理財(cái)子公司轉(zhuǎn)型三大“攻堅(jiān)戰(zhàn)”

顧衛(wèi)平

2019年底，國(guó)內(nèi)大型商業(yè)銀行理財(cái)子公司相繼成立，在“轉(zhuǎn)型中謀發(fā)展”成為理財(cái)子公司近幾年的主要目標(biāo)。本文認(rèn)為，對(duì)理財(cái)子公司“轉(zhuǎn)型”的理解不能過(guò)于微觀，需要在更宏觀的背景下對(duì)理財(cái)子公司的“使命”有更為清晰的認(rèn)識(shí)和把握。理財(cái)子公司轉(zhuǎn)型要打好自身平穩(wěn)轉(zhuǎn)型、助力財(cái)富銀行、服務(wù)直接融資這三大“攻堅(jiān)戰(zhàn)”。

2019年底，國(guó)內(nèi)大型商業(yè)銀行理財(cái)子公司相繼成立，在“轉(zhuǎn)型中謀發(fā)展”成為理財(cái)子公司近幾年的主要目標(biāo)。不過(guò)，基于對(duì)宏觀、金融以及政策形勢(shì)的認(rèn)知，筆者認(rèn)為，對(duì)理財(cái)子公司“轉(zhuǎn)型”的理解不能過(guò)于微觀，僅限于理財(cái)子公司本身發(fā)展難免會(huì)“一葉障目”，需要在更宏觀的背景下對(duì)理財(cái)子公司的“使命”有更為清晰的認(rèn)識(shí)和把握。在筆者看來(lái)，要做到“不忘初心、牢記使命”，理財(cái)子公司“轉(zhuǎn)型”成功，需要打好三大“攻堅(jiān)戰(zhàn)”。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型“穩(wěn)中求進(jìn)”

理財(cái)子公司的第一場(chǎng)“攻堅(jiān)戰(zhàn)”是“轉(zhuǎn)型”。2019年以來(lái)，理財(cái)子公司在“轉(zhuǎn)型”之路上取得了一定的成績(jī)，主要包括以下兩個(gè)方面：

第一，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)持續(xù)改善。按照《關(guān)于規(guī)范金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的指導(dǎo)意見(jiàn)》（簡(jiǎn)稱資管新規(guī)）的要求，理財(cái)子公司在產(chǎn)品凈值化、壓降老產(chǎn)品、壓縮非標(biāo)投資上都取得了不小的改善，據(jù)《中國(guó)銀行業(yè)理財(cái)市場(chǎng)年度報(bào)告》統(tǒng)計(jì)顯示，銀行理財(cái)凈值型產(chǎn)品占比已經(jīng)超過(guò)70%，保本理財(cái)、同業(yè)理財(cái)、嵌套類投資大幅壓降至10%以下，非標(biāo)資產(chǎn)在整體理財(cái)子公司總規(guī)模中的占比壓降至20%以下。

第二，在股票投資、投研賦能、銷售渠道上取得新的進(jìn)展。在新老產(chǎn)品“穩(wěn)速換擋”調(diào)結(jié)構(gòu)的同時(shí)，理財(cái)子公司還取得了一些新的進(jìn)展：一是以含權(quán)新產(chǎn)品形式投資股票市場(chǎng)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，銀行理財(cái)子公司發(fā)行的純權(quán)益產(chǎn)品、混合型權(quán)益產(chǎn)品、“固收+”產(chǎn)品等含權(quán)理財(cái)產(chǎn)品中，權(quán)益投資總規(guī)模在5%～10%，保守估計(jì)銀行理財(cái)子公司持有二級(jí)市場(chǎng)股票資產(chǎn)超過(guò)千億元。二是通過(guò)“買方”+“賣方”進(jìn)行“投研賦能”。銀行理財(cái)通過(guò)管理人的管理人基金（MoM）、基金中的基金（FoF）等方式，與市場(chǎng)上優(yōu)秀資管機(jī)構(gòu)形成深度合作和良性互動(dòng)。通過(guò)債券投標(biāo)、股票交易、基金申購(gòu)等方式，與券商進(jìn)行投研合作。三是突破本行代銷渠道，大力拓展同業(yè)代銷。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，全市場(chǎng)同業(yè)代銷規(guī)模超過(guò)5000億元，銀行理財(cái)子公司的銷售格局正逐漸形成母行、直銷、同業(yè)代銷的多元化新局面。

