煤炭企業(yè)構(gòu)建全方位成本管控模型的分析

呂欣澤

（華晉焦煤有限責(zé)任公司，山西 呂梁 033000）

1 煤炭企業(yè)成本管控現(xiàn)狀剖析

1.1 成本管控理念落后，具體劃分不清晰

煤炭企業(yè)成本管控治理觀念較為薄弱，成本控制責(zé)任體系雖然進(jìn)行了細(xì)化，但細(xì)化并未到達(dá)企業(yè)的終端，造成了成本控制過(guò)程的深度、廣度、力度欠佳，并沒(méi)有在成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量三個(gè)維度上進(jìn)行細(xì)分研究，沒(méi)有在三個(gè)維度上的最佳配合上進(jìn)行控制與優(yōu)化。

1.2 成本管控現(xiàn)狀不佳，具體措施不夠格

成本管理的現(xiàn)狀主要呈現(xiàn)“事前分析執(zhí)行決策少、事中控制協(xié)調(diào)力度弱、事后分析管理問(wèn)題多”。造成了企業(yè)成本管理控制措施不力，出現(xiàn)了成本與技術(shù)脫鉤，不能有效發(fā)揮企業(yè)煤炭技術(shù)工作在企業(yè)成本管控過(guò)程當(dāng)中的作用，進(jìn)一步造成了企業(yè)成本管理工作的粗放與低效。

1.3 成本管控呈現(xiàn)漏洞，監(jiān)管力度不給力

煤炭企業(yè)有其獨(dú)特的成本特質(zhì)，如煤炭產(chǎn)品很多具有物料消耗不構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的特征，而一般的企業(yè)成本管控大多數(shù)只重視對(duì)成本消耗的過(guò)程控制,這樣就會(huì)使一些重復(fù)利用的材料如大型材料、井巷材料、專(zhuān)用工具材料等游離于成本管控范圍之外，缺乏有效的監(jiān)管和考核，進(jìn)而造成煤炭企業(yè)成本控制力度不夠，效果不佳的情形。

2 全方位成本管控模型的構(gòu)建

2.1 理論與現(xiàn)實(shí)背景

1）20世紀(jì)80年代，Ostrenga全面地論述了全面成本管理的理論思想和構(gòu)成全面成本管理的管理過(guò)程分析等主要方法。他認(rèn)為實(shí)現(xiàn)全面成本管理，一要全面審視企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，找出存在的問(wèn)題，二要全面地持續(xù)不斷地改進(jìn)。同時(shí)現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是成本管理，成本管理的目標(biāo)是培植企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

2）2017年10月28日，習(xí)近平總書(shū)記在中國(guó)共產(chǎn)黨第十九次全國(guó)代表大會(huì)上的報(bào)告中指出：我國(guó)經(jīng)濟(jì)必須以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線(xiàn)，推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革、動(dòng)力變革，提高全要素生產(chǎn)率，不斷增強(qiáng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新力和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)成本控制就是提高全要素生產(chǎn)率的具體表現(xiàn)形式之一，也只有強(qiáng)化企業(yè)成本控制，才能進(jìn)一步提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)能力。這是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求，同時(shí)也是企業(yè)低成本發(fā)展的戰(zhàn)略思想。

3）山西省委十一屆十次全會(huì)中提出“把管控單位成本作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基本目標(biāo)及基本手段”，2021年省委常委會(huì)上再次強(qiáng)調(diào)了“全面開(kāi)展成本管理，著力提高經(jīng)營(yíng)運(yùn)行水平”。這也足以見(jiàn)得省委省政府對(duì)企業(yè)成本管控的重視程度[1-2]。

4）山西作為全國(guó)煤炭大省，為了進(jìn)一步降本增效，煤炭企業(yè)的精益化管理又成為了企業(yè)的重中之重，比如山西焦煤集團(tuán)將精益化管理作為確保新焦煤第一個(gè)“三年三步走”落地見(jiàn)效的主要抓手，并且將成本管理明確為精益化管理的首要任務(wù)。對(duì)于煤炭企業(yè)而言，建立全方位的成本管控就成為了必經(jīng)之路[3]。

