財務共享模式下大型商業(yè)管理集團業(yè)財融合的優(yōu)化路徑探討
——以Y集團為例

鄭淑敏

（廈門集美萬達廣場商業(yè)物業(yè)管理有限公司，福建 廈門 361000）

當前，我國大型商業(yè)管理集團中很大一部分已經或正在推行財務共享服務。通過財務共享，可以促進大型商業(yè)集團內部資產、資源的統(tǒng)籌管理與科學調度，進而提高資金使用效率，提高經營資產周轉率與實際收益，并通過對資產的全面分析，為管理層經營決策提供科學依據。業(yè)財融合的推進，一方面，可以促進財務融入日常經營業(yè)務中。另一方面，業(yè)務部門可以將日常數據及時傳輸給財務部門。財務部門將精力聚焦到業(yè)務保障、風險管控等高價值鏈環(huán)節(jié)，促進決策的科學化，保障大型商業(yè)集團的健康、持續(xù)發(fā)展。

一、財務共享模式下業(yè)財融合的重要意義

（一）為集團企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供數據支撐

財務共享模式下，既可以對會計核算進行科學反映，又可以對業(yè)務運營實現(xiàn)全面反饋。在對企業(yè)日常業(yè)務風險進行全面分析與科學管控的基礎上，通過財務數據反哺業(yè)務，進而為科學地找出日常運營中存在的風險，并采取針對性的措施助力。與此同時，利用現(xiàn)代信息技術、大數據等，實現(xiàn)業(yè)財信息數據互相貫通、全面融合的目的。隨著財務共享的科學轉型與全面升級，共享平臺利用網格化數據單元，實現(xiàn)對業(yè)財數據的快速輸入與全面分析，進而為業(yè)務端數據的加工和利用奠定良好基礎。財務共享中心通過大數據等技術支撐，打破過去財務報表分析的局限，實現(xiàn)對集團企業(yè)日益復雜業(yè)務數據的科學分析，構建企業(yè)經營全景圖，為高效、科學地決策提供堅實保障。

（二）促進財務管理模式的完善和優(yōu)化

在傳統(tǒng)的財務管理模式下，更側重于基礎核算事務，只是每個月或每個季度定期對各下屬企業(yè)的財務數據進行收集，通過財務軟件形成報表等機械地、重復地工作。在現(xiàn)代財務共享模式下，有效提升了集團總公司和下屬企業(yè)之間財務信息數據的溝通與融合，促進了會計核算口徑、數據錄入、報表生成等的智能化和系統(tǒng)化，構建統(tǒng)一的標準化流程，進而實現(xiàn)對內控工作的完善和加強，完善了集團企業(yè)內部工作流程與模式。通過財務共享平臺，能夠有效增強財務管理信息化工作，保障預算執(zhí)行的有效性與科學性。另外，借助財務共享平臺能夠實現(xiàn)集團企業(yè)內部資金、資源、人力、稅務等各個系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通，極大地提升智能化水平，促進集團企業(yè)總部和各下屬企業(yè)之間的資金流通、資源共享，增強集團企業(yè)整體的資金、資源利用效率和整體經濟效益。

（三）提升集團企業(yè)精細化管理水平

財務共享中心的構建，有助于搭建起系統(tǒng)化、整體化的業(yè)務與數據平臺，能有效促進業(yè)務和財務端口的互聯(lián)互通，進而為集團企業(yè)的優(yōu)化和轉型帶來了發(fā)展機遇。具體來看，主要表現(xiàn)在三個方面：第一，推動財務工作的智能化、高效化。利用財務共享平臺，并借助現(xiàn)代信息技術，在日常業(yè)務過程中產生的海量即時信息數據可以實現(xiàn)和財務端口的互通互聯(lián)，并進行有效的輸入和分析，極大地增強了數據信息的質量和水平。在全新的模式下，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略價值的增值與創(chuàng)新。第二，利用統(tǒng)一、系統(tǒng)的組織構架和現(xiàn)代信息技術等，促進業(yè)務和財務之間的統(tǒng)一協(xié)調，消除傳統(tǒng)模式下業(yè)務流程間的障礙，并借助精細化管理使集團企業(yè)內部核算、收入、支出等一系列財務和業(yè)務信息通過串聯(lián)、并聯(lián)等多形式、多模式的組合貫通，構建起有效的管理閉環(huán)，增強集團企業(yè)的精細化管理水平。第三，借助財務共享搭建起業(yè)財數據平臺，實現(xiàn)集團企業(yè)內部業(yè)務與財務的橫向貫通、各子公司內部以及與集團總部之間的縱向連通，進而提升整體的數據分析與處理水平。