不過(guò)，銀行理財(cái)子公司目前的變化與轉(zhuǎn)型，大多體現(xiàn)在產(chǎn)品層次，本質(zhì)上還屬于“量”的變化。而“質(zhì)”的變化，如經(jīng)營(yíng)理念、內(nèi)部架構(gòu)、公司運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管理等層面的“轉(zhuǎn)型”，對(duì)于銀行理財(cái)子公司來(lái)說(shuō)才是更為重要的“攻堅(jiān)戰(zhàn)”：

從“低風(fēng)險(xiǎn)”到“高風(fēng)險(xiǎn)”。隨著高風(fēng)險(xiǎn)偏好客戶和高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品的增加，很可能改變客戶對(duì)銀行理財(cái)產(chǎn)品“低風(fēng)險(xiǎn)、保收益”的傳統(tǒng)看法，對(duì)銀行理財(cái)子公司整體經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)型將是一次重要挑戰(zhàn)：從主要投資低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)轉(zhuǎn)變到有相當(dāng)一部分需要投資高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)，從被動(dòng)地“規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)”，到主動(dòng)地“承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”和“管理風(fēng)險(xiǎn)”，對(duì)銀行理財(cái)子公司的影響很可能是“脫胎換骨”式的。

提升“投研”，弱化“管理”。銀行理財(cái)子公司過(guò)去作為銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)部門(mén)之一，管理上以傳統(tǒng)商業(yè)銀行架構(gòu)為藍(lán)本，設(shè)置了比較多的管理層級(jí)，這也跟銀行理財(cái)由“運(yùn)營(yíng)”和“渠道”驅(qū)動(dòng)相匹配。而對(duì)標(biāo)以投研為核心的公募基金或者非銀資管機(jī)構(gòu)，投研能力或者實(shí)力（體現(xiàn)為所管理產(chǎn)品的業(yè)績(jī)、規(guī)模、市場(chǎng)排名、管理費(fèi)收入，以及對(duì)提升上述指標(biāo)的貢獻(xiàn)度）是決定員工或者部門(mén)在公司地位的關(guān)鍵因素，與管理相關(guān)的行政級(jí)別被相對(duì)“弱化”和“虛化”，管理架構(gòu)更加扁平化。

平衡“信貸文化”和“投資文化”的運(yùn)營(yíng)模式?！靶刨J文化”關(guān)注的是靜態(tài)回報(bào)、規(guī)模、成本，“投資文化”關(guān)注的是動(dòng)態(tài)回報(bào)、賠率、勝率、杠桿。當(dāng)前，理財(cái)子公司作為商業(yè)銀行的重要單元之一，仍然要服從商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略布局，未來(lái)不可避免地部分保留“信貸文化”，但是基于“代客理財(cái)”的初心，以及適應(yīng)“投資驅(qū)動(dòng)”新模式，理財(cái)子公司需要對(duì)當(dāng)前運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，平衡“信貸文化”和“投資文化”，從而提升投資的效率和效益。

風(fēng)險(xiǎn)管理從“事前管控”和“全面管控”，切換到“事中監(jiān)測(cè)”和“事后評(píng)估”。投研為核心、投資業(yè)績(jī)影響產(chǎn)品規(guī)模，權(quán)力和義務(wù)相對(duì)等的原則決定了投資決策權(quán)需要前移，由前臺(tái)部門(mén)來(lái)把握市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、確定資產(chǎn)配置策略和投資品種選擇。而以風(fēng)險(xiǎn)管理和合規(guī)管理為核心的風(fēng)控部門(mén)則可以集中在“操作風(fēng)險(xiǎn)”和“合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)”上，對(duì)前臺(tái)投資業(yè)務(wù)進(jìn)行“事中監(jiān)測(cè)”和“事后評(píng)估”。

助力母行打造“財(cái)富銀行”

打造“財(cái)富銀行”已經(jīng)成為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的重要戰(zhàn)略支點(diǎn)：

第一，從全球視角來(lái)看，伴隨著利率市場(chǎng)化、直接融資發(fā)展和金融脫媒加劇，商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型財(cái)富管理是大勢(shì)所趨。21世紀(jì)開(kāi)始，國(guó)際上大型商業(yè)銀行紛紛轉(zhuǎn)型財(cái)富管理和資產(chǎn)管理，表外、表內(nèi)資產(chǎn)管理規(guī)模出現(xiàn)了“并駕齊驅(qū)”甚至“后來(lái)居上”的情況。

