風(fēng)險(xiǎn)管理理論指導(dǎo)實(shí)踐 推動(dòng)不良資產(chǎn)行業(yè)與地方資產(chǎn)管理公司風(fēng)險(xiǎn)管理走深走實(shí)走細(xì)

光大金甌資產(chǎn)管理有限公司 時(shí)如寧

一、風(fēng)險(xiǎn)管理理論發(fā)展?fàn)顩r

（一）我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)管要求

最早提出三道防線的文件是1997年5月中國(guó)人民銀行發(fā)布的《加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則》（2007年已經(jīng)廢止），第十六條指出金融機(jī)構(gòu)要設(shè)立順序遞進(jìn)的三道監(jiān)控防線，建立完善內(nèi)部控制制度。2006年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委發(fā)布《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，提出企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，建立三道防線管理。第一道防線是包括董事會(huì)高管層及全體員工在內(nèi)的業(yè)務(wù)層面；第二道防線是董事會(huì)下設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及下設(shè)職能部門；第三道防線，是董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)及下設(shè)職能部門。此后，各省國(guó)資委相繼印發(fā)各省國(guó)資委監(jiān)管企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作實(shí)施辦法，要求國(guó)資委監(jiān)管企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理，提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力。2008年，五部委發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和配套指引》，文件規(guī)定借鑒了COSO框架的內(nèi)控五要素、四大目標(biāo)，強(qiáng)化內(nèi)部控制在公司管理過(guò)程中的作用。2018年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委發(fā)布《中央企業(yè)合規(guī)管理指引》，明確合規(guī)管理在公司治理中的作用。

（二）全面風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展階段

按照國(guó)際國(guó)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理理論與實(shí)踐要求，風(fēng)險(xiǎn)管理的建立健全一般經(jīng)歷四個(gè)階段①。第一個(gè)階段，風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)的建設(shè)時(shí)期。按照公司治理的要求，初步建立公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門，劃分風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，適度揭示公司業(yè)務(wù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)；建立風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制、審計(jì)等部門，并確立相關(guān)職責(zé)。但由于職責(zé)交叉造成工作重復(fù)、推諉情況多有發(fā)生。第二階段，風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)的落地時(shí)期。合規(guī)、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)控三者融合于企業(yè)管理過(guò)程中。合規(guī)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)，也是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的風(fēng)險(xiǎn)之一；全面風(fēng)險(xiǎn)管理要發(fā)揮作用需要內(nèi)部控制的支持和配合，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程也可以視為是內(nèi)部控制的過(guò)程；所以要實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)的落地，不僅是完成全面風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)管理流程等體制的落地，更是要實(shí)現(xiàn)“三合一”的功能，共同實(shí)現(xiàn)為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)的增值效果。第三階段，確定核心風(fēng)險(xiǎn)的管理機(jī)制。每個(gè)企業(yè)因所處行業(yè)、發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)負(fù)責(zé)人、企業(yè)文化等不同，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)千差萬(wàn)別，正是應(yīng)了那句“同行不同利”。這個(gè)階段，風(fēng)險(xiǎn)管理需要化繁為簡(jiǎn)，突出重點(diǎn)工作，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的實(shí)際情況，梳理業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中的核心風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和應(yīng)對(duì)，做好事前、事中、事后全流程的控制，進(jìn)一步推動(dòng)“三合一”功能實(shí)現(xiàn)。第四階段，風(fēng)險(xiǎn)管理體系和內(nèi)部控制體系化有形為無(wú)形。經(jīng)過(guò)前三個(gè)階段的發(fā)展，公司的風(fēng)險(xiǎn)管理體系和內(nèi)部控制體系已經(jīng)比較完善，“三合一”體系配合融洽，相輔相成。第四階段就需要將風(fēng)險(xiǎn)管理體系和內(nèi)部控制體系中的控制活動(dòng)和要素抽離出去，打散融入各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理體系和業(yè)務(wù)流程的升華。至此，風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)現(xiàn)了“忘我”，嵌入式融入業(yè)務(wù)流程中了。