2.2 全方位成本管控模型的構(gòu)建

構(gòu)建全方位成本管控模型的核心是建立“礦廠—區(qū)隊(duì)—班組—崗位”成本縱向管控模式和“集團(tuán)—部門(mén)—科隊(duì)—個(gè)人”的成本橫向管控模式。尤其是成本縱向管控模式，將會(huì)成為成本管控的核心與要點(diǎn)。煤炭企業(yè)將成本管控指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行具體細(xì)分，下放至礦井等基層單位，細(xì)化到企業(yè)的終端末梢。逐一分解到礦廠、區(qū)隊(duì)、班組、崗位，做到層層有任務(wù)、人人有指標(biāo)、月月有考核，節(jié)獎(jiǎng)超罰、掛鉤兌現(xiàn)。熟練應(yīng)用對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)，學(xué)會(huì)用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)。

1）優(yōu)化企業(yè)成本管理制度，突顯成本業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)。一是煤炭企業(yè)要學(xué)會(huì)構(gòu)建全方位的成本管控模型和與之相匹配的業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系，進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)成本管控核心工作向更廣、更深、更具體的層次逐步推進(jìn)；二是優(yōu)化完善企業(yè)成本管理制度，明確成本管理工作實(shí)行歸口的分級(jí)管理和預(yù)算目標(biāo)控制，進(jìn)而建立“礦廠—區(qū)隊(duì)—班組—崗位”成本縱向管控模式和“集團(tuán)—部門(mén)—科隊(duì)—個(gè)人”的成本橫向管控模式。尤其是成本縱向管控模式，將會(huì)成為成本管控的核心與要點(diǎn)。按照“責(zé)任清晰、目標(biāo)明確、管控有序、考核嚴(yán)肅”的原則確定成本績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，逐步建立“橫向到邊、縱向到底”的全方位成本管控模型。

2）指標(biāo)細(xì)化分解考核，進(jìn)一步明確目標(biāo)任務(wù)。全方位成本管控模型體系離不開(kāi)全體員工的積極參與，只有做四有員工（人人有責(zé)任、有目標(biāo)、有任務(wù)、有行動(dòng)），企業(yè)才能形成上下聯(lián)動(dòng)、多管齊下、目標(biāo)一致的管理氣氛。煤炭企業(yè)要針對(duì)所在的各個(gè)生產(chǎn)礦井優(yōu)化企業(yè)指標(biāo)分解，將企業(yè)成本項(xiàng)目層層分解到各生產(chǎn)礦井隊(duì)組，確保成本項(xiàng)目的科學(xué)性和合理性，成本指標(biāo)的分解應(yīng)建立在“只有努力跳一跳才能夠得著”的合理范圍內(nèi)，這樣做，增強(qiáng)了企業(yè)成本指標(biāo)的指導(dǎo)性和對(duì)標(biāo)性。成本指標(biāo)分解后實(shí)行嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度，激發(fā)企業(yè)成本單位的責(zé)任主體降本增效的積極性與能動(dòng)性。同時(shí)，要重點(diǎn)對(duì)橫向職能部門(mén)的費(fèi)用進(jìn)行有效控制，使得職能部門(mén)以自身為榜樣，加強(qiáng)職能部門(mén)的監(jiān)管，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。

2.3 全方位成本管控模型的實(shí)施

1）提升管控戰(zhàn)略，發(fā)揮黨建引領(lǐng)作用。為適應(yīng)煤炭企業(yè)安全生產(chǎn)和成本控制中心的定位職能，充分發(fā)揮黨建引領(lǐng)作用，推動(dòng)企業(yè)成本管控措施順利落地，目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，煤炭企業(yè)可以制定下發(fā)“黨建＋成本管控”實(shí)施方案。其目的在于提高企業(yè)成本管控政治站位，充分發(fā)揮各級(jí)黨組織、各級(jí)黨員的先鋒模范作用，帶領(lǐng)員工潛心研究成本管控工作特點(diǎn)，主動(dòng)履責(zé)找措施，尋方法。在成本指標(biāo)考核中充分體現(xiàn)一崗雙職作用。與此同時(shí)，煤炭企業(yè)要將各二級(jí)生產(chǎn)單位的重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分為保底指標(biāo)和計(jì)劃指標(biāo)兩檔，若完不成保底指標(biāo)不僅僅是對(duì)黨政負(fù)責(zé)人給予經(jīng)濟(jì)處罰，還要進(jìn)行行政問(wèn)責(zé)處理。

