中小工業(yè)企業(yè)精益改善應(yīng)用研究

丁 雷

（江蘇省溧陽(yáng)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展局， 江蘇 常州 213300）

引言

1985年，由美國(guó)麻省理工學(xué)院丹尼爾·魯斯教授領(lǐng)銜，對(duì)日本豐田生產(chǎn)方式開(kāi)展專(zhuān)題研究，于1990年出版了《改變世界的機(jī)器》，第一次將豐田生產(chǎn)方式定義為精益生產(chǎn)（Lean Production，LP）。

精益生產(chǎn)方式生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品能滿(mǎn)足顧客的需求，同時(shí)對(duì)生產(chǎn)中各個(gè)環(huán)節(jié)采取方法杜絕一切浪費(fèi)，也就是用最少的人力、最少的物力、最少的時(shí)間和最少的空間創(chuàng)造出更多的價(jià)值。

當(dāng)下國(guó)內(nèi)大部分中小型工業(yè)企業(yè)存在管理粗放、制造水平低下的問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候盲目地推進(jìn)智能制造，反而會(huì)讓企業(yè)走彎路、造成浪費(fèi)。精益生產(chǎn)作為智能制造的基礎(chǔ)和提質(zhì)增效的管理利器，是企業(yè)邁向工業(yè)4.0 的第一步。

1 企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)狀及問(wèn)題

選取轄區(qū)內(nèi)代表性產(chǎn)業(yè)的3 家制造型企業(yè)——某鍛壓公司、某機(jī)械制造公司、某電梯生產(chǎn)公司作為研究對(duì)象，經(jīng)過(guò)前期深入的駐企調(diào)研，發(fā)現(xiàn)企業(yè)普遍在以下幾個(gè)方面存在問(wèn)題。

1.1 管理方式

生產(chǎn)管理人員管理意識(shí)和理念都相對(duì)落后，管理方式簡(jiǎn)單粗暴，對(duì)人性需求的認(rèn)知匱乏。管理者多以說(shuō)教和懲罰的方式，而不是用明確的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)和引導(dǎo)員工行為。公司管理還處于人治階段，流程制度的嚴(yán)肅性常要讓步于高層個(gè)人行為。

1.2 生產(chǎn)效率

生產(chǎn)流程效率低下，訂單準(zhǔn)時(shí)交付率低，無(wú)法快速響應(yīng)客戶(hù)需求。設(shè)備故障率較高，停機(jī)損失嚴(yán)重，設(shè)備以事后維修為主，預(yù)防保全意識(shí)薄弱。數(shù)據(jù)缺乏、庫(kù)存管理落后。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)缺乏、裝配效率較低、部門(mén)協(xié)調(diào)性差導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下。

1.3 生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)化程度遠(yuǎn)弱于書(shū)面報(bào)告，大量問(wèn)題反復(fù)發(fā)生。內(nèi)部問(wèn)題很多，隱性成本居高不下，但大多屬于重復(fù)浪費(fèi)，沒(méi)有采取標(biāo)準(zhǔn)化措施來(lái)防范過(guò)程。

1.4 人員培訓(xùn)

個(gè)人和企業(yè)欠缺學(xué)習(xí)熱情，看不到差距，也產(chǎn)生不了改變的欲望。生產(chǎn)管理人員基本上沒(méi)有外出學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，管理意識(shí)和理念都相對(duì)落后。一些企業(yè)只是做了初步的培訓(xùn)，后續(xù)的培訓(xùn)沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)。企業(yè)高層沒(méi)有給予一定的資源支持，缺乏關(guān)注力度。

2 精益改善方案

針對(duì)以上3 家企業(yè)的基本情況，決定首先讓企業(yè)通過(guò)推行強(qiáng)有力的措施，把目視化、標(biāo)準(zhǔn)化等工作作為突破口，實(shí)現(xiàn)短期內(nèi)重點(diǎn)區(qū)域的改善，達(dá)到全員參與，讓大家都可以看得到每個(gè)角落的效果。同時(shí)，企業(yè)逐步建立起重要的人才育成體系和全面的精益管理體系，形成持續(xù)化改善[1]。

2.1 降低設(shè)備故障時(shí)間

某鍛壓公司設(shè)備故障率居高不下，維修成本和備件費(fèi)用增加。設(shè)備只用不保養(yǎng)，設(shè)備老化嚴(yán)重，維修人員疲于奔命，故障無(wú)法快速得到處理，影響產(chǎn)出交期。員工以計(jì)件方式得工資，設(shè)備故障停機(jī)也將影響個(gè)人收入。

