集團公司貨幣資金內(nèi)部控制思考

王世澤

（眉山天府新區(qū)投資集團有限公司，四川 眉山 620564）

1 集團公司貨幣資金內(nèi)部控制的重要性與方式

強化集團內(nèi)部控制管理必須重視貨幣資金內(nèi)部控制[1]。貨幣資金是集團公司流動性最強的資產(chǎn)，相當(dāng)于人體中的血液，貫穿了集團公司經(jīng)營的全過程，與其業(yè)務(wù)息息相關(guān)。因此，做好資金管理、實施恰當(dāng)?shù)呢泿刨Y金內(nèi)部控制程序，不僅可以保證資金的安全，提高資金的使用效益，也有利于規(guī)范集團公司的業(yè)務(wù)流程，使集團公司對業(yè)務(wù)的控制更加有效。貨幣資金是公司最具流動性的資產(chǎn)，其在企業(yè)中的作用就像是人體內(nèi)的血液，如果出現(xiàn)任何差錯或欺詐行為，都有可能導(dǎo)致公司的覆滅。所以，在進行內(nèi)部控制制度設(shè)計時，必須充分考慮到“集中控制資金、合理掌握資金使用權(quán)限”這一理念。從世界范圍來看，企業(yè)實行資本集中控制是必然趨勢，對資本進行集中控制，可以有效地減少資本運作的成本。同時，也能極大地提升公司的資金利用率，達到公司的最高價值。但資本的可變需求并非一成不變，應(yīng)隨著企業(yè)內(nèi)部情況和外部經(jīng)營環(huán)境的改變而做出相應(yīng)的調(diào)整：企業(yè)發(fā)展初期，在對下屬成員的管理還不成熟、整體競爭力不強的情況下，企業(yè)更適合采取集中式的貨幣資本控制方式；在集團公司所屬企業(yè)間存在顯著差異的情況下，為了給集團成員提供更多的戰(zhàn)略機遇，提升其資本運作的效率，可以通過集中控制的方式進行適度的分散。

集團公司資金管控主流方式分為以下5 種：一是統(tǒng)收統(tǒng)支方式，這種方式利于資金集中管控，但限制了資金循環(huán)的流動性，可能影響經(jīng)營活動效率；二是撥付備用資金方式，這種方式一定程度上提高了分支機構(gòu)的權(quán)限，但面臨集團調(diào)配的合理性問題；三是設(shè)立結(jié)算中心方式，這種方式集中統(tǒng)籌集團內(nèi)的資金活動，包括內(nèi)部結(jié)算及對外籌資，但這種方式對集團統(tǒng)一管控及資金計劃準(zhǔn)確性都提出了較高要求；四是建立內(nèi)部銀行方式，這種方式規(guī)范化操作集團內(nèi)往來結(jié)算和資金運籌，但面臨平衡內(nèi)外部關(guān)系的問題；五是財務(wù)公司方式，這種方式以獨立法人介入集團金融業(yè)務(wù)，但對從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)、運行機制有較大挑戰(zhàn)。

2 集團公司貨幣資金內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在的問題

就現(xiàn)狀而言，部分集團公司的資金內(nèi)部控制工作管理不夠到位，以至于影響到集團公司整體的運行。以下是對集團公司相關(guān)問題表現(xiàn)的列舉。

2.1 貨幣資金管理方式與公司現(xiàn)狀不匹配

貨幣資金對于集團公司來說流動性最強、控制風(fēng)險最高，管理方式不僅要與行業(yè)、市場相關(guān)聯(lián)，還要與企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)等相結(jié)合。集團公司的資金管理方式與公司現(xiàn)狀不匹配，不利于風(fēng)險控制。集團公司資金管理方式的不匹配表現(xiàn)在：集團內(nèi)有流動性強的金融等行業(yè)分支機構(gòu)，但卻采用了統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用資金等管理模式，從而導(dǎo)致內(nèi)部相應(yīng)分支機構(gòu)不能在有較強的資金需求時，及時地獲取資金支持；集團公司管理組織架構(gòu)決策權(quán)分散，雖采取了結(jié)算中心的資金管理方式，卻僅做到了資金的集中，導(dǎo)致貨幣資金管理的過于集權(quán)，沒有形成關(guān)于決策方面（投資、資金流動、資金動員等）的集中化管理；在集團公司總部資金存在虧損的情況下，采用內(nèi)部銀行管理方式，致使分支公司的內(nèi)部貸款發(fā)放難以為繼等。

