EPC項(xiàng)目全過程成本控制實(shí)踐探析

梁創(chuàng)卓

（廣西物港投資有限公司，廣西 南寧 530012）

0 引言

EPC模式下的全過程成本控制是由局部控制轉(zhuǎn)向全面控制，管理是由被動(dòng)管理轉(zhuǎn)為主動(dòng)管理，在項(xiàng)目順利完成的基礎(chǔ)上，將工程總成本控制在最低范圍內(nèi)。EPC的管理模式與傳統(tǒng)模式進(jìn)行比較還是具有一定的優(yōu)勢，服務(wù)方面也是比較好的?？偟膩碚f，這種模式對企業(yè)的發(fā)展來說很有必要，相對應(yīng)的企業(yè)也需要逐步培養(yǎng)一些能力。

1 EPC項(xiàng)目的特點(diǎn)

1.1 節(jié)約前期時(shí)間

EPC項(xiàng)目是由建設(shè)單位（招標(biāo)人）與工程總承包單位簽訂，招標(biāo)人對建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、功能需求、投資限額、工程質(zhì)量和進(jìn)度提出明確要求。EPC模式下中標(biāo)單位可以快速進(jìn)入施工環(huán)節(jié)，保證項(xiàng)目按計(jì)劃時(shí)間開工。在傳統(tǒng)模式下，項(xiàng)目取得立項(xiàng)審批后，需要經(jīng)過勘察設(shè)計(jì)、施工圖審、預(yù)算審核、施工招標(biāo)等階段，耗時(shí)較長。但在EPC模式下，由于勘察設(shè)計(jì)與施工用一體化招標(biāo)方式，省去了二次招標(biāo)環(huán)節(jié)，在項(xiàng)目前期階段可以節(jié)省約40d時(shí)間。

1.2 合作關(guān)系簡單

EPC模式下建設(shè)單位只與總承包單位簽訂工程合同，項(xiàng)目的組織實(shí)施和分包工作交由總承包單位負(fù)責(zé)，招標(biāo)完成后對建設(shè)單位而言，組織協(xié)調(diào)工作量可大大降低。但是在現(xiàn)有EPC管理模式不對等情況下，招標(biāo)后的項(xiàng)目管理脫離了建設(shè)單位掌控，不利于項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理，往往會(huì)造成投入成本超過建設(shè)單位預(yù)期[1]。

1.3 設(shè)計(jì)采購施工交叉進(jìn)行

EPC模式下總承包單位全面負(fù)責(zé)工程質(zhì)量、安全、工期、成本，從項(xiàng)目開工到具體實(shí)施環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各工序的合理交叉和緊密配合，最終向建設(shè)單位交付產(chǎn)品。這就要求總承包單位具備較高的技術(shù)手段和管理水平，綜合實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)在統(tǒng)一協(xié)調(diào)方面優(yōu)勢會(huì)比較突出，能夠跨專業(yè)、多領(lǐng)域前后銜接。

2 全過程成本管理存在的問題及影響因素

2.1 成本管理存在的問題

2.1.1 成本管理意識薄弱，管理執(zhí)行力度不足

成本管理意識薄弱是我國大部分工程施工企業(yè)存在的普遍問題，部分企業(yè)甚至是仍舊沿用以往陳舊的管理模式，創(chuàng)新意識不足，風(fēng)險(xiǎn)防范意識不足，未能及時(shí)根據(jù)行業(yè)環(huán)境變化而相應(yīng)地落實(shí)應(yīng)對舉措。部分企業(yè)雖已對成本管理有了一定的認(rèn)知，也落實(shí)了相關(guān)措施降低了項(xiàng)目全過程成本，但是由于使用的成本控制措施的專業(yè)性較低，導(dǎo)致整體執(zhí)行效率低下，甚至是無法落實(shí)和運(yùn)作，在一定程度上加大了項(xiàng)目全過程成本控制難度，時(shí)常出現(xiàn)預(yù)算過高問題，阻礙著企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益最大化目標(biāo)。同時(shí)，大部分的項(xiàng)目工作人員局限性地認(rèn)為成本管理不屬于自身工作范疇，自身無須在成本管理中投入精力與時(shí)間，主要工作有成本核算人員與財(cái)務(wù)人員共同承擔(dān)，一味地推動(dòng)項(xiàng)目施工進(jìn)度，卻忽視了加強(qiáng)進(jìn)度推進(jìn)中的成本控制，企業(yè)資源浪費(fèi)問題凸顯。除此以外，各部門之間存在的溝通壁壘未完全消除，溝通交流質(zhì)量有待提升，成本核算人員與財(cái)務(wù)管理人員之間信息不對稱問題越發(fā)凸顯，甚至是滋生信息斷層現(xiàn)象。