二、不良資產(chǎn)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀

我國(guó)不良資產(chǎn)行業(yè)主要由五大金融資產(chǎn)管理公司、銀行系金融資產(chǎn)投資公司、59家②地方資產(chǎn)管理公司、外資資產(chǎn)管理公司、民營(yíng)不良資產(chǎn)管理公司等組成?？傮w來(lái)看，各不良資產(chǎn)管理公司都基本完成風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展史上第一階段工作，基本建立內(nèi)部控制、合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)管理等三方面的管理制度，設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理等相關(guān)部門并明確職責(zé)等。但由于發(fā)展時(shí)間、股東確定的戰(zhàn)略定位、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等方面不同，各類公司風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展程度有所不同，發(fā)展路徑也有所差別。第一類金融資產(chǎn)管理公司、金融資產(chǎn)投資公司等承接于國(guó)有企業(yè)銀行，遵循財(cái)政部對(duì)金融企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)管要求，該類公司風(fēng)險(xiǎn)管理理論和實(shí)踐最先進(jìn)，管理?xiàng)l線設(shè)置、職能劃分和履行最完善，同時(shí)設(shè)置了內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)等部門，并進(jìn)行了三道防線條線劃分。第二類地方資產(chǎn)管理公司因股東、監(jiān)管機(jī)構(gòu)不同，風(fēng)險(xiǎn)管理要求有所不同。股東是金控公司的，地方資產(chǎn)管理公司更與金融行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系相近，在風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)管理流程、風(fēng)險(xiǎn)分類、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)提等方面更完善；股東是地方財(cái)政的，則更傾向于適用國(guó)資委監(jiān)管企業(yè)條線要求，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理偏宏觀。第三類外資資產(chǎn)管理公司風(fēng)險(xiǎn)管理理論和實(shí)踐更接近國(guó)際水平，源于國(guó)外不良資產(chǎn)行業(yè)管理，以風(fēng)險(xiǎn)模型為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管控。第四類民營(yíng)不良資產(chǎn)管理公司更傾向于實(shí)踐出真知，且受限于公司實(shí)控人認(rèn)知，注重項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的微觀識(shí)別和控制，不刻意設(shè)置部門和推廣理論。

三、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中存在的問(wèn)題

（1）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理偏離監(jiān)管要求。金融資產(chǎn)管理公司發(fā)展時(shí)間近20年，經(jīng)歷了處理銀行政策剝離不良資產(chǎn)、非金債與不良資產(chǎn)包并重、回歸主業(yè)等三個(gè)階段。地方資產(chǎn)管理公司發(fā)展10多年，始終向金融資產(chǎn)管理公司學(xué)習(xí)，但部分公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，過(guò)度追求大而全、高利潤(rùn)，業(yè)務(wù)偏重非金債、類放貸、底層房地產(chǎn)資產(chǎn)融資，在市場(chǎng)下行期間，造成了一定風(fēng)險(xiǎn)損失，亟需回歸主責(zé)主業(yè)。

（2）談“風(fēng)險(xiǎn)”色變。自2006年國(guó)資委發(fā)布《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》以來(lái)，中國(guó)全面風(fēng)險(xiǎn)管理要求已經(jīng)發(fā)展了近15年，但直到今天為止，即使在最早實(shí)踐全面風(fēng)險(xiǎn)管理的金融行業(yè)，很大一部分人片面地理解和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)為“風(fēng)險(xiǎn)就是損失”“風(fēng)險(xiǎn)就是壞事”，沒(méi)有從風(fēng)險(xiǎn)的客觀性、普遍性、針對(duì)性等特點(diǎn)出發(fā)全面理解風(fēng)險(xiǎn),更沒(méi)有樹(shù)立加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的意識(shí)。

（3）照葫蘆畫瓢。國(guó)家發(fā)布的風(fēng)險(xiǎn)管理文件有上百部，很多資產(chǎn)管理公司風(fēng)險(xiǎn)管理制度存在本本主義——摘抄嚴(yán)重，形式主義——為應(yīng)付檢查而設(shè)，沒(méi)有結(jié)合公司實(shí)際情況，風(fēng)險(xiǎn)管理制度缺乏指導(dǎo)性、可操作性。

（4）猶抱琵琶半遮面。很多資產(chǎn)管理公司的風(fēng)險(xiǎn)管理部門對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、判斷后，不敢“光明正大”地采用風(fēng)險(xiǎn)提示函的形式下發(fā)，而是采用各種督導(dǎo)函、工作聯(lián)系單等形式，并受到業(yè)務(wù)部門群起攻之，要求撤銷風(fēng)險(xiǎn)提示，影響公司整體風(fēng)險(xiǎn)管理把控。