為此選取金二車(chē)間普臥機(jī)群作為試點(diǎn)，以降低設(shè)備故障時(shí)間作為改善主題，提出了月故障時(shí)間降低30%、建立健全設(shè)備點(diǎn)檢和清掃基準(zhǔn)的改善目標(biāo)，并實(shí)施以下措施進(jìn)行改善：

1）重新制定設(shè)備點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)。參考故障記錄中常發(fā)生故障的部位以及故障原因，編制新版清掃點(diǎn)檢潤(rùn)滑基準(zhǔn)書(shū)。

2）實(shí)施清掃改善。對(duì)普機(jī)底座間隙進(jìn)行砌高封堵，解決清掃困難問(wèn)題。

3）分析故障原因。對(duì)故障原因進(jìn)行歸類(lèi)分析、對(duì)屬于專(zhuān)業(yè)維護(hù)類(lèi)的主要問(wèn)題點(diǎn)，初步制定大修或保養(yǎng)計(jì)劃。

4）修訂績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。重新編制員工績(jī)效考核評(píng)定表，對(duì)員工月績(jī)效考核評(píng)定表中各項(xiàng)內(nèi)容的評(píng)估分值進(jìn)行重新評(píng)定和調(diào)整，考核標(biāo)準(zhǔn)要突出重點(diǎn)，不能都一樣。

5）制作管理看板，實(shí)時(shí)公開(kāi)評(píng)價(jià)信息。對(duì)車(chē)間員工操作不規(guī)范的動(dòng)作進(jìn)行觀(guān)察和記錄，制定不良動(dòng)作公告[2]。

2.2 提高設(shè)備開(kāi)動(dòng)率

某機(jī)械制造公司內(nèi)部對(duì)計(jì)劃的管控較為薄弱，時(shí)常在追趕訂單，但生產(chǎn)車(chē)間的節(jié)奏并沒(méi)有反映出現(xiàn)實(shí)的緊張感。上下工序之間信息對(duì)接不透明，缺少相應(yīng)的規(guī)范和流程，導(dǎo)致大量的溝通成本產(chǎn)生。金工車(chē)間的設(shè)備投入最多，但設(shè)備的利用率并不高，有大量的閑置設(shè)備卻還經(jīng)常需要外協(xié)加工，是阻礙項(xiàng)目準(zhǔn)交率提高的瓶頸工序。

為此選取金工車(chē)間小立加機(jī)群作為試點(diǎn)，小立加機(jī)群平均設(shè)備開(kāi)動(dòng)率僅為52%，提出提高設(shè)備開(kāi)動(dòng)率15%～20%的具體目標(biāo)，為達(dá)成目標(biāo)制定如下對(duì)策：

1）減少切換次數(shù)。把加工時(shí)間稍長(zhǎng)的產(chǎn)品集中在一臺(tái)設(shè)備上加工，減少頻繁切換次數(shù)，減少停機(jī)損失，釋放人力。把同一零件的不同加工面分機(jī)臺(tái)加工，加工時(shí)間長(zhǎng)的面集中在一臺(tái)設(shè)備上。在不影響交貨期的情況下，集中生產(chǎn)相似工裝的零件。

2）縮短調(diào)試時(shí)間。只要定位基準(zhǔn)不發(fā)生變化，盡量一次性進(jìn)行編程，延長(zhǎng)機(jī)臺(tái)自動(dòng)運(yùn)行時(shí)間。

3）減少停機(jī)損失。在機(jī)臺(tái)加工作業(yè)的時(shí)候要進(jìn)行倒角動(dòng)作，由其他工序人員或輔助工幫助解決。

4）降低作業(yè)人員用工成本。編程動(dòng)作改為提前用電腦編好程序，由局域網(wǎng)傳輸或用U 盤(pán)拷貝到加工設(shè)備上。同時(shí)新增專(zhuān)職或兼職編程人員。

2.3 倉(cāng)庫(kù)30 s 管理

某電梯生產(chǎn)公司五金倉(cāng)庫(kù)存在帳、卡、物混亂現(xiàn)象，存在取料時(shí)間長(zhǎng)、呆滯物料過(guò)多、裝配區(qū)員工取料頻繁、沒(méi)有取料標(biāo)準(zhǔn)等問(wèn)題，提出庫(kù)取料30 s 管理、裝配取料先進(jìn)先出的超市化管理，實(shí)現(xiàn)五金庫(kù)庫(kù)存下降35%的目標(biāo)，為達(dá)成此目標(biāo)實(shí)施以下措施:

