國有集團公司財務風險管理存在的問題及對策探討

陳 喆

（中合正達國際貿(mào)易有限公司，北京 100044）

近年來，在我國社會主義市場經(jīng)濟體制的作用下，國有集團公司成為國民經(jīng)濟的支柱。至此，我國的企業(yè)集團開始步入做強做大做優(yōu)的新階段，將業(yè)務觸角延伸到多個不同行業(yè)中，力求實現(xiàn)價值最大化及服務最高效。由于規(guī)模大、多元化經(jīng)營及發(fā)展速度過快給經(jīng)營管理、財務管理增加了難度。同時，國有集團公司面臨市場經(jīng)濟環(huán)境變化、社會文化及國家政策等外在因素的不確定影響，以及內(nèi)部投融資風險、收益分配風險的產(chǎn)生，使國有集團公司財務風險管理成為一項刻不容緩的任務。本文對國有集團公司財務風險管理中存在的問題進行了探討，并提出了制定適合自身的財務風險管理體系，建立風險預警及應對機制，加強財務風險管理措施，提高人員的財務風險管理意識，把風險控制在合理范圍內(nèi)等對策。以期幫助國有集團公司完成戰(zhàn)略實施、業(yè)務開展，使日常經(jīng)營活動能夠正常運行并實現(xiàn)公司的長期、健康發(fā)展。

一、集團公司概述及集團公司財務風險管理的必要性

（一）集團公司概述

集團公司是由多家具有法人地位的企業(yè)，為了一定的目的組織起來共同行動的企業(yè)群體。集團公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以集團章程為行為規(guī)范，以母公司為主體，通過投資及生產(chǎn)協(xié)作等多種方式下設各級公司，有計劃、有組織地經(jīng)營，以追求整體效益最大化，資源配置最優(yōu)化為目標。

（二）集團公司加強財務風險管理的必要性

1.可以有效降低財務風險事件發(fā)生概率及影響程度

完善的財務風險信息管理系統(tǒng)及風險信息模型，能夠全面、準確地識別和評估集團公司及關(guān)聯(lián)公司的財務風險。將不確定性的風險事件轉(zhuǎn)換成定性的財務數(shù)據(jù)，以供經(jīng)營管理層人員科學、高效地進行決策。提前對系統(tǒng)性風險做出防范，對非系統(tǒng)性風險盡早識別、防范，使集團公司防患于未然，將財務風險事件發(fā)生的概率降低。

2.有助于提高風險管理水平、實現(xiàn)財務戰(zhàn)略目標

科學的財務風險管理可以有效地解決集團公司結(jié)構(gòu)復雜性所產(chǎn)生的客觀問題。建立健全內(nèi)部財務控制制度，有助于保證集團公司內(nèi)部企業(yè)從上到下會計信息的真實、可靠和資產(chǎn)的安全完整。監(jiān)管每一項大額資金使用，使集團公司的資金加速周轉(zhuǎn)的同時處于可控狀態(tài)，穩(wěn)定各項生產(chǎn)經(jīng)營活動。建立健全財務數(shù)據(jù)庫及風險管理數(shù)據(jù)庫，使財務風險管理人員能夠更全面、更高效、更高質(zhì)量地分析財務數(shù)據(jù)。能夠?qū)Σ煌再|(zhì)和不同程度的風險發(fā)出預警，及時、科學地制定可執(zhí)行性的風險防范和化解方案，促進企業(yè)財務戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、集團公司財務風險管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）資本結(jié)構(gòu)不合理，組織結(jié)構(gòu)不完善

國有集團公司資本結(jié)構(gòu)主要以債權(quán)資本占比高、權(quán)益資本占比低的形式體現(xiàn)，導致資產(chǎn)負債率偏高。債權(quán)比重大的資本結(jié)構(gòu)，往往預示償債能力弱，當某一子公司出現(xiàn)財務風險時，就會波及整個國有集團公司，從而出現(xiàn)重大財務風險。國有集團公司內(nèi)部各公司關(guān)聯(lián)性交易多，資金相互拆借、相互擔保等業(yè)務不可避免，難以對此類業(yè)務合理進行風險評估、及時監(jiān)管，由于關(guān)聯(lián)度較高，業(yè)務隱蔽性較強，如有經(jīng)營不善，現(xiàn)金流風險，就會發(fā)生連鎖反應，使集團公司財務風險加劇。國有集團公司在經(jīng)營發(fā)展中形成合營聯(lián)營企業(yè)，采用派駐人員聽取匯報等方式進行監(jiān)管，難以掌控整體合營聯(lián)營企業(yè)，對潛在財務風險也無法預知、管控。