2.1.2 成本核算趨于形式化，成本控制方法精細(xì)化不足

目前，我國大多數(shù)工程施工企業(yè)仍舊沿用以往的成本計(jì)算方法和成本管理手段，核算之后出現(xiàn)核算對象模糊混亂、成本精細(xì)化不足、資源整合難度加大等一系列的成本管理問題。部分工程施工企業(yè)為了在投標(biāo)階段能夠占據(jù)優(yōu)勢地位，不以項(xiàng)目實(shí)際情況為依據(jù)，僅是持續(xù)降低投標(biāo)報(bào)價(jià)，致使成本核算喪失應(yīng)有的職能作用。同時(shí)，極少數(shù)工程施工企業(yè)為了獲取最大化的項(xiàng)目利潤，確保企業(yè)效益不減反而持續(xù)上升，而選擇性地使用部分違法措施，偷工減料問題時(shí)常發(fā)生，工程整體質(zhì)量不滿足相關(guān)要求，項(xiàng)目大量返工造成企業(yè)成本費(fèi)用加大，出現(xiàn)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)虧損。部分工程施工企業(yè)尚未針對項(xiàng)目制定明確的成本管理目標(biāo)，現(xiàn)場的材料、機(jī)械設(shè)備、人員等管理效率低下，材料浪費(fèi)問題凸顯、機(jī)械設(shè)備大量閑置、人員安排不當(dāng)，使得企業(yè)的成本控制逐漸趨于形式化。

2.1.3 成本管理體系機(jī)制不完善，權(quán)、責(zé)、利模糊

大部分工程施工企業(yè)都尚未針對項(xiàng)目建立全過程的成本管理機(jī)制，對相關(guān)人員工作行為的約束性和規(guī)范性不足，違規(guī)操作、偷工減料等問題屢見不鮮，項(xiàng)目質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，整體項(xiàng)目施工進(jìn)程緩慢，無法在既定時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目，致使企業(yè)成本費(fèi)用增多。部分工程施工企業(yè)雖已制定了相應(yīng)的成本管理機(jī)制，但實(shí)際落實(shí)效果差，執(zhí)行力較低，沒有明確劃分項(xiàng)目施工人員的權(quán)、責(zé)、利，且沒有及時(shí)根據(jù)行業(yè)發(fā)展變化和新的發(fā)展特點(diǎn)有針對性地進(jìn)行優(yōu)化與調(diào)整工作，制度被束之高閣，根本無法發(fā)揮自身具備的作用。此外，部分企業(yè)尚未制定完善的獎(jiǎng)懲體系，或者是已經(jīng)建立了相應(yīng)的獎(jiǎng)懲體系但落實(shí)效果差，這都會(huì)影響到項(xiàng)目參與者的工作積極性。

2.2 影響因素

分析影響全過程成本管理效率的因素并針對性地提出管控措施，是工程施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本精細(xì)化管理目標(biāo)的重要內(nèi)容。一般來講，工程施工企業(yè)會(huì)從直接費(fèi)用和間接費(fèi)用兩個(gè)層面著手分析研究影響成本的各種因素，而直接費(fèi)用需要從人工費(fèi)用、材料費(fèi)用與機(jī)械設(shè)備費(fèi)用這三方面著手，雖然這種分類方式滿足工程成本分類標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)要求，但是范圍過大，細(xì)化程度不足。同時(shí)，在分析影響間接成本費(fèi)用的因素時(shí)，尚未制定明確的分類標(biāo)準(zhǔn)，成本分析過于粗糙，無法為企業(yè)管理決策和成本精細(xì)化管控提供依據(jù)和保障?；诖?，工程施工企業(yè)應(yīng)深入分析項(xiàng)目施工全過程中產(chǎn)生的各類成本，并進(jìn)行細(xì)化，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本精細(xì)化管控奠定基礎(chǔ)。以某企業(yè)為例分析影響項(xiàng)目全過程成本管理的因素。