二、Y集團財務業(yè)務處理中心成立的背景與建設現(xiàn)狀

（一）Y集團財務業(yè)務處理中心成立的背景

隨著Y商管集團（以下簡稱“Y集團”）管理規(guī)模的不斷擴張和不斷發(fā)展，管理規(guī)模已達326個廣場，其中，自持廣場254個，輸出管理廣場72個，管理面積4753.4萬m2，隨之而來的是管理費用的劇增、總部協(xié)調的難度增加、溝通效果越來越差。在大數據、智能化、移動互聯(lián)及云計算等新技術的推動下，結合“互聯(lián)網+”等技術應用，成立財務業(yè)務處理中心可以實現(xiàn)全面業(yè)務共享，以業(yè)務處理中心為核心，實現(xiàn)公司業(yè)務管理、稅務管理、資金管理、財務管理的全面貫通，實現(xiàn)基于業(yè)務流程的業(yè)財稅資金的整合及應用。伴隨著內、外部環(huán)境的變化和發(fā)展，財務業(yè)務處理中心這種新型模式應運而生。

（二）Y集團財務業(yè)務處理中心建設現(xiàn)狀

1.集中階段：聚焦于夯實基礎

在財務業(yè)務共享中心建立的前期，Y集團主要目標在于推動企業(yè)內部業(yè)務財務數據的集中處理。通過搭建財務管理中心，實現(xiàn)整個集團企業(yè)內部業(yè)務流程業(yè)務和財務標準、會計政策與科目、控制標準的系統(tǒng)化、統(tǒng)一化。所以，在財務共享平臺搭建的初期，主要是積極推動集團企業(yè)內部的財務集中核算，提升崗位職責、財務管理、報賬流程、資金調配等方面的標準化，有效增強財務處理規(guī)范化，為下一階段的業(yè)財融合奠定基礎。

2.優(yōu)化階段：聚焦于加強管控

隨著Y集團業(yè)務財務共享模式的推進，集團企業(yè)內部各下屬企業(yè)規(guī)模、業(yè)務類型、信息化水平等各方面的差異，導致財務共享中心的統(tǒng)一處理遇到問題，優(yōu)勢無法發(fā)揮，進而制約了業(yè)財融合的順利推進?；诖耍琘集團將重點聚焦于財務共享平臺的提升，搭建起了共享服務中心，積極推動財務共享運營平臺、業(yè)績分析、利潤中心、全面預算等各方面的構建，為Y集團下一步業(yè)財融合的拓展與深化創(chuàng)造條件。

3.提升階段：聚焦于價值創(chuàng)造

借助Y集團內部財務業(yè)務制度、作業(yè)標準流程、資金調配管控的統(tǒng)一化、系統(tǒng)化。利用現(xiàn)代信息技術、業(yè)務再造流程，搭建起共享價值中心，實現(xiàn)Y集團企業(yè)內部財務業(yè)務數據及時分析、戰(zhàn)略制定、預算保障、投資合并以及領導駕駛艙的最終目標。Y集團企業(yè)財務共享中心能夠掌握、管控集團與下屬企業(yè)的全部業(yè)務財務信息，實現(xiàn)對各類數據的及時整合，推動對集團內部各類業(yè)務財務的數據化，最終進行高效的分析，為集團決策提供堅實保障，促進集團戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

三、Y集團財務共享模式下業(yè)財融合存在的問題

（一）財務和業(yè)務流程亟待優(yōu)化

隨著Y企業(yè)集團的規(guī)模逐漸發(fā)展和壯大，內部業(yè)務日益龐雜，各類業(yè)務財務信息眾多，給新形勢下的業(yè)財融合帶來了全新的挑戰(zhàn)。一旦財務業(yè)務共享中心對集團內部繁多的業(yè)務類型、增長模式以及行業(yè)地位等不能全面、科學地掌握，很容易導致集團業(yè)務財務的割裂。設置統(tǒng)一化的業(yè)務財務流程必然不合時宜，格式化過去看著簡單，但最終會導致在業(yè)財融合執(zhí)行過程中障礙重重，流于形式，進而給整個集團業(yè)財融合工作的開展帶來諸多問題。所以，必須持續(xù)推進業(yè)務流程的系統(tǒng)化、科學化，確保企業(yè)財務有序地融入業(yè)務過程，徹底解決程序優(yōu)化難題，真正破除集團業(yè)務和財務間的障礙。

（二）財務職能定位不夠準確

在日常運營過程中，Y集團財務部門立足自身崗位，更多地關注成本效益和風險。與此同時，業(yè)務部門著眼自身職責，更傾向于業(yè)績運行以及安全。因此，業(yè)務和財務部門之間管理理念相對獨立，不可避免地產生財務人員對各個業(yè)務流程的參與度不足等問題。同時，部分財務人員自身定位不清、職責不明等問題，進一步加劇了集團企業(yè)內部財務和業(yè)務之間的溝通不暢。例如，對于某個投資項目，在立項調研過程中，如果財務人員參與度不夠，相關部門的業(yè)務人員為促進項目的落地，很可能出現(xiàn)投入、預期收益以及回報周期等方面的人為修正現(xiàn)象。再如，在集團企業(yè)預算編制的過程中起主要作用的是財務部門相關人員，而各業(yè)務部門的人員參與度不夠，必然導致集團整體預算編制的科學性不足，需要后期對預算頻繁地修改與完善。