四、風(fēng)險(xiǎn)管理理論指導(dǎo)行業(yè)實(shí)踐

（一）公司內(nèi)部統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)管理理念

第一，認(rèn)可風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值。唯一不變的是變化，這種觀念已經(jīng)深入人心。公司經(jīng)營(yíng)面臨的環(huán)境瞬息萬(wàn)變，變化意味著風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)然也孕育了機(jī)會(huì)。面對(duì)市場(chǎng)，企業(yè)如何把握機(jī)會(huì)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)管理的智慧，也是風(fēng)險(xiǎn)管理的要義，是風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值所在。公司經(jīng)營(yíng)就要管理風(fēng)險(xiǎn)，如何對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、應(yīng)對(duì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)最大的風(fēng)險(xiǎn)是不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。第二，把握風(fēng)險(xiǎn)管理的客觀發(fā)展規(guī)律。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是由企業(yè)全員實(shí)施的，應(yīng)用于公司戰(zhàn)略規(guī)劃并落實(shí)到日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的，旨在識(shí)別可能會(huì)影響公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的潛在事項(xiàng)，為公司提供保障。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不是某一項(xiàng)目管理的工作，而是貫穿于日常工作流程；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不是某個(gè)部門的工作，而是全員努力的結(jié)果；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)果主要取決于公司高管的態(tài)度。第三，確定風(fēng)險(xiǎn)管理全流程管理模式。從一個(gè)企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展來(lái)看，全面風(fēng)險(xiǎn)管理從來(lái)不應(yīng)是高調(diào)的不可一世，而是應(yīng)該忘記自己。因?yàn)閷?duì)企業(yè)而言，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理并不在核心價(jià)值鏈上，但卻可以最大限度地輔助企業(yè)核心價(jià)值的創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的正確定位應(yīng)該是嵌入式融入企業(yè)的各項(xiàng)管理活動(dòng)，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)管理徹底忘掉自己的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理無(wú)處不在。

（二）公司高管層強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理的拔高價(jià)值

眾所周知，螞蟻是一種很有組織性、計(jì)劃性，也很勤勞的群體動(dòng)物。但是在螞蟻群體中都會(huì)有少數(shù)的螞蟻很“懶惰”，它們不用去尋找食物，整天“無(wú)所事事”，每天的主要工作就是東看看西看看。但這群“懶螞蟻”看似無(wú)關(guān)緊要卻是群體不可或缺的一部分，它們每天的工作其實(shí)是通過(guò)觀察發(fā)現(xiàn)尋找更遠(yuǎn)處的備選食物來(lái)源，它們的功能就是在發(fā)生重大變化、族群無(wú)法獲取食物時(shí)，指引族群更快找到食物來(lái)源。動(dòng)物界尚且如此，存在這種備選或?qū)箼C(jī)制的企業(yè)也很多，比如以色列的第十人理論、華為藍(lán)軍。這種機(jī)制對(duì)于改變公司內(nèi)部固定思維，提高公司應(yīng)對(duì)不確定性的應(yīng)急能力起著積極作用。隨著不確定性的增加，公司應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力也要不斷提升，不僅要應(yīng)對(duì)已經(jīng)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)，更應(yīng)該具備未雨綢繆的思路應(yīng)對(duì)黑天鵝事件。針對(duì)公司發(fā)展階段和發(fā)展現(xiàn)狀，公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門也應(yīng)該樹(shù)立這種觀念，從瑣碎的日常性事務(wù)中脫離出來(lái)，對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)、監(jiān)管環(huán)境、行業(yè)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面搜集更多的信息，并對(duì)各種信息進(jìn)行加工分析，對(duì)經(jīng)營(yíng)合規(guī)提出正反兩方面的論證，鼓勵(lì)提出或聽(tīng)取更多的異議聲音，只有經(jīng)過(guò)不同意見(jiàn)的辯論后，才能確定合適的發(fā)展思路，為公司高質(zhì)量發(fā)展提供更合適的意見(jiàn)和建議。