3 EPC項(xiàng)目全過程成本控制的措施

3.1 招標(biāo)階段

招標(biāo)人的招標(biāo)文件內(nèi)容需明確工程的規(guī)模、范圍、目的、性能或產(chǎn)能保證指標(biāo)、建設(shè)周期要求、主要技術(shù)要求和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求。例如：建筑工程明確地上建筑面積、地下建筑面積、層高、戶型及戶數(shù)、開間大小與比例、停車位數(shù)量與比例等；市政工程需明確道路寬度、道路地下所有管線（給水、雨污水、電力、燃?xì)狻崃Φ龋┘案綄僭O(shè)施位置、橋梁長度及跨度、污水處理能力及工程規(guī)模。對招標(biāo)范圍內(nèi)的工作內(nèi)容實(shí)行總價(jià)合同或成本加酬金合同，除合同約定的調(diào)價(jià)原則外，實(shí)際合同總價(jià)是不予調(diào)整的，投標(biāo)人的報(bào)價(jià)為完成工程設(shè)計(jì)所有內(nèi)容，并驗(yàn)收合格，可交付使用的全部費(fèi)用。合同文件中要明確變更工程量的條件和計(jì)算方式，約定材料價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)范圍及調(diào)整辦法。對于一個(gè)項(xiàng)目的工程費(fèi)用來說，其影響成本的最大因素是材料設(shè)備的價(jià)格，其價(jià)格往往占整個(gè)項(xiàng)目建安總造價(jià)的70%，因此在編制預(yù)算時(shí)對材料設(shè)備的定價(jià)是成本控制的關(guān)鍵，預(yù)算人員應(yīng)結(jié)合設(shè)計(jì)部門給出的材料型號，通過市場調(diào)查詢價(jià)準(zhǔn)確編制材料設(shè)備的預(yù)算價(jià)，并合理設(shè)置因市場波動(dòng)造成材料大幅度漲價(jià)超出風(fēng)險(xiǎn)范圍時(shí)對材料價(jià)差調(diào)整的條款，做好對材料價(jià)格的管控工作。

3.2 設(shè)計(jì)階段成本控制

3.2.1 設(shè)計(jì)方能力水平

設(shè)計(jì)方能力水平是EPC項(xiàng)目成本的直接影響因素，尤其是設(shè)計(jì)方各專業(yè)設(shè)計(jì)人員的專業(yè)性和默契度，以及設(shè)計(jì)方的工程成本人員的專業(yè)能力。在多方案比選階段，經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)人員能夠從技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的角度進(jìn)行充分分析，從而提供更經(jīng)濟(jì)的設(shè)計(jì)方案和優(yōu)化方案。即使進(jìn)入施工階段，也能根據(jù)現(xiàn)場的施工情況提出設(shè)計(jì)變更，不僅能夠控制工程成本，而且能夠節(jié)約工期。同時(shí)，專業(yè)水平較高的工程成本人員能夠根據(jù)設(shè)計(jì)方案對設(shè)計(jì)概算和施工圖預(yù)算進(jìn)行精確計(jì)算，避免疏漏。

