EPC總承包管理模式下的成本管理研究

胡婷

（中建七局第一建筑有限公司，鄭州 450000)

1 引言

近年來，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，EPC 總承包管理模式在各行業(yè)工程建設(shè)項(xiàng)目中得到了廣泛應(yīng)用。與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式相比，其涵蓋了整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等全部過程，業(yè)務(wù)范圍明顯增大，雖大幅度提升了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，但管理風(fēng)險(xiǎn)也隨之增加。對(duì)工程施工企業(yè)而言，項(xiàng)目的成本造價(jià)直接影響到其后續(xù)的運(yùn)營(yíng)與發(fā)展，盡可能壓低項(xiàng)目成本可有效提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，因此，實(shí)施必要的成本管理具有重要意義。本文將重點(diǎn)分析EPC 總承包管理模式下成本管理的必要性、可行性及可能存在的問題，結(jié)合實(shí)際提出針對(duì)性建議，為工程施工企業(yè)的成本管理提供參考與指導(dǎo)。

2 EPC總承包管理模式

EPC 是工程（Engineering）、采購(gòu)（Procurement）、建設(shè)（Construction）的縮寫。其中，工程的意義是指對(duì)實(shí)際的項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)，并規(guī)劃和管理施工內(nèi)容；采購(gòu)的意義是指運(yùn)用專業(yè)技術(shù)對(duì)項(xiàng)目開展需要用到的建筑原料、器材的采購(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)性的規(guī)劃；建設(shè)則指的是項(xiàng)目開展過程中涉及的具體的施工、安裝等內(nèi)容以及能源、建設(shè)等領(lǐng)域的專業(yè)技能。EPC 總承包管理模式指的是工程施工企業(yè)在受到委托后，按照合同或約定進(jìn)行項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、質(zhì)檢過程[1-2]。

與傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式相比，EPC 總承包管理模式能夠讓工程施工企業(yè)在工程建設(shè)中的設(shè)計(jì)、指導(dǎo)作用得到充分發(fā)揮，從整體上優(yōu)化施工建設(shè)方案，同時(shí)預(yù)防工程、采購(gòu)、建設(shè)等環(huán)節(jié)發(fā)生脫節(jié)，更好地銜接各項(xiàng)目流程，在保證工程項(xiàng)目質(zhì)量的基礎(chǔ)上提升工程施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益[3]。

2.1 EPC總承包管理模式下項(xiàng)目成本管理的必要性

在如今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，在EPC 總承包模式下對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本管理成為工程施工企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要保障。EPC 總承包管理模式的應(yīng)用能夠促使項(xiàng)目建設(shè)統(tǒng)一運(yùn)作，優(yōu)化項(xiàng)目流程中各個(gè)環(huán)節(jié)之間的銜接，解決施工方案中可能存在的矛盾，但工程施工企業(yè)的主動(dòng)權(quán)也隨之增加，根據(jù)權(quán)責(zé)對(duì)等原則，工程施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的安全、成本、質(zhì)量等內(nèi)容[4]。成本管理是工程項(xiàng)目管理的重要組成部分，高效的成本管理對(duì)工程施工企業(yè)而言至關(guān)重要，因此，在EPC總承包管理模式下實(shí)施成本管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

2.2 EPC總承包管理模式下項(xiàng)目成本管理的可行性

成本管理貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，要求工程施工企業(yè)采取各種方法改進(jìn)、優(yōu)化項(xiàng)目工序，使項(xiàng)目成本不高于預(yù)期。而在EPC 總承包管理模式中，工程施工企業(yè)需按照合同或約定完成項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等內(nèi)容，并全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)等，為成本管理的應(yīng)用創(chuàng)造了基礎(chǔ)條件。

3 EPC 總承包管理模式下成本管理存在的問題

3.1 承包單位在項(xiàng)目上存在風(fēng)險(xiǎn)

EPC 總承包管理模式的應(yīng)用能夠?yàn)楣こ淌┕て髽I(yè)帶來便利，但企業(yè)若不能制定有效的發(fā)展策略，會(huì)直接導(dǎo)致成本管理質(zhì)量下降，給企業(yè)帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)，而受到自身發(fā)展規(guī)模的限制，大部分小型企業(yè)自身并不具備應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，僅部分實(shí)力雄厚的中大型企業(yè)具備應(yīng)用EPC 總承包管理模式的條件，因此，目前EPC 總承包管理模式的普及應(yīng)用率較低。

3.2 專業(yè)人才嚴(yán)重缺乏

EPC 總承包管理模式是由我國(guó)引進(jìn)的先進(jìn)管理模式，其中的成本管理適用于各種工程建設(shè)項(xiàng)目，在完善我國(guó)項(xiàng)目成本管理體系過程中起到了重要作用。然而，大部分工程施工企業(yè)存在缺乏成本管理專業(yè)人才的問題，致使工程項(xiàng)目實(shí)際開展過程中的成本管理效果較差，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的運(yùn)營(yíng)與發(fā)展受到一定影響。