（二）人員財務風險意識薄弱及財務風險分析能力有待提高

財務工作人員對財務風險認識具有局限性。首先，大多數(shù)領導層將銷售、研發(fā)及投融資業(yè)務放在第一位，將財務風險管理放在次位或是將其忽視，甚至領導將戰(zhàn)略目標定位于短期戰(zhàn)略投資，追求短期效益，缺乏對風險危害性及防范的意識。從集團戰(zhàn)略定位甚至企業(yè)文化上，給員工傳遞著財務風險不重要的信號。其次，由于員工思想覺悟、工作態(tài)度存在差異，未能全面高質(zhì)量地認識到財務風險管理在集團公司中的重要性，不能主動地發(fā)現(xiàn)、挖掘工作中存在的風險問題。財務風險管理工作，不僅需要財務專業(yè)能力同時也需要管理能力。由于現(xiàn)在大多集團公司還是由財務人員進行此項工作，缺乏復合型專業(yè)人才有針對性地開展相關(guān)工作，使集團公司財務風險管理無法高效、科學的開展。同時，集團公司業(yè)務涉及各行各業(yè)、多元化經(jīng)營，這就要求財務人員也要懂得有關(guān)行業(yè)知識，這樣才能科學、有效地進行財務風險管理。

（三）財務風險管理制度、管理機制不完善、不科學

1.內(nèi)控制度不完善、監(jiān)管力度亟待提高

內(nèi)控制度在國有集團公司財務風險管理制度中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。多數(shù)集團公司現(xiàn)在已經(jīng)制定了內(nèi)控制度、財務風險管理制度，但在某些方面不完善，沒有根據(jù)自身特點制定適合自身的制度體系，缺乏科學性。首先，缺乏流程性的層層審批，對重大事項事前不進行調(diào)研、集體決策，草率的決定；其次，集團公司規(guī)模龐大、子公司多、業(yè)務廣泛，在沒有完善內(nèi)部控制體系下，不能及時準確地掌握真實、可靠的財務信息；最后，盡管內(nèi)控制度存在，但未發(fā)揮應有的作用，因此，財務內(nèi)控監(jiān)督制度形同虛設。

2.預算制度不健全

全面預算管理是企業(yè)年初依據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略及自身特點，客觀、科學、全面制定的一項管理措施。全面預算管理是讓企業(yè)在預算年度內(nèi)有依據(jù)地執(zhí)行任務、完成目標，并且能夠強化企業(yè)財務風險管理并有效控制企業(yè)風險的一種管理工具。國有集團公司雖設立全面預算管理制度，但重視程度遠遠不夠，并且制度不健全、執(zhí)行不規(guī)范，導致全面預算管理流于形式，造成預算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)差距很大，使全面預算失去意義，財務風險也隨之產(chǎn)生。

（四）缺乏風險警示體系，應對現(xiàn)金流風險能力不強

1.風險管理體系不完善

由于外部環(huán)境復雜多變，內(nèi)部財務風險隱蔽性強、不確定性大，并且國有集團公司結(jié)構(gòu)復雜，各下屬企業(yè)財務風險管理方法差異大，沒有有效的風險協(xié)同機制。大多數(shù)國有集團公司沒有設置獨立的風險管理部門，缺乏風險管理體系及風險管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)作為依據(jù)，不利于及時、準確地發(fā)現(xiàn)風險、制定補救措施，提前預警風險，對集團公司的正常運營和收益造成嚴重影響。

