董明珠談格力傳承

接班人需要敬業(yè)和付出

對于未來的接班人：第一個雖然我不希望他像腰摔斷了還要堅持上班這樣，但是他一定要有敬業(yè)精神;第二個就是有了權(quán)力之后，不是你比別人享受的更多，而是為別人付出的更多。在這個位置上，你真的不能講親人、朋友、同學(xué)，這些東西你都要把它放下。

——《君品談》董明珠專訪 2020年5月

背景分析

2012年，董明珠接棒朱江洪成為格力電器的董事長，格力電器開啟了“董明珠時代”。在近十年的“掌門”生涯中，董明珠帶領(lǐng)格力摘得了很多榮譽，作出了很多影響格力未來發(fā)展的決策，包括多元化、員工分房、員工持股等。當然，也遭遇了很多挫折。

董明珠因為強勢的作風(fēng)、執(zhí)拗的性格、直白的言論，經(jīng)常被人討論她究竟適合做“帥”還是做“將”。如今，67歲的董明珠早已超過法定退休年齡，人們對董明珠的討論轉(zhuǎn)變?yōu)椋核裁磿r候退休？格力的下一任接班人是誰？關(guān)于接班人，董明珠提出了3點要求：第一，要講真話;第二，要講誠信;第三，要對企業(yè)負責(zé)，不能將權(quán)力為自己所用——這一點最重要，是原則，也是底線。并且，董明珠認為這個接班人不應(yīng)該由她來決定，應(yīng)該是這個人通過日常表現(xiàn)主動爭取，只有這樣，他才有可能擔(dān)負起企業(yè)發(fā)展的責(zé)任。

行動指南

選擇接班人是企業(yè)的大事，會直接影響企業(yè)未來的發(fā)展，很多企業(yè)家都難以抉擇。在這方面，包括格力在內(nèi)的企業(yè)可以向華為學(xué)習(xí)，敢于放權(quán)、舍得放權(quán)，培養(yǎng)出能夠帶給企業(yè)更加光明的未來的接班人。

管理也是生產(chǎn)力

對于現(xiàn)代企業(yè)來說，最棘手的正是經(jīng)營人才問題。全面駕馭一個較大規(guī)模的企業(yè)集團，并非個人能力所及，需要有識之士、有用人才的共同努力。管理也是生產(chǎn)力。

——董明珠《行棋無悔》 2006年12月

背景分析

1999年春天，河南格力銷售公司成立。股東都是當?shù)亟?jīng)銷格力空調(diào)的大戶，心態(tài)各異，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因此埋下了隱患。

對河南格力總經(jīng)理郭書占而言，一邊是股東，一邊是二、三級經(jīng)銷商，雙方持不同立場，使得他左右為難。成立區(qū)域銷售公司的目的是管理好格力的區(qū)域市場，更好地為下級經(jīng)銷商服務(wù)，杜絕品牌內(nèi)部的惡性競爭。因此，董明珠鼓勵郭書占首先照顧經(jīng)銷商的利益。但股東與經(jīng)銷商的矛盾越來越尖銳，內(nèi)外夾擊下，郭書占的處境十分艱難。不過，經(jīng)過半年的艱苦拼搏，在郭書占的帶領(lǐng)下，河南格力銷售公司不僅挺了過來，而且在1999年年末竟然還有不少盈利。

為了穩(wěn)定銷售市場，消除經(jīng)銷商對公司的不信任，郭書占決定按公司章程拿出部分利潤獎勵二、三級經(jīng)銷商，但此舉卻使得幾位股東大為惱火，他們認為自己的利益受損，于是秘密串聯(lián)，并召開了“股東會”，以莫須有的罪名罷免了郭書占，逼迫他簽字承認錯誤。了解到事情的真相以后，董明珠當即表明支持郭書占，說：“別怕！他們罷免你，我來罷免他們?！?/p>

這次股東與總經(jīng)理之間的矛盾實際是經(jīng)銷商大戶與其他經(jīng)銷商之間的利益爭奪，也是長遠利益和短期利益之爭。郭書占憑借自己堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)，使得河南格力銷售公司逐步實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標：2002年淡季回款增長到4億元，創(chuàng)下歷史新高;銷售額也連年大幅上升，2002年突破10億元大關(guān)。此后，河南的經(jīng)銷商傳出一句順口溜：“跟著董明珠，永遠不會輸;跟著郭書占，永遠有錢賺！”

行動指南

一個好的經(jīng)營者必須準確把握、堅持正確的經(jīng)營理念，這樣企業(yè)才能發(fā)展。所以，好的經(jīng)營者是企業(yè)成功的前提。

職務(wù)決定取舍

很多人覺得，董明珠你做著市值2000億元、擁有近9萬名員工公司的大老板，怎么還天天賣一臺空調(diào)都興奮得不行，賣一個充電寶都高興得不得了？如果我是一個普通員工，我的快樂很多。我的職務(wù)會逼迫我放棄很多，但我如果能讓更多人感到幸福，我會覺得快樂。

——《面對面》之“董明珠：奮斗與創(chuàng)造”2019年3月

背景分析

任格力經(jīng)營部副部長期間，董明珠深深體會到，普通員工與管理者的一個根本區(qū)別在于：普通員工所承擔(dān)的往往是已經(jīng)安排好的具體工作，而管理者則需要創(chuàng)造性地開展工作，要在平常的工作中主動發(fā)現(xiàn)問題，善于發(fā)現(xiàn)問題，并積極找到解決問題的有效途徑。

隨著格力的發(fā)展壯大，雖然工作環(huán)境不像成立初期那般艱難，員工能夠獲得的工作條件和待遇也不可同日而語，但此時如果大家都希望能夠分一杯羹，從企業(yè)身上撈些好處，就會為企業(yè)的發(fā)展埋下了危機。根據(jù)過往的經(jīng)驗，眾多名噪一時的企業(yè)在短時間內(nèi)就可能消失得無影無蹤。因此，董明珠覺得，自己作為格力的主要管理者，任何時候身上的擔(dān)子都不會減輕。

行動指南

在其位，謀其職。管理者必須具有責(zé)任感和使命感。

企業(yè)的傳承問題

個人和團隊之間的關(guān)系是非常密切的：沒有領(lǐng)導(dǎo)型的人物，不可能有團隊;但如果一個領(lǐng)導(dǎo)人再優(yōu)秀，團隊力量不行，執(zhí)行力不行，企業(yè)依然不行。我覺得如何真正理解兩者的關(guān)系是非常重要的，所以我當時在說明會上說，即使董明珠明年退休，格力電器仍然會很好。

只有靠一