3.3 不能進(jìn)行合理的資源配置

在工程建設(shè)項(xiàng)目開始前，工程施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行資源的合理配置，否則會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目流程中各個(gè)環(huán)節(jié)之間的銜接出現(xiàn)問題，項(xiàng)目施工也可能因資源短缺而無法進(jìn)行下一步工作，嚴(yán)重拖累施工進(jìn)度，給工程施工企業(yè)及委托方帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

3.4 承辦單位未做好工程承辦管理的合理預(yù)算

一般而言，在工程建設(shè)項(xiàng)目開始前，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行必要的項(xiàng)目全周期成本分析，即由專業(yè)人員對(duì)工程項(xiàng)目所需成本進(jìn)行估算，從而在施工過程中合理控制成本，降低突發(fā)情況帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。若工程施工企業(yè)未進(jìn)行工程造價(jià)分析及制定成本控制保障措施，在項(xiàng)目施工過程中，企業(yè)將無法快速應(yīng)對(duì)突發(fā)情況，如資金周轉(zhuǎn)困難問題，從而會(huì)減少經(jīng)濟(jì)效益，不利于企業(yè)的良好發(fā)展。

4 EPC總承包管理模式下成本管理控制策略

4.1 工程階段管理

工程設(shè)計(jì)指的是由專業(yè)人員結(jié)合其理論知識(shí)與既往工程項(xiàng)目產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，通過對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行綜合性分析而制訂的方案，在EPC 總承包管理模式下，工程設(shè)計(jì)階段是影響成本的重要階段。盡管工程設(shè)計(jì)本身的費(fèi)用并不多，但其能夠從源頭上對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生重要影響，工程施工企業(yè)若想做好成本管理工作，應(yīng)當(dāng)重視工程設(shè)計(jì)工作。

在工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段，工程施工企業(yè)可采用限額設(shè)計(jì)的方法進(jìn)行工程造價(jià)，即由專業(yè)人員依據(jù)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)任務(wù)書進(jìn)行施工圖紙的設(shè)計(jì)，并估算項(xiàng)目所需資金，在保證工程項(xiàng)目順利進(jìn)行的同時(shí)，避免工程項(xiàng)目實(shí)際投入超過總投資限額。

4.2 采購(gòu)階段管理

4.2.1 完善采購(gòu)制度

工程施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)工程項(xiàng)目的采購(gòu)工作制定科學(xué)、合理的管理制度，并要求相關(guān)工作人員在實(shí)際采購(gòu)過程中自覺遵守規(guī)章制度，以實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)成本的良好管控。同時(shí)，采購(gòu)管理者可將采購(gòu)工作合理細(xì)化，采取分工合作的方法，將具體的采購(gòu)任務(wù)落實(shí)到個(gè)人，并明確其職責(zé)，提高工作效率。

4.2.2 制定采購(gòu)預(yù)算及成本上限

采購(gòu)前，工程施工企業(yè)的工程造價(jià)工作人員應(yīng)當(dāng)及時(shí)了解該項(xiàng)目的類型及采購(gòu)物資的市場(chǎng)行情，并對(duì)采購(gòu)物資進(jìn)行分類核算，以便在后續(xù)工作過程中提供指導(dǎo)，然后根據(jù)核算結(jié)果制定采購(gòu)物資的成本上限，要求采購(gòu)人員所購(gòu)物資不得超出此上限，若發(fā)現(xiàn)采購(gòu)物資成本超出上限，應(yīng)當(dāng)及時(shí)上報(bào)，并由審查人員進(jìn)行追蹤調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果分析出現(xiàn)成本超出上限的原因，給出具體的解決方案。

4.2.3 謹(jǐn)慎選擇物資供應(yīng)商

在選擇工程項(xiàng)目物資的供應(yīng)商時(shí)，應(yīng)當(dāng)確保其物資符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，由雙方共同協(xié)商后簽訂采購(gòu)合同。同時(shí)，工程施工企業(yè)采購(gòu)部門應(yīng)當(dāng)將供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)化管理工作納入采購(gòu)工作當(dāng)中，在物資采購(gòu)階段謹(jǐn)慎選擇物資供應(yīng)商。例如，建筑施工企業(yè)在采購(gòu)物資前，可列出需要采購(gòu)的物資清單，從而擬定具有供應(yīng)條件及實(shí)力的所有供應(yīng)商，在進(jìn)行采購(gòu)工作時(shí)，由企業(yè)項(xiàng)目部工作人員根據(jù)工程實(shí)際情況進(jìn)行綜合考慮，通過直接采購(gòu)、網(wǎng)上咨詢、公開招標(biāo)等方式選擇供應(yīng)商完成采購(gòu)工作，從而有效降低采購(gòu)物資的成本。選擇供應(yīng)商時(shí)，采購(gòu)人員應(yīng)當(dāng)從成本、質(zhì)量、信譽(yù)等多個(gè)方面進(jìn)行考察，在保證物資質(zhì)量的同時(shí)盡量降低采購(gòu)所需成本，采購(gòu)物資可由多家供應(yīng)商提供，避免在工程項(xiàng)目開展過程中被“卡脖子”，進(jìn)而影響到工程施工進(jìn)度，造成經(jīng)濟(jì)損失。