第二，我國(guó)商業(yè)銀行傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)受到極大的挑戰(zhàn)和壓力。表現(xiàn)在客戶端，居民儲(chǔ)蓄意愿下降、互聯(lián)網(wǎng)支付擠占銀行支付份額、互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)信貸替代銀行零售消費(fèi)信貸等；表現(xiàn)在機(jī)構(gòu)端，大量?jī)?yōu)質(zhì)企業(yè)轉(zhuǎn)向資本市場(chǎng)直接融資、大型企業(yè)財(cái)務(wù)公司抬升資金成本、科創(chuàng)型成長(zhǎng)企業(yè)金融服務(wù)需求無(wú)法有效滿足等；表現(xiàn)在政府端，政府存款性價(jià)比下降、政府融資面臨債務(wù)周期向下壓力等。

第三，伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，居民的財(cái)富需求和財(cái)富結(jié)構(gòu)迎來(lái)巨變。從總量看，2020年中國(guó)居民可投資資產(chǎn)總規(guī)模達(dá)241萬(wàn)億元，近幾年保持15%左右的增速。從結(jié)構(gòu)看，伴隨“房住不炒”和人口老齡化，居民家庭的資產(chǎn)配置中金融資產(chǎn)的比例將快速提升，尤其對(duì)股票、基金、銀行理財(cái)?shù)扰渲靡庠该黠@提升。

第四，財(cái)富管理可以顯著改善商業(yè)銀行資產(chǎn)負(fù)債表。傳統(tǒng)商業(yè)銀行是“重資產(chǎn)、強(qiáng)周期、高資本占用”的行業(yè)，而發(fā)展財(cái)富管理拓展了商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)和規(guī)模，使商業(yè)銀行資產(chǎn)負(fù)債表變成“輕資產(chǎn)、弱周期、低資本占用”，而且，資產(chǎn)管理規(guī)模（AUM）的增長(zhǎng)可以增加相關(guān)結(jié)算型存款和顯著降低負(fù)債端成本：從資產(chǎn)端來(lái)看，負(fù)債能力的提升有望推動(dòng)銀行不良生成率下降；從收入角度看，財(cái)富管理顯著增加銀行的中間業(yè)務(wù)收入，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)銀行自身的價(jià)值。

事實(shí)上，資本市場(chǎng)投資者確實(shí)給予了商業(yè)銀行“財(cái)富管理”業(yè)務(wù)以更高的“估值”。從目前已上市銀行的估值來(lái)看，在表內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模、收入、利潤(rùn)相接近的情況下，總AUM越大的銀行，估值越高。這意味著二級(jí)市場(chǎng)投資者對(duì)銀行股的估值已經(jīng)不僅是考慮規(guī)模、不良、收入等傳統(tǒng)因素，還將商業(yè)銀行的財(cái)富管理規(guī)模、相關(guān)收入以及帶來(lái)的綜合收益納入估值模型。顯然，市場(chǎng)已經(jīng)在激勵(lì)商業(yè)銀行向財(cái)富銀行轉(zhuǎn)型。

更進(jìn)一步來(lái)看，商業(yè)銀行新的經(jīng)營(yíng)模式，是構(gòu)建“企業(yè)融資需求→投資銀行→資產(chǎn)管理→財(cái)富管理→居民投資需求”這一全新的投融資鏈條，從而以投資銀行、理財(cái)子公司、財(cái)富銀行這“三大支柱”，完成全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、打造新金融服務(wù)生態(tài)圈、構(gòu)建新資產(chǎn)負(fù)債表。

顯然，主要發(fā)揮“資管”功能的理財(cái)子公司位于“中樞”位置，起到承上啟下的關(guān)鍵作用，在助力母行打造“財(cái)富銀行”的過(guò)程中，將扮演重要角色：