2.2 貨幣資金管理認識不足

集團企業(yè)財務(wù)管理要求上，除常規(guī)要求外，還要遵循符合企業(yè)運營自身規(guī)律、保護股東利益、合法合規(guī)、利潤最大化等原則[2]。但是，部分集團公司在管理中，雖對貨幣資金管理給予了應(yīng)有的重視，但是其認識較為淺薄，導(dǎo)致貨幣資金管理的側(cè)重點或舉措存有不當(dāng)之處。其主要表現(xiàn)包括：一方面，集團公司各級管理層并非均具備財務(wù)管理相關(guān)知識，從思想認識和管理理念上會偏重關(guān)注業(yè)務(wù)資金管理。而貨幣資金內(nèi)部控制是更為系統(tǒng)、宏觀的工作，業(yè)務(wù)資金管理僅是其中的一個局部。那么加強貨幣資金內(nèi)部控制就相當(dāng)于一定程度上削弱了管理層的“權(quán)力”，所以在管理層認識層次不深的情況下，就會導(dǎo)致推行動力不足。另一方面，集團的內(nèi)部管理體系較為復(fù)雜，各分支機構(gòu)管理層對貨幣資金風(fēng)險的認識無法統(tǒng)一，就導(dǎo)致了協(xié)同力不足。集團公司在發(fā)展過程中，任何一個分支機構(gòu)出現(xiàn)了貨幣資金風(fēng)險問題，都會牽一發(fā)而動全身，影響到集團整體。

2.3 部分分支機構(gòu)貨幣資金內(nèi)部控制失效

建立健全貨幣資金內(nèi)部控制是為了防范風(fēng)險，規(guī)避錯弊[3]。集團公司存在難以有效將內(nèi)部控制舉措延伸到其部分分支機構(gòu)的現(xiàn)象，導(dǎo)致貨幣資金管理效果不佳。一方面，部分集團公司存在內(nèi)部交易不規(guī)范問題。集團管理下屬公司的難度不言而喻，其下屬公司之間的業(yè)務(wù)類型多樣、利益關(guān)系錯綜復(fù)雜，相應(yīng)的關(guān)聯(lián)交易也是高頻率的。這其中就存在不同下屬公司交易入賬、結(jié)賬時間也不同的現(xiàn)象，而個別下屬公司之間就出現(xiàn)不按時對賬、相互占用資金等不規(guī)范的行為，妨礙了整個集團的貨幣資金管控，使資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題，甚至引發(fā)三角債問題。另一方面，多頭開戶現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)。一旦下屬單位出現(xiàn)了多頭開戶現(xiàn)象，就意味著將集團公司的貨幣資金內(nèi)控效應(yīng)弱化了。因為，多頭開戶后，集團公司就不能全面、真實地掌握來自下屬單位的貨幣資金運作情況，繼而，其掌握的集團資金運作情況也會是不完整的，也就難以基于整體的資金數(shù)據(jù)做進一步的內(nèi)控調(diào)整。

2.4 缺乏有效的內(nèi)部控制監(jiān)督機制

集團公司分支機構(gòu)多，關(guān)鍵控制點多，控制流程復(fù)雜，貨幣資金管理與控制必須強調(diào)對過程、細節(jié)的把控，特別是對體系龐大而復(fù)雜的集團公司而言，必須配套執(zhí)行嚴(yán)密的監(jiān)督機制。然而，部分集團公司內(nèi)部控制監(jiān)督受制于時間、空間，沒有很好地利用新時代的信息技術(shù)來形成合適的工作機制，所以很難發(fā)揮作用。集團公司的日常審計和財務(wù)監(jiān)察一般都停留在本部或體量較大的分支機構(gòu)，而無法全面覆蓋到最末一級分支機構(gòu)，這使得其審計和監(jiān)察工作存有現(xiàn)實的片面性，以至于在日常資金活動中，很容易忽視資金申請、分配、落實等細節(jié)的情況，而且，其在相應(yīng)環(huán)節(jié)沒有配置監(jiān)管舉措，會導(dǎo)致出現(xiàn)撥付資金被濫用的問題。這些問題若得不到合理地處理，久積之下，將演變?yōu)樽璧K集團公司繁榮發(fā)展的“毒瘤”。

3 集團公司貨幣資金內(nèi)部控制改進措施

集團公司在認識到貨幣資金內(nèi)部控制諸多層面的問題后，需對準(zhǔn)問題矛頭針對性解決，促進經(jīng)營發(fā)展。問題解決過程中，良好的控制環(huán)境建設(shè)以及財務(wù)高級信息系統(tǒng)建設(shè)都屬于對“基建”的打造，能夠讓貨幣資金內(nèi)控問題的解決找到依托；多方位的制度建設(shè)以及監(jiān)督機制的改進都屬于對“組織影響力”的營造，能夠讓集團公司各級組成機構(gòu)在更為強大的凝聚力促進下，圍繞著貨幣資金管控進行工作，使相關(guān)控制的效力得到顯現(xiàn)；員工培訓(xùn)、考核屬于對“動力補充劑”的創(chuàng)造，能夠讓員工的潛在內(nèi)能得到挖掘，從而促進集團貨幣資金內(nèi)部控制的具體化執(zhí)行效果的提高。以下是對各改進措施的具體闡述。