2.對現(xiàn)金流風險管控弱，經(jīng)營質(zhì)量差

國有集團公司自有資金較為匱乏，大量資金為金融機構(gòu)借款或有賬期的應收預付款。有些集團公司存在利用短期借款進行長期投資行為，每年償還短期貸款時，需要利用其他新增借款資金或是銷售回款資金償還短期借款，這樣會導致現(xiàn)金流風險大幅增高，增加債務和還款壓力，很容易發(fā)生資金鏈斷裂。大量應收、預付賬款及存貨占用大量資金，盲目賒銷，資金周轉(zhuǎn)慢，甚至無法收回，最終形成壞賬。集團公司缺乏對資金管理的統(tǒng)籌安排，無法保證日常營運資金的流動性和安全性，沒有有效、針對性的資金計劃，沒有針對資金鏈斷裂風險的具體應對措施，面臨財務風險發(fā)生的可能性大大增加。

三、改善國有集團公司財務風險管理的對策

（一）控制資產(chǎn)負債率、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，完善組織結(jié)構(gòu)

國有集團公司應實時分析外部經(jīng)濟、社會、國家政策變化，及時調(diào)整資本結(jié)構(gòu)。權(quán)益性融資有著期限長、融資成本高、沒有固定期限支付融資費用的特點，而債務性融資具有期限短、融資成本低、到期還本付息等特點。國有集團公司應在外部大環(huán)境形勢良好的前提下，放大債務性融資，高負債能夠使利潤快速增長，同時融資成本可以在所得稅前列支，合理避稅；當外部大環(huán)境下滑時，應采取權(quán)益性融資方式，融資期限長，沒有固定期限償還融資本金，使得集團公司有充足現(xiàn)金流，不必擔心因償還負債而資金流斷裂。國有集團公司應在財權(quán)、權(quán)責利問題上制定科學的制度，在集團本部及下屬企業(yè)間進行合理分配。下屬公司的重大決策事項必須上報集團公司，經(jīng)批準后方可實施。同時應完善組織架構(gòu)，在符合條件下，建立黨總支、黨支部，形成黨管意識形態(tài)。在重大決策上，要經(jīng)過集團公司經(jīng)營層會議及黨總支會議，做到一崗雙責。

（二）全面提高財務風險防范意識，提高財務風險防控能力

1.全面提高財務風險防范意識

首先，大力增強企業(yè)決策者、領導層和財務管理人員的財務風險意識，定期組織學習。只有集團公司管理層財務風險意識提升，認識到財務風險的重要性，才能讓員工認識到財務風險重要性；其次，集團公司應定期組織財務風險學習會議、財務風險分析會、頭腦風暴，宣傳貫徹財務風險管理意識，將其體現(xiàn)在日常每一項工作中，深埋員工腦海中；最后，將風險管理與企業(yè)文化結(jié)合起來，將風險憂患意識深入人心，提升全體員工的主觀能動性、認同感，這樣每一名員工才能時刻為公司發(fā)現(xiàn)風險和解決風險。

2.大力提高人員抵御財務風險能力

加強集團公司財務風險管理團隊人員建設，招聘高質(zhì)量復合型人才，具備財務、法律、管理知識經(jīng)驗同時也具備行業(yè)知識。同時定期、系統(tǒng)性地對風險管理人員進行培訓，并按重要板塊進行深入學習，達到了解、掌握、運用，并加強案例分析使員工的認知更透徹。

（三）建立健全財務風險管理制度

1.制定完善的內(nèi)控制度，強化監(jiān)管力度

建立健全集團公司內(nèi)部控制制度，完善內(nèi)部控制體系，規(guī)范日常流程、重大事項的申報、決策、審批流程管理與監(jiān)督。在投資、融資業(yè)務、重大資金流出流入等重大事項方面出具科學完善的公司制度。建立決策權(quán)限流程圖，使員工清晰地知道公司決策流程，建立“三重一大”制度（重大決策事項、重大項目安排、重大人事任免、大額資金運作）和需報集團審批及備案事項。加強內(nèi)部審計工作，定期、不定期派專人帶領內(nèi)審團隊人員到下屬公司進行現(xiàn)場內(nèi)部審計，按照公司規(guī)章制度，嚴格審查下屬公司黨務、財務、人事、業(yè)務及重大事項流程報批等事項。通過內(nèi)部審計，及時發(fā)現(xiàn)存在的潛在風險，做到提前預警，及時改正。加強內(nèi)部控制與監(jiān)督的獨立性，防止舞弊行為，各部門各下屬公司相互制約監(jiān)督，在重要環(huán)節(jié)有具體管控措施。