只有當(dāng)理財(cái)子公司逐漸建立起豐富的全產(chǎn)品線貨架時(shí)，商業(yè)銀行財(cái)富管理投資顧問(wèn)才有可能為客戶在“對(duì)的時(shí)間”提供“對(duì)的產(chǎn)品”。對(duì)于一家大型財(cái)富管理機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，建設(shè)品類齊全豐富、風(fēng)險(xiǎn)明晰的財(cái)富產(chǎn)品線，拓寬產(chǎn)品、資產(chǎn)、策略的寬度和深度，對(duì)于滿足客戶需求來(lái)說(shuō)至關(guān)重要：一方面，理財(cái)子公司可以通過(guò)對(duì)基礎(chǔ)資產(chǎn)（股票、債券、不動(dòng)產(chǎn)投資信托基金（REITs）、衍生品等標(biāo)準(zhǔn)化的金融資產(chǎn)，以及一級(jí)市場(chǎng)股權(quán)等另類投資等）的直接投資或組合，構(gòu)建“自主品牌”財(cái)富產(chǎn)品系列，好處在于產(chǎn)品的“質(zhì)量”“費(fèi)用”以及“彈性”都自主可控；另一方面，通過(guò)構(gòu)建量化和定性產(chǎn)品評(píng)估體系，分類篩選外部資管機(jī)構(gòu)產(chǎn)品，以精選或優(yōu)選的“外購(gòu)”產(chǎn)品來(lái)豐富財(cái)富產(chǎn)品貨架，彌補(bǔ)自身不足。這種“外包型”產(chǎn)品的好處顯而易見(jiàn)，但缺點(diǎn)是“訂制程度”欠缺，優(yōu)質(zhì)客戶流失，費(fèi)用（管理費(fèi)用、溝通成本、申購(gòu)贖回費(fèi)用等）居高不下，而且存在“道德風(fēng)險(xiǎn)”問(wèn)題。從歷史經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，委外產(chǎn)品的“踩雷”時(shí)有發(fā)生。

理財(cái)子公司和財(cái)富管理的強(qiáng)大協(xié)同作戰(zhàn)能力，是商業(yè)銀行打造財(cái)富管理業(yè)務(wù)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，財(cái)富管理與資產(chǎn)管理融合發(fā)展逐漸成為趨勢(shì)，當(dāng)發(fā)展到一定階段，財(cái)富管理機(jī)構(gòu)也需要具有強(qiáng)大的資產(chǎn)獲取和配置能力，建立財(cái)富與資管業(yè)務(wù)的協(xié)同能力至關(guān)重要。從國(guó)內(nèi)財(cái)富管理機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)格局來(lái)看，對(duì)于出身于商業(yè)銀行的財(cái)富管理機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)尤其如此，“資管+財(cái)富”的協(xié)同是其具備的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其他非銀機(jī)構(gòu)要么只做“資產(chǎn)管理”，要么只做“財(cái)富管理”，能夠做到“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的少之又少。

因此，在客戶、資產(chǎn)、策略等多方面，建立共享、協(xié)調(diào)、協(xié)同等一系列深度合作機(jī)制，強(qiáng)化資管和財(cái)富的協(xié)同作戰(zhàn)能力，鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，對(duì)商業(yè)銀行打造“財(cái)富銀行”非常重要。

服務(wù)直接融資大有可為

中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型需要金融供給側(cè)改革，其核心內(nèi)容之一是融資模式的轉(zhuǎn)換：一是間接融資向直接融資轉(zhuǎn)換，二是從債權(quán)融資向股權(quán)融資轉(zhuǎn)換。

傳統(tǒng)融資模式存在較多問(wèn)題。首先，企業(yè)負(fù)債率過(guò)高，長(zhǎng)期融資供給不足，很多企業(yè)并不是項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題，而是由于資金運(yùn)用長(zhǎng)期化、資金來(lái)源短期化，造成期限錯(cuò)配，帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。其次，傳統(tǒng)融資模式還存在風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題。銀行通過(guò)儲(chǔ)蓄的方式積聚社會(huì)資金，存款“剛兌”的同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)積聚在大型金融機(jī)構(gòu)，最終容易形成系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。而直接融資可以通過(guò)金融市場(chǎng)充分定價(jià)和分散風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)經(jīng)濟(jì)和金融的沖擊可控。最后，單一的間接融資模式容易造成融資難、融資貴與資產(chǎn)荒的長(zhǎng)期并存。由于政府信用相關(guān)融資和地產(chǎn)相關(guān)融資占據(jù)商業(yè)銀行信貸融資的大部分，形成了對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)其他部門(mén)的融資擠出，在宏觀調(diào)控收緊時(shí)，更容易出現(xiàn)“融資難、融資貴”的現(xiàn)象，而商業(yè)銀行基于傳統(tǒng)融資模式的風(fēng)控體制，將進(jìn)一步導(dǎo)致“資產(chǎn)荒”的出現(xiàn)。

商業(yè)銀行服務(wù)直接融資大有可為

首先，商業(yè)銀行在金融體系當(dāng)中仍然占據(jù)主要地位，有龐大的體系、客戶群體和資金流量，而且商業(yè)銀行也在不斷發(fā)展線上線下的服務(wù)渠道，進(jìn)一步鞏固其主力地位。