3.1 建設(shè)良好控制環(huán)境

集團公司要根據(jù)分支機構(gòu)特點、發(fā)展戰(zhàn)略需求及管理目標(biāo)，調(diào)整適應(yīng)貨幣資金管理的內(nèi)部組織架構(gòu)，轉(zhuǎn)變以往的對資金管理的模糊、粗放的工作方式，形成各司其職、互相協(xié)調(diào)、互相制約的工作機制。同時，在集團內(nèi)部提高對貨幣資金管理的認知，有必要將深化資金管理認知的問題上升到企業(yè)文化層面，將此傳達至所有員工，增強對貨幣資金管理控制的認同感，推動所有員工積極參與到控制環(huán)節(jié)中。通過以上方式，繼而逐漸打造集團整體的良好的資金控制環(huán)境。

3.2 建設(shè)財務(wù)集中管控信息系統(tǒng)

財務(wù)內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。鑒于集團公司的管理輻射范圍較大，下屬分支機構(gòu)分布較為分散，想要實現(xiàn)貨幣資金的集中管控，僅靠傳統(tǒng)的溝通方式去實現(xiàn)集團財務(wù)信息共享幾乎是無法實現(xiàn)的，還需利用管理信息化手段，建立財務(wù)集中管控信息系統(tǒng)，去實現(xiàn)信息共享。信息系統(tǒng)需兼具集中、分散兩方面特點。具體而言，集團公司需組織進行服務(wù)器相關(guān)設(shè)施的設(shè)置，為下屬單位的會計核算責(zé)任主體架設(shè)賬套提供環(huán)境。其中，財務(wù)集中管控信息系統(tǒng)內(nèi)除了明確設(shè)有資金管理模塊外，也需設(shè)有人力資源、固定資產(chǎn)等財務(wù)管理相關(guān)模塊，它們共同形成一個財務(wù)共享中心，使各個下屬公司的有關(guān)數(shù)據(jù)通過接口設(shè)置，能統(tǒng)一傳遞至集團總部。在日常管理中，下屬公司通過集團公司服務(wù)器端口，上傳來自會計核算各主體的相關(guān)業(yè)務(wù)憑證信息。集團公司相關(guān)管理人員就可以查詢對應(yīng)單位的貨幣資金狀況。

3.3 完善貨幣資金內(nèi)部控制相關(guān)制度

內(nèi)部控制制度是企業(yè)管理制度的主要構(gòu)成。集團公司的貨幣資金管理需得到體系完善的內(nèi)部控制制度的支撐。集團企業(yè)需立足于宏觀戰(zhàn)略以及結(jié)合內(nèi)控管理需要來健全其原有的內(nèi)控制度，并使制度與我國相關(guān)法律法規(guī)要求相適應(yīng)，與時俱進。相關(guān)制度還可以開放性借鑒并內(nèi)化其他集團公司的成功經(jīng)驗和最新成果。具體來說，集團公司需按照當(dāng)前的貨幣資金內(nèi)控情況，進行一次相應(yīng)制度的全面梳理，要結(jié)合對合適貨幣資金管控方式的選擇來調(diào)整制度中的不合時宜內(nèi)容，并補充欠缺之處。例如，集團公司現(xiàn)適合選用內(nèi)部銀行管理方式，則需在遵循該方式的特點、規(guī)律的基礎(chǔ)上，做好設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶、發(fā)行支票和貨幣、建立信息反饋機制等工作，并配合工作實施制定制度條例。制度建設(shè)可包括以下角度：

第一，建立健全貨幣資金風(fēng)險管理制度。該制度需將集團公司以及分支公司資金管理中所能遇到的風(fēng)險和相應(yīng)責(zé)任問題加以明示，如資金安全風(fēng)險、資金流動性風(fēng)險、資金效益風(fēng)險等，并將細化的責(zé)任義務(wù)與具體的崗位相對應(yīng)，同時要列出管理和處置措施等。

第二，優(yōu)化資金計劃管理制度。該制度適用于指導(dǎo)集團公司實際的資金調(diào)配工作，以輔助資金的流轉(zhuǎn)。集團公司需在內(nèi)部各層級設(shè)立相應(yīng)的資金計劃執(zhí)行部門，令其與財務(wù)部形成工作上的協(xié)同，并基于相應(yīng)崗位職責(zé)進行制度制定。制度應(yīng)規(guī)定執(zhí)行部門的資金計劃預(yù)案提交問題、財務(wù)部門的資金計劃表編制與審核問題、計劃表上報及執(zhí)行反饋問題等。