2.加強現(xiàn)金流管控，提高經(jīng)營質(zhì)量

由于集團公司下屬企業(yè)較多，大額資金收支頻繁，集團公司可以成立財務公司或由集團財務部牽頭，與各大銀行簽訂協(xié)議，讓下屬公司與各家所開立的銀行授權(quán)集團公司可以查詢資金進出明細，隨時監(jiān)控下屬任意一家公司的資金情況，規(guī)范銀行賬戶的動態(tài)監(jiān)管。嚴格執(zhí)行大額資金審批制度，對于計劃外付款，要按公司章程召開相應會議，經(jīng)討論形成一致意見予以撥付，形成相關(guān)會議紀要。對于投資類企業(yè)應收賬款應嚴格按照金融機構(gòu)五級分類來劃分應收賬款類型，提足撥備。對于銷售企業(yè)制定詳細的應收賬款制度，業(yè)務、財務各有一本賬，定期核對，檢查應收賬款是否在合理期限。財務部與業(yè)務部共同制定回款計劃表，催收計劃，派專人落實，減少應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，提高公司盈利能力。

（四）建立健全全面預算管理制度

集團公司應成立預算管理委員會，由集團領導層成員任委員會主任，各部門骨干任成員，制定年度全面預算任務目標，從上到下層層傳達，分解目標任務，使所有人員意識到預算的重要性。集團公司應定期對比實際完成數(shù)與預算目標數(shù)，及時掌握公司任務完成度，比較完成差異，找出差異原因，認真分析，及時調(diào)整。這樣全面預算管理才能為集團公司起到保駕護航的作用，也能為按年初制定的戰(zhàn)略目標的實施提供強有力的保證。將全面預算管理與年度考核機制有機地結(jié)合起來，進一步地讓所有人員認識到預算管理與自身發(fā)展息息相關(guān)。

（五）建立風險警示體系，提高風險應對能力

加強集團公司數(shù)字化手段、信息技術(shù)應用。通過ERP、IT技術(shù)建立風險信息管理平臺，將歷年財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)及結(jié)合自身所設計的核心指標輸入平臺中，結(jié)合風險建模，檢測各項經(jīng)營活動的風險數(shù)據(jù)。做到數(shù)據(jù)真實、全面、有跡可循、可以追溯，使管理層可以全面了解集團公司狀況及風險情況，可以及時做出判斷并糾正。進一步建立內(nèi)部審計信息數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)業(yè)財融合，自動預警控制，完成對集團公司經(jīng)營全過程進行實時、持續(xù)的監(jiān)控。結(jié)合集團公司自身特點、行業(yè)特征，設置符合自身的可量化的財務指標。

四、結(jié)語

綜上所述，本文分析了集團公司財務風險管理中資本結(jié)構(gòu)不合理、組織結(jié)構(gòu)不完善、人員財務風險意識薄弱及財務風險分析能力待提高、財務風險管理制度不健全不科學、缺乏風險警示體系、應對風險能力不強等方面存在的問題，并以問題為導向提出了以下對策：控制資產(chǎn)負債率、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，完善組織結(jié)構(gòu)；提高集團公司領導層及員工財務風險管理意識，加強風險管理與企業(yè)文化融合、提高風險管理人員專業(yè)能力；制定符合自身集團公司特點的內(nèi)控制度，在執(zhí)行過程中加大全過程監(jiān)控力度，建立多種監(jiān)管現(xiàn)金流方法、制定多種現(xiàn)金流制度，加強現(xiàn)金流管理、提高盈利質(zhì)量，建立健全全面預算管理制度；利用現(xiàn)代數(shù)字化手段建立風險警示體系和數(shù)據(jù)庫。財務風險管理在集團公司日常經(jīng)營活動中起著至關(guān)重要的作用，不僅能夠保證集團公司的戰(zhàn)略目標和核心工作正常推進，還是提前預知風險、降低風險、改善自身弱點的重要工具，只有集團公司做好財務風險管理工作，才能提升集團公司的管理水平，促進企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。