其次，商業(yè)銀行能夠通過(guò)投行化的運(yùn)作，形成新的金融服務(wù)鏈條。如前文所述，商業(yè)銀行服務(wù)直接融資的著力點(diǎn)，是形成新的投融資鏈條，其上游是投資銀行，中游是資產(chǎn)管理，下游是財(cái)富管理。

實(shí)際上，近幾年來(lái)，商業(yè)銀行在投行和投資方面取得了顯著進(jìn)展。比如，商業(yè)銀行對(duì)科技成長(zhǎng)型企業(yè)發(fā)展投貸聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)，參與私募股權(quán)機(jī)構(gòu)募投管退，與政府引導(dǎo)基金進(jìn)行很好的戰(zhàn)略合作。通過(guò)這些合作，商業(yè)銀行能夠讓更多的資金通過(guò)投貸聯(lián)動(dòng)的方式進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也改變了商業(yè)銀行的客戶結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式。在并購(gòu)融資方面，實(shí)際上現(xiàn)在很多的并購(gòu)融資都有商業(yè)銀行投行部門(mén)的參與。

因此，如果商業(yè)銀行能夠通過(guò)投行化的運(yùn)作，尋找到更多優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，創(chuàng)設(shè)理財(cái)產(chǎn)品以滿足銀行客戶的財(cái)富管理需求，那么商業(yè)銀行也就能夠形成新的金融服務(wù)鏈條，從而打開(kāi)傳統(tǒng)資產(chǎn)負(fù)債表的約束。

最后，商業(yè)銀行通過(guò)理財(cái)子公司和財(cái)富銀行，事實(shí)上構(gòu)建了一張新的服務(wù)直接融資的資產(chǎn)負(fù)債表，賦予了商業(yè)銀行新的“使命”。理財(cái)子公司對(duì)接金融產(chǎn)品和金融市場(chǎng)，財(cái)富管理對(duì)接居民投資需求，在改善融資結(jié)構(gòu)的同時(shí)，也滿足了居民財(cái)富管理的需要。從這個(gè)角度來(lái)看，資管新規(guī)在對(duì)理財(cái)子公司進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)時(shí)，“初心”可能是為了對(duì)存量理財(cái)產(chǎn)品進(jìn)行整改和規(guī)范化運(yùn)作理財(cái)子公司，但同時(shí)也賦予了理財(cái)子公司甚至是商業(yè)銀行在推進(jìn)金融供給側(cè)改革和更好服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)過(guò)程中的更具長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的光榮“使命”。

要打好自身平穩(wěn)轉(zhuǎn)型、助力財(cái)富銀行、服務(wù)直接融資這三大“攻堅(jiān)戰(zhàn)”，銀行理財(cái)子公司需要在理念、架構(gòu)、機(jī)制、產(chǎn)品等方面不斷創(chuàng)新，“鍛長(zhǎng)板”“補(bǔ)短板”，具體來(lái)說(shuō)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一是明確理財(cái)子公司定位。要助力母行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，發(fā)揮在構(gòu)建商業(yè)銀行服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的新投融資鏈條中的樞紐作用。

二是打造以“固收+”為主力品種的全產(chǎn)品線。在鞏固現(xiàn)有低風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，要充分發(fā)揮理財(cái)子公司在債券、類固收等資產(chǎn)投資上的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)資產(chǎn)配置、擇時(shí)、套利、杠桿、跨市場(chǎng)等基于不同策略收益來(lái)源打造差異化的“固收+”產(chǎn)品。

三是建立起以“投研”為核心的組織架構(gòu)和機(jī)制。要做到以“投研為核心”，關(guān)鍵是建立合理的管理架構(gòu)、人才培養(yǎng)和考核激勵(lì)機(jī)制，要讓優(yōu)秀的投研人員“進(jìn)得來(lái)”“干得好”“留得住”。

四是大力發(fā)展ESG（環(huán)境、社會(huì)及公司治理）及綠色理財(cái)。在“碳達(dá)峰、碳中和”目標(biāo)的背景下，要利用商業(yè)銀行在相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上下游廣泛布局、與頭部公司經(jīng)營(yíng)深度對(duì)接等產(chǎn)融結(jié)合優(yōu)勢(shì)，將碳減排和ESG整合并納入理財(cái)產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、發(fā)行、運(yùn)作中，持續(xù)創(chuàng)新發(fā)行ESG及綠色金融相關(guān)產(chǎn)品。