第三，優(yōu)化預(yù)算控制制度。集團公司需要通過預(yù)算控制來為貨幣資金流轉(zhuǎn)提供可靠性依據(jù)，使相應(yīng)的貨幣資金支出審批以及資金使用都更有戰(zhàn)略性。集團公司可將貨幣資金預(yù)算控制制度加以細化，結(jié)合對其具體內(nèi)容的分類梳理，使制度建設(shè)更全面。其預(yù)算細分的內(nèi)容有，稅費預(yù)算、長短期投資預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、銷售收入預(yù)算、人工支出預(yù)算、期間費用預(yù)算、其他支出預(yù)算等。集團公司在上述預(yù)算內(nèi)容的執(zhí)行環(huán)節(jié)中進行控制約束，明晰責(zé)任，提高資金管控的精細化程度，則能夠使集團貨幣資金使用具備財務(wù)戰(zhàn)略屬性。

3.4 完善內(nèi)部控制監(jiān)督機制

對貨幣資金內(nèi)部控制制度運行的監(jiān)督，是確保貨幣資金內(nèi)部控制達到效果的必要手段。鑒于集團公司組織框架的復(fù)雜性，其內(nèi)部控制監(jiān)督的執(zhí)行也要較普通公司復(fù)雜，應(yīng)形成審計、稽查與部門內(nèi)監(jiān)督相結(jié)合、同級監(jiān)督與跨級監(jiān)督相結(jié)合的多向監(jiān)督機制。企業(yè)集團可以設(shè)立資金監(jiān)管委員會集體討論重大貨幣資金使用、調(diào)度問題，選擇安全使用方式，監(jiān)控資金風(fēng)險；可以設(shè)立審計委員會，從評價貨幣資金內(nèi)部控制的有效性上進行監(jiān)管，嚴(yán)格執(zhí)行、科學(xué)問責(zé)，以此推進制度的落地；可以設(shè)立稽查部門，以財務(wù)部門的資金管理為主要的切入口，向外輻射到其他各個部門。各部門內(nèi)部監(jiān)督是以部門為小的內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)，通過強調(diào)各崗位責(zé)任的履行來提高人員的資金風(fēng)險意識，強化責(zé)任感。同級及跨級監(jiān)督則是基于集團組織框架來分配監(jiān)督義務(wù)和權(quán)利，并以此提高各級人員的溝通黏性，使資金計劃的執(zhí)行全過程都能被集團掌握。在集團內(nèi)部控制監(jiān)督機制得以完善的狀況下，其貨幣資金管理能夠形成更完美的閉環(huán)。

3.5 強化員工培訓(xùn)及考核

集團公司要結(jié)合內(nèi)控管理的強化要求，對相關(guān)人員進行系統(tǒng)化培訓(xùn)，使員工的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)技能與內(nèi)控建設(shè)相匹配以及與時代的要求相匹配。

具體而言，一是對核算人員的專業(yè)技能進行培訓(xùn)，即集團公司財務(wù)管理中心根據(jù)實際管理需求，對各級財務(wù)人員進行專業(yè)化技能的培訓(xùn)，提升其專業(yè)知識水準(zhǔn)及實操工作經(jīng)驗。

二是對審核人員的執(zhí)行能力進行培訓(xùn)。隨著時代發(fā)展和集團運營情況的變化，其在強化內(nèi)部制度、體制建設(shè)基礎(chǔ)上也要同步強化各類執(zhí)行人員的綜合素質(zhì)和能力，增強其在貨幣資金管理中的作用。

三是加強對集團各級人員的職業(yè)道德和法律法規(guī)培訓(xùn)，以幫助其樹立正確的價值觀。

四是集團公司要建立分級的考核標(biāo)準(zhǔn)，形成貨幣資金管理考核體系。相關(guān)考核要綜合考量各級各類崗位的職責(zé)，確保資金內(nèi)部控制管理落到實處、起到作用，對履職不到位、能力不合規(guī)員工進行優(yōu)化，對能提出可行性建議的員工給予獎勵。

4 結(jié)語

綜上所述，集團公司的貨幣資金管理將作為其內(nèi)部控制實施的具體化投射。集團公司應(yīng)當(dāng)注意從建設(shè)良好控制環(huán)境、建設(shè)財務(wù)集中管控信息系統(tǒng)、完善貨幣資金內(nèi)部控制相關(guān)制度、完善內(nèi)部控制監(jiān)督機制、強化人員培訓(xùn)考核等角度進行有關(guān)策略實施，從而強化集團管控的力度，取得更理想的貨幣資金管理效果，使集團發(fā)展獲得更加持續(xù)的生命力。