任單位及業(yè)務(wù)部門(mén)執(zhí)行結(jié)果有效監(jiān)督，設(shè)立單獨(dú)的績(jī)效管理辦公室，確?？?jī)效管理過(guò)程的公平性、公正性和合理性，定期對(duì)績(jī)效考核執(zhí)行情況提出反饋意見(jiàn)。

（二）監(jiān)督與檢查

第一，電力企業(yè)應(yīng)對(duì)績(jī)效考核管理體系建設(shè)情況監(jiān)督與檢查，包括考核方案、激勵(lì)約束機(jī)制、保障機(jī)制、實(shí)施效果等。第二，應(yīng)對(duì)績(jī)效考核管理工作執(zhí)行情況監(jiān)督與檢查。對(duì)具體實(shí)施環(huán)節(jié)監(jiān)督與檢查，包括績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中問(wèn)題的處置方式，對(duì)績(jī)效考核管理工作執(zhí)行情況、實(shí)施過(guò)程開(kāi)展各種專(zhuān)題會(huì)議，檢查計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)操作情況是否合規(guī)。第三，對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督與檢查。公司層面應(yīng)檢查業(yè)績(jī)考核成績(jī)分布的合理性，對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果合理性，薪酬獎(jiǎng)金發(fā)放的激勵(lì)與約束是否科學(xué)，申訴環(huán)節(jié)、提議環(huán)節(jié)是否達(dá)到了改進(jìn)績(jī)效管理水平作用。

五、結(jié)語(yǔ)

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，電力行業(yè)也需要與時(shí)俱進(jìn)，電力企業(yè)績(jī)效管理成為其加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理的重要工具。在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)明確績(jī)效管理目標(biāo)，并根據(jù)不同崗位、職級(jí)分解績(jī)效考核指標(biāo)，這有利于員工業(yè)務(wù)執(zhí)行效率與質(zhì)量的提升。本文重點(diǎn)分析了大數(shù)據(jù)背景下電力企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題，并結(jié)合電力企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀提出了實(shí)施績(jī)效管理的總體思路，以促進(jìn)績(jī)效管理體系的不斷優(yōu)化。