1）五金貨架整理整頓。保證料架干凈整潔，物料分類(lèi)擺放，實(shí)現(xiàn)快速領(lǐng)料，節(jié)約時(shí)間。嚴(yán)格執(zhí)行一個(gè)料箱存放同一種零件。定置區(qū)域分類(lèi)擺放整齊，墻邊物品清理上架，注有標(biāo)識(shí)。

2）裝配區(qū)線(xiàn)邊物料區(qū)整頓。采用斜式料架，方便取料。規(guī)范擺放線(xiàn)邊物料，節(jié)約取料時(shí)間。每周進(jìn)料由一次改成兩次，明顯降低庫(kù)存[3]。

3）貨架目視化管理。標(biāo)識(shí)統(tǒng)一、規(guī)范。增加料架、定制看板、列位標(biāo)識(shí)、層位標(biāo)識(shí)。增加標(biāo)識(shí)界線(xiàn)，提高標(biāo)識(shí)的識(shí)別性。通道保持暢通，未上架物品整齊擺放在定置區(qū)域內(nèi)，庫(kù)房?jī)?nèi)清潔整齊。料架各項(xiàng)標(biāo)識(shí)規(guī)范齊全，實(shí)現(xiàn)快速找料[4]。

3 改善效果評(píng)價(jià)

1）降低設(shè)備故障時(shí)間。某鍛壓公司重新設(shè)計(jì)設(shè)備點(diǎn)檢基準(zhǔn)表13 份，糾正日常操作的不良動(dòng)作，實(shí)現(xiàn)設(shè)備的自主維護(hù)保養(yǎng)。在車(chē)間推行看板式管理，對(duì)各種對(duì)策的實(shí)施情況定期進(jìn)行檢查，以保證措施的徹底執(zhí)行。對(duì)比2020 和2021年4—6月的數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)：2020年4—6月的故障時(shí)間為5 460 min，2021年4—6月的故障時(shí)間為2 995 min，同比下降45%（目標(biāo)值為降低30%）。

2）提高設(shè)備開(kāi)動(dòng)率。某機(jī)械制造公司經(jīng)過(guò)精益改善后共完成改善點(diǎn)81 處，設(shè)計(jì)出機(jī)臺(tái)生產(chǎn)任務(wù)排序卡，對(duì)運(yùn)行流程進(jìn)行優(yōu)化。設(shè)立下料車(chē)間項(xiàng)目進(jìn)度看板，降低缺料風(fēng)險(xiǎn)，在金工車(chē)間設(shè)立人員出勤和設(shè)備狀態(tài)看板，及時(shí)反饋車(chē)間運(yùn)行情況。同時(shí)組織改善小組成員到其他公司學(xué)習(xí)等方式，統(tǒng)一工藝標(biāo)準(zhǔn)，逐步對(duì)加工過(guò)程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，優(yōu)化工時(shí)，實(shí)現(xiàn)一人兩機(jī)。設(shè)備平均開(kāi)動(dòng)率同比提升了21%，達(dá)到73%（目標(biāo)值為提高15%～20%）。

3）倉(cāng)庫(kù)30 s 管理。某電梯生產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)了讓所有人員根據(jù)貨架物料看板能在30 s 內(nèi)找到對(duì)應(yīng)物料。五金倉(cāng)庫(kù)常用標(biāo)準(zhǔn)件由改善前10.4 萬(wàn)件庫(kù)存量降至3.3 萬(wàn)件，庫(kù)存量降低68%（目標(biāo)值為35%）。

從改進(jìn)前后的比較可以看出，精益改善可以很大程度上減少浪費(fèi)，使現(xiàn)場(chǎng)的人和物處于科學(xué)、合理的協(xié)調(diào)狀態(tài)，這樣就可以最大程度地為企業(yè)帶來(lái)效益。

4 結(jié)語(yǔ)

精益改善方法是一種管理思維，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)情況，靈活使用，不應(yīng)該生搬硬套。要通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)培訓(xùn)，讓精益生產(chǎn)的思想深入到員工的思想中，形成固有思維，并成為企業(yè)文化。為了更好地推行精益改善，營(yíng)造良好的全員參與的氛圍，形式多樣的理論培訓(xùn)是必要的。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善的保障，有效的激勵(lì)手段可以使精益改善真正地落到實(shí)處。