2）瞄準(zhǔn)多點(diǎn)發(fā)力，提升成本管控水平。一是堅(jiān)持精益化管理。按照“精細(xì)管理、精準(zhǔn)組織、正規(guī)循環(huán)、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)”的基本策略，細(xì)化完善煤炭企業(yè)煤炭產(chǎn)量、開(kāi)掘進(jìn)尺、抽采進(jìn)尺等驗(yàn)收管理辦法，構(gòu)建采、掘、機(jī)、運(yùn)、通協(xié)力配合的高效率生產(chǎn)管理體系；二是堅(jiān)持全過(guò)程管控。嚴(yán)格按照事前目標(biāo)設(shè)定，瞄準(zhǔn)成本管控的薄弱環(huán)節(jié)與重難點(diǎn)，細(xì)分幾十個(gè)明細(xì)項(xiàng)目進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)考核。同時(shí)嚴(yán)格事中過(guò)程管控。建立生產(chǎn)單位成本考核指標(biāo)超考核值5%（含5%）以?xún)?nèi)，由分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行事中控制，對(duì)超支5%以上的考核指標(biāo)值，由企業(yè)總經(jīng)理或董事長(zhǎng)親自把關(guān)進(jìn)行成本控制；最后嚴(yán)格事后考核。堅(jiān)持“多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”的原則，以結(jié)果論英雄，充分發(fā)揮企業(yè)全方位成本管控模型的示范效應(yīng)，有利提升企業(yè)發(fā)展質(zhì)量與效益。

3）尋找對(duì)標(biāo)榜樣，激發(fā)企業(yè)內(nèi)增動(dòng)力。為了最大限度地激發(fā)企業(yè)內(nèi)增動(dòng)力，降本增效，還應(yīng)該尋找對(duì)標(biāo)榜樣，在企業(yè)內(nèi)部引進(jìn)對(duì)標(biāo)礦井學(xué)習(xí)機(jī)制，按照企業(yè)煤種條件、管控水平、生產(chǎn)情況等影響因素分別與自身企業(yè)進(jìn)行差異化分析，尋找優(yōu)勢(shì)與差距，逐條對(duì)標(biāo)，逐步改進(jìn)。同時(shí)，對(duì)標(biāo)榜樣還可以延伸其他行業(yè)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，在共性問(wèn)題上比如生產(chǎn)流程、企業(yè)管理、文化熏陶等方面進(jìn)行優(yōu)化提升，借鑒他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，改善自身的不足。進(jìn)而提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，逐步追趕或超越標(biāo)桿榜樣企業(yè)，在行業(yè)或市場(chǎng)間形成良性互動(dòng)，增強(qiáng)了煤炭企業(yè)成本管控水平和企業(yè)人員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，也通過(guò)對(duì)標(biāo)榜樣學(xué)習(xí)機(jī)制重新思考企業(yè)的發(fā)展與經(jīng)營(yíng)管理的改進(jìn)，創(chuàng)造自己最佳的實(shí)踐模式，逐步改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，提升管控水平，進(jìn)而走出屬于適合自身企業(yè)發(fā)展的康莊大道。

4）融合術(shù)業(yè)專(zhuān)攻，踐行成本會(huì)診策略。全方位成本管控模型的實(shí)施需要全體員工的積極參與，為了進(jìn)一步提升企業(yè)員工整體素養(yǎng)與專(zhuān)業(yè)效率，煤炭企業(yè)應(yīng)融合術(shù)業(yè)專(zhuān)攻，踐行成本會(huì)診策略。應(yīng)該通過(guò)互幫互助行為