（三）公司內(nèi)部設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)三道防線

第一，建立與實(shí)際相符的三道防線。風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線，即業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險(xiǎn)管理部門、審計(jì)部門。但在實(shí)踐中，三道防線不能簡(jiǎn)單對(duì)應(yīng)為前中后臺(tái)。第一道防線業(yè)務(wù)部門不能直接對(duì)應(yīng)為經(jīng)營(yíng)中心、創(chuàng)新業(yè)務(wù)部等部門或成員企業(yè)，因?yàn)楣久媾R的風(fēng)險(xiǎn)分類為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、廉政風(fēng)險(xiǎn)等，每個(gè)職能部門需要筑起職責(zé)范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)第一道防線。比如黨委辦公室是后臺(tái)部門，但卻是聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的主責(zé)部門，是聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的第一道防線，承擔(dān)每日搜索公司聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)信息的主要職能。第二道防線風(fēng)險(xiǎn)管理部門也不能直接對(duì)應(yīng)為風(fēng)控合規(guī)部，因?yàn)轱L(fēng)控合規(guī)部在法律風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理中承擔(dān)了第一道防線的職責(zé)；同時(shí)，運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)有風(fēng)險(xiǎn)審核的職責(zé)，屬于第二道防線。第三道防線審計(jì)部門也不能直接對(duì)應(yīng)為審計(jì)稽核部，由于中國(guó)企業(yè)內(nèi)部特殊存在的紀(jì)檢監(jiān)察部門，也屬于第三道防線。所以每個(gè)部門都要在三道防線中找準(zhǔn)定位，攻防有度。第二，發(fā)揮第一道防線的關(guān)鍵作用。理論上來(lái)說(shuō)，完美的三道防線中第一道防線控制95%的風(fēng)險(xiǎn)，第二道防線控制5%的風(fēng)險(xiǎn)，第三道防線是監(jiān)督職能。因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門是公司最早和最全面接收、搜集業(yè)務(wù)信息的部門，需要對(duì)信息進(jìn)行統(tǒng)籌把握和全面分析，并做出與公司風(fēng)險(xiǎn)偏好一致的結(jié)論——繼續(xù)推動(dòng)項(xiàng)目上會(huì)還是直接斃掉項(xiàng)目。所以第一道防線至關(guān)重要。第三，打好三道防線的“組合拳”。風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線不僅適用于風(fēng)險(xiǎn)管理，也適用于內(nèi)部控制、合規(guī)管理等，當(dāng)管理和控制需要跨前中后臺(tái)部門時(shí)都可以嘗試三道防線。三道防線并不是像過(guò)濾網(wǎng)一樣，層層過(guò)濾，而是像足球比賽中的前鋒、中鋒、后衛(wèi)，相互配合、相互補(bǔ)位，第二道防線應(yīng)該發(fā)揮防守和進(jìn)攻雙重職能，發(fā)揮三道防線配合作用，贏得業(yè)務(wù)場(chǎng)上的勝利。

（四）公司戰(zhàn)略層面確定公司風(fēng)險(xiǎn)偏好

第一，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言。現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求企業(yè)必須把控發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)的平衡，但在公司內(nèi)部應(yīng)劃定一定的經(jīng)緯線，告訴全員風(fēng)險(xiǎn)的底線、合規(guī)的邊界，評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的大小與程度標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估資產(chǎn)的價(jià)值尺度等等，這就是公司的風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言。只有大家都在一個(gè)頻道說(shuō)話，才能有效溝通和交流，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)事項(xiàng)的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。所以公司應(yīng)制定既符合理論發(fā)展前沿，又符合監(jiān)管要求，且滿足公司發(fā)展階段和現(xiàn)狀的全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度文件和配套制度支撐。第二，確定公司風(fēng)險(xiǎn)偏好。很多公司自成立以來(lái)很少提到風(fēng)險(xiǎn)偏好，在很多不懂風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)的人來(lái)說(shuō)，覺(jué)得公司沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)偏好，公司在無(wú)序發(fā)展。但其實(shí)不然，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)偏好在非金融企業(yè)并不是通用語(yǔ)言，所以并沒(méi)有提到公司層面，但并不意味著公司沒(méi)有設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)偏好，風(fēng)險(xiǎn)偏好存在于公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)制度、風(fēng)險(xiǎn)審核、審批等過(guò)程管理中。這種風(fēng)險(xiǎn)偏好雖然隱晦，但仍被大家遵守，并堅(jiān)定執(zhí)行，也是有效的風(fēng)險(xiǎn)偏好管理模式。但最有效的方式是確定統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)偏好，讓公司員工都知曉公司的風(fēng)險(xiǎn)偏好，每個(gè)人都將對(duì)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制統(tǒng)一到公司風(fēng)險(xiǎn)偏好中來(lái)。第三，舞好風(fēng)險(xiǎn)偏好這把雙刃劍。公司風(fēng)險(xiǎn)偏好一旦確定下來(lái)，即得到公司全體股東的一致認(rèn)可，將作為公司明確的規(guī)章制度指導(dǎo)業(yè)務(wù)，引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展；將向全員宣貫、執(zhí)行，同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)偏好確定后將限制不符合公司風(fēng)險(xiǎn)偏好的業(yè)務(wù)發(fā)展，對(duì)于執(zhí)行有偏差的行為進(jìn)行懲戒。對(duì)上市公司來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)偏好將向全社會(huì)公開(kāi)，受到全社會(huì)的監(jiān)督。而且，風(fēng)險(xiǎn)偏好的變動(dòng)將會(huì)引起軒然大波，可能導(dǎo)致公司股價(jià)的劇烈波動(dòng)?？傮w來(lái)講，確定符合公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)偏好將是指導(dǎo)符合公司偏好的業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展的指路明燈，而如果風(fēng)險(xiǎn)偏好不切實(shí)際且好高騖遠(yuǎn)則只能是公司發(fā)展的枷鎖。