3.2.2 施工單位參與度

在施工方案設(shè)計(jì)過程中，一般采用限額設(shè)計(jì)，要求在方案設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)過程中注重圖樣的技術(shù)性和經(jīng)濟(jì)性，在滿足結(jié)構(gòu)安全和基本功能需求的前提下實(shí)現(xiàn)成本最小化?？偝邪酵ㄟ^同類型項(xiàng)目類比和測算，提出了一系列改進(jìn)措施，大大節(jié)約了材料成本。此外，總承包方成立了EPC項(xiàng)目成本控制工作組，由項(xiàng)目施工單位、設(shè)計(jì)單位、第三方咨詢機(jī)構(gòu)各方人員構(gòu)成。在設(shè)計(jì)過程中，施工單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和成本控制人員全程參與圖樣審核，協(xié)助設(shè)計(jì)人員優(yōu)化方案，大大節(jié)約了項(xiàng)目成本。

3.2.3 成本控制獎(jiǎng)懲機(jī)制

在設(shè)計(jì)合同中，總承包方設(shè)置了獎(jiǎng)懲機(jī)制。在滿足限額設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，設(shè)計(jì)方若能提出優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，如根據(jù)市場價(jià)格代換材料或提供施工意見和方法，則能獲得額外收益。這樣極大地調(diào)動(dòng)了設(shè)計(jì)人員的成本管控積極性，從而使技術(shù)可行性和經(jīng)濟(jì)性貫穿于整個(gè)項(xiàng)目全過程[2]。

3.3 采購階段

3.3.1 供應(yīng)商的選取

供應(yīng)商的價(jià)格、實(shí)力、信用等對項(xiàng)目成本具有重要影響。在開展EPC項(xiàng)目的過程中，①通過完善的供貨商服務(wù)平臺，進(jìn)行工程基本耗材（如鋼筋、混凝土、砌塊、電纜等）的多家比選；②成立詢價(jià)小組，定期收集項(xiàng)目所在地材料價(jià)格信息，不斷更新價(jià)格信息庫。此外，在項(xiàng)目前期開展材料實(shí)地考察，以保證施工材料及時(shí)進(jìn)場。

3.3.2 采購計(jì)劃的合理性

合理的材料采購計(jì)劃不僅能夠保證施工階段各項(xiàng)工序的有效銜接，而且能夠保證材料的有序領(lǐng)用，從而極大地節(jié)約工程成本。該項(xiàng)目的物資部通過施工圖預(yù)算，對工程材料、半成品及設(shè)備總量進(jìn)行匯總，并根據(jù)材料進(jìn)場計(jì)劃編制初步采購計(jì)劃。通過對供應(yīng)商選用、訂貨頻率和折扣進(jìn)行綜合分析，制定了經(jīng)濟(jì)合理的采購方案。此外，在施工過程中，物資部通過分階段調(diào)整采購計(jì)劃，以應(yīng)對材料價(jià)格的波動(dòng)，保證施工進(jìn)度，從而有效控制項(xiàng)目成本。

3.4 施工階段

3.4.1 進(jìn)度、質(zhì)量和安全保證措施

在施工過程中，進(jìn)度、質(zhì)量和安全措施能夠有效降低整個(gè)項(xiàng)目的成本費(fèi)用。例如，因質(zhì)量不達(dá)標(biāo)而導(dǎo)致返工，不僅浪費(fèi)人力物力，還有可能延誤工期。在進(jìn)度保證措施方面，總承包方制定了組織保障、管理保障、經(jīng)濟(jì)保障和資源保障措施等。在質(zhì)量保障方面，基于組織保證、技術(shù)保證、施工過程保證和物資保證建立質(zhì)量保證體系，并嚴(yán)格按照過程質(zhì)量控制流程做好事前控制和預(yù)防，實(shí)施過程落實(shí)“三檢”制，并做好隱蔽工程的驗(yàn)收工作。在安全保障方面，編制了工程全周期危險(xiǎn)源辨識及控制清單，按照危險(xiǎn)作業(yè)清單庫中的危險(xiǎn)作業(yè)等級明細(xì)，確定潛在的危險(xiǎn)因素，從而制定有效的控制措施。尤其在基坑支護(hù)、模板作業(yè)、起重吊裝及安拆、腳手架作業(yè)、有限空間作業(yè)、施工用電、臨時(shí)消防等方面制定了詳細(xì)的安全控制措施。通過進(jìn)度、質(zhì)量和安全的全方位保障，有效實(shí)現(xiàn)了施工全過程的成本控制。