（三）各信息系統(tǒng)缺乏整合，存在數據差異

目前，Y集團的業(yè)務遍布全國多個省市，企業(yè)規(guī)模大、橫跨地域廣、管理部門也相應較多。各個部門為管理需要均建設相應的系統(tǒng)，目前該集團已開發(fā)11大系統(tǒng)，主要為資產租賃系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、安全管理系統(tǒng)、營銷企劃系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、銷售物業(yè)系統(tǒng)等，集團信息化建設投入高，但在實踐開發(fā)的過程中，因溝通交流不足，導致分歧和矛盾產生，這也進一步制約了業(yè)財融合的實際成效與維護工作的有效開展。

（四）財務人員專業(yè)能力和水平有待提升

當前，Y集團很多財務人員僅僅局限于以前的會計核算、記錄等機械、簡單的重復性工作，對于與新時代相適應的財務綜合分析、管控能力仍顯不足。面對財務業(yè)務共享中心模式下的業(yè)財如何發(fā)展要求，必須全面推進由過去傳統(tǒng)的核算會計向新時代管理會計的轉型升級?；诖?，財務人員必須全面提升財務數據綜合分析、判斷能力；同時，對集團公司的業(yè)務流程有充分、全面的了解。特別是對于重要業(yè)務層面的關鍵環(huán)節(jié)必須掌握，統(tǒng)籌運用財稅內控、核算等全方位技能，科學識別判斷重大風險。

四、財務共享模式下Y集團業(yè)財融合的優(yōu)化路徑

（一）完善和優(yōu)化業(yè)務流程

按照新的發(fā)展形勢，Y集團公司必須圍繞財務共享，健全內控管理機制，完善業(yè)務流程，統(tǒng)一數據標準，積極推動集團財務和質量管控、產品采購、投資決策等各個業(yè)務領域的全面融合與提升。財務共享服務中心的有序建成、作用充分發(fā)揮，需要集團公司決策層的大力支持，依靠集團內部各個部門和子公司的有效落實。通過在部分下屬企業(yè)試點和試運行取得成效之后，再全面在全集團推廣，進而剝離低效、無用的管理流程，緊密結合集團公司業(yè)務日常實際情況，實現(xiàn)流程的優(yōu)化與完善，加強內部管控，實現(xiàn)跟蹤管理。

（二）推動財務職能轉型升級

基于財務共享的新形勢，必須對傳統(tǒng)的工作模式進行全面改革，進一步優(yōu)化財務管理選擇，突破過去財務部門單純地會計核算的管理瓶頸。財務人員要積極、主動地加強溝通，利用財務共享平臺和集團公司各部門、各下屬公司走近業(yè)務工作，加強業(yè)財融合、積極溝通，真正地發(fā)揮出財務管控職能，推進財務職能持續(xù)轉型，實現(xiàn)業(yè)財融合不斷深入，當好集團投資決策的參謀助手?；谪攧展蚕砟Ｊ较碌慕M織架構，必須緊緊圍繞企業(yè)實際運營現(xiàn)狀持續(xù)改革創(chuàng)新，提升組織架構，全面適應新形勢下市場競爭的需要。

（三）深化信息系統(tǒng)集成

業(yè)財融合的持續(xù)深入推進，離不開信息化技術優(yōu)勢的全面發(fā)揮。通過搭建協(xié)作平臺，增強集團公司管控能力。對此，第一，必須科學設置標準化信息錄入制度，全力確保數據一次錄入成功，減少再次錄入的浪費。第二，提升業(yè)財信息系統(tǒng)，推動優(yōu)化升級，減少數據傳輸時差錯。第三，搭建大數據共享平臺，真正破除財務和業(yè)務各個業(yè)務部門相互間的數據共享障礙。通過以上一系列工作，確保集團實際業(yè)務發(fā)生的同時，訂單、交易以及資金等多方信息及時同步到財務共享平臺。在全面實現(xiàn)數據錄入和分析的基礎上，加強對財務信息等數據的綜合分析和研判，挖掘有價值的數據信息，供企業(yè)決策人員參考，保障企業(yè)決策的科學性、有效性。

（四）有效提升財務人員的綜合素質

新形勢下，基于財務共享模式的業(yè)財融合，對于財務工作人員的能力和水平有了更高要求。當前，財務人員必須真正打破過去僅僅局限于會計核算的局限，進一步向更縱深、更廣闊的領域拓展。要積極創(chuàng)新財務理念與工作模式，進一步提升對前端業(yè)務的認識水平，不斷增強企業(yè)經營管理能力。另外，應該充分提升數據分析水平，對各業(yè)務部門傳輸的數據進行有效處理和分析，及時查找出潛在的風險點，提出有針對性的意見和建議。企業(yè)集團也要通過業(yè)務專項培訓等形式，加大對財務人員素質能力提升的力度，既推動現(xiàn)有財務工作人員水平的提高，又積極引進高素質綜合性人才，構建更加專業(yè)化、高效化的財務專業(yè)隊伍，為企業(yè)業(yè)財融合的深入推進提供堅實的人才保障。