（五）加強(qiáng)全員以風(fēng)險(xiǎn)管理為底蘊(yùn)的職業(yè)修養(yǎng)

第一，樹(shù)立勤勉盡責(zé)的職業(yè)道德?！耙粋€(gè)蘿卜一個(gè)坑，做一天和尚撞一天鐘”，每位員工都是本崗的職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)本崗工作進(jìn)行籌劃、執(zhí)行、改進(jìn)，持續(xù)不斷完成“挖坑-填坑-再挖坑-再填坑”的螺旋上升過(guò)程，對(duì)本崗工作勤勉盡責(zé)，規(guī)避違規(guī)失職。比如風(fēng)控合規(guī)部門作為全面風(fēng)險(xiǎn)管理的主責(zé)部門，在公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度制定過(guò)程中，就對(duì)本部門職責(zé)、流程挖了一個(gè)大坑，“做好風(fēng)險(xiǎn)管理流程，識(shí)別全面風(fēng)險(xiǎn)，提前研判風(fēng)險(xiǎn)”。在后續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中，風(fēng)控合規(guī)部門不斷填坑、填坑，達(dá)到全面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制到位的目標(biāo)。第二，完成規(guī)定動(dòng)作。公司自成立第一天起，就受到公司章程、合作協(xié)議的規(guī)范。繼而為了完成任務(wù)目標(biāo)，規(guī)范公司每位員工的行為，公司內(nèi)部開(kāi)始設(shè)置部門、劃分崗位、確定崗位職責(zé)，每個(gè)員工變成公司流水線的螺絲釘，變成不可或缺的一環(huán)，缺少任何一人的操作，都無(wú)法推進(jìn)。這種符合現(xiàn)代觀念的內(nèi)部控制完成了良好的流程和結(jié)果控制。每位員工在公司規(guī)章制度的要求下，只需作出合理的判斷就能得出符合公司風(fēng)險(xiǎn)偏好的結(jié)論，并將此結(jié)論傳遞給下一環(huán)節(jié)，則流程能環(huán)環(huán)相扣，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。第三，做好合理懷疑分析。每個(gè)工種得出某些結(jié)論，并不是閉門造車，而是根據(jù)一定資料分析得出的結(jié)論。這些資料無(wú)論是自我收集還是他人提供，都是相互輔證的。所以，收集信息和資料是作出判斷的第一步，也是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步。只有掌握了翔實(shí)的資料，并且資料是來(lái)源于不同主體，資料才能最大限度保證其真實(shí)性和合理性。在此基礎(chǔ)上，員工尤其是推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的項(xiàng)目經(jīng)理或風(fēng)控合規(guī)條線人員才能對(duì)信息進(jìn)行分析研判，對(duì)比信息之間是否有出入、資料之間是否能夠環(huán)環(huán)相扣，資料是否足夠支撐得出的風(fēng)險(xiǎn)大小符合公司風(fēng)險(xiǎn)偏好的結(jié)論。得出的結(jié)論呈給公司高管層決策使用，這就完成了一個(gè)閉環(huán)的風(fēng)險(xiǎn)分析和判斷。第四，提出合理工作方案。風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)果是識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)能夠得到控制，在前期工作基礎(chǔ)上，按照公司三道防線的設(shè)置，從前臺(tái)項(xiàng)目經(jīng)理，到中臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)審核人員，到后臺(tái)審計(jì)人員，層層把關(guān)，人人都圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)等，會(huì)采取相應(yīng)的規(guī)避、控制、接受、轉(zhuǎn)移等風(fēng)險(xiǎn)策略，提出合理的工作方案，使得問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)得以解決。雖然由于崗位不同，每位員工所識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)和采取的措施也會(huì)有所不同，但總能達(dá)到自認(rèn)為的帕累托最優(yōu)方案。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理的建立健全，我們?cè)诼飞?，并將一直在路上?/p>

注釋

①本部分源于瘋控叔，本文很多觀點(diǎn)都源于瘋控叔的啟發(fā)借鑒。

②截至2021年12月數(shù)據(jù)。