3.4.2 成本目標(biāo)、成本計(jì)劃和成本核算

施工階段的成本控制是一項(xiàng)十分繁雜的工作。成本控制的核心是對成本目標(biāo)和成本計(jì)劃進(jìn)行對比分析，避免產(chǎn)生偏差。在EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段，應(yīng)根據(jù)成本測算和目標(biāo)利潤形成成本目標(biāo)。在施工階段，應(yīng)根據(jù)成本目標(biāo)制訂不同的成本計(jì)劃，并在實(shí)施過程中嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行周期性的成本考核，尤其是對施工過程中發(fā)生的變更需要進(jìn)行嚴(yán)格審核和控制。為避免成本超支，該項(xiàng)目要求每一關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)都要繪制工程進(jìn)度曲線，根據(jù)工程進(jìn)度核算實(shí)際成本和計(jì)劃成本，并進(jìn)行對比分析，從而及時(shí)糾偏[3]。

3.5 結(jié)算階段

結(jié)算階段是全過程造價(jià)控制的最后階段，關(guān)系到建設(shè)單位最終支付的工程金額，EPC項(xiàng)目是由總承包單位自行編制工程量清單并報(bào)價(jià)，但是最終結(jié)算價(jià)格要以建設(shè)單位和總承包單位共同認(rèn)可的第三方造價(jià)機(jī)構(gòu)審定價(jià)格為準(zhǔn)。第三方審核機(jī)構(gòu)要核實(shí)竣工圖紙與項(xiàng)目實(shí)際完工現(xiàn)場的一致性，按照合同約定及工程計(jì)量規(guī)則計(jì)算工程造價(jià)，在無重大設(shè)計(jì)變更，比如：工程范圍、規(guī)模、主要技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、特殊地質(zhì)處理要求的前提下，結(jié)算價(jià)款不應(yīng)突破項(xiàng)目審批確認(rèn)投資概算中相應(yīng)費(fèi)用的限額。當(dāng)總承包單位對第三方造價(jià)機(jī)構(gòu)審定結(jié)算價(jià)格有爭議時(shí)，首要看的是總承包單位的投標(biāo)文件，其次是工程簽證、變更的內(nèi)容，若還存在疑問，需要調(diào)閱監(jiān)理日記，同時(shí)現(xiàn)場核驗(yàn)。

3.6 工程變更的管理原則

由于工程的建設(shè)周期往往較長，受自然條件和客觀因素影響大，可能導(dǎo)致項(xiàng)目的實(shí)際情況與招標(biāo)的情況不符，因此在施工過程中難免會(huì)出現(xiàn)工程變更。當(dāng)變更不可避免時(shí)，應(yīng)從成本控制的角度遵循以下原則：①合理優(yōu)化變更，盡可能將變更帶來的成本降到最低；②工程變更后，應(yīng)當(dāng)盡快落實(shí)變更，否則只會(huì)加大變更帶來的成本損失；③對于變更所涉及的費(fèi)用要進(jìn)行及時(shí)估算，以便在工程成本動(dòng)態(tài)控制中做到清晰明確，防止超過目標(biāo)成本；④對需要變更的工程進(jìn)行多方確認(rèn)，經(jīng)現(xiàn)場監(jiān)理以及工程師提出審核意見后，再由造價(jià)部門加以確認(rèn)；⑤變更簽證資料完整，記錄清晰、簽字齊全、控制時(shí)效；⑥根據(jù)合同約定，合理確定變更簽證的費(fèi)用。

4 結(jié)語

EPC項(xiàng)目是指總承包方承擔(dān)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工的全過程或若干階段的工程建設(shè)，對工程的質(zhì)量、進(jìn)度、成本進(jìn)行綜合控制與管理。相比傳統(tǒng)的施工總承包模式，成本管理貫穿于EPC項(xiàng)目建設(shè)全過程，因此，從各個(gè)階段分析影響EPC項(xiàng)目的成本控制因素成為提升EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理水平的關(guān)鍵。