4.2.4 合理利用余料

在工程項(xiàng)目完工后，一般會(huì)存在物資剩余的情況，若丟棄余料則會(huì)造成浪費(fèi)，提高工程項(xiàng)目成本，因此，項(xiàng)目施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理利用余料，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的有效管控。例如，在工程結(jié)束后，施工企業(yè)可將項(xiàng)目余料合理保存，將余料清單送至項(xiàng)目部門，使其在新項(xiàng)目中合理充分考慮企業(yè)庫(kù)存，將余料應(yīng)用于新工程當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)物資的利用率最大化，降低工程項(xiàng)目的采購(gòu)成本。

4.3 建設(shè)階段管理

4.3.1 強(qiáng)化施工審計(jì)工作

在EPC 總承包管理模式下，工程施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視并強(qiáng)化施工過程中的審計(jì)工作，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)施工成本的有效管控。強(qiáng)化施工審計(jì)工作可從施工工程的前、中、后3 個(gè)時(shí)期進(jìn)行，施工前，可加強(qiáng)對(duì)工程方案設(shè)計(jì)、工程造價(jià)的審核，施工中，可加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目物資采購(gòu)、物資使用的審核，施工后，可加強(qiáng)對(duì)驗(yàn)收的審核，從而提高成本管理質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

4.3.2 協(xié)調(diào)建設(shè)階段的各部門間工作

在應(yīng)用EPC 總承包管理模式時(shí)，工程施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況制訂一個(gè)完善的建設(shè)計(jì)劃，督促管理人員落實(shí)相應(yīng)管理工作，并在項(xiàng)目開展過程中不斷優(yōu)化建設(shè)計(jì)劃，嚴(yán)格審查其負(fù)責(zé)的項(xiàng)目任務(wù)，保障工程整體質(zhì)量。在工程建設(shè)過程中，若出現(xiàn)必須修改工程計(jì)劃的情況時(shí)，管理人員應(yīng)當(dāng)做好工程施工企業(yè)各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)工作，共同完成工程計(jì)劃的修改或調(diào)整，避免因溝通不暢而引發(fā)各種問題，進(jìn)而從建設(shè)計(jì)劃開始便控制成本，同時(shí)，需注意保管好期間產(chǎn)生的合同或協(xié)議，嚴(yán)格按照合同或協(xié)議的條款施工。例如，工程施工企業(yè)在項(xiàng)目實(shí)施過程中，要求負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員與施工人員加強(qiáng)溝通與交流，完善工程建設(shè)階段的收付款工作，保證物資到位后，工程款項(xiàng)能夠及時(shí)打到供應(yīng)商賬戶。此外，管理人員要加強(qiáng)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目施工全過程的監(jiān)管，在保障項(xiàng)目施工質(zhì)量的同時(shí)，對(duì)施工建設(shè)的成本進(jìn)行有效控制。

5 結(jié)語

從長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來看，全球一體化進(jìn)程正不斷加速，隨著我國(guó)市場(chǎng)的進(jìn)一步開放，EPC 總承包管理模式將在各個(gè)行業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展與普及，其優(yōu)勢(shì)明顯，對(duì)建筑行業(yè)的發(fā)展起到了重要的促進(jìn)作用，但同時(shí)也提高了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力，對(duì)企業(yè)自身的成本管理能力提出了更高的要求。在EPC 總承包管理模式下，進(jìn)行成本管理效果最佳的階段是工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，在該階段實(shí)施成本管理體現(xiàn)了事前控制的理念，最大限度地從一開始進(jìn)行合理的成本壓降預(yù)控，因此，工程施工企業(yè)管理人員，尤其是設(shè)計(jì)工作人員，應(yīng)當(dāng)高度重視工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的造價(jià)管理工作，利用限額設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)EPC 總承包管理模式下的成本管理，同時(shí)對(duì)EPC 總承包管理模式下工程、采購(gòu)、建設(shè)等環(huán)節(jié)存在的問題進(jìn)行具體分析，秉承成本管控原則制定合適的執(zhí)行策略，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)建設(shè)成本的控制，促進(jìn)其穩(wěn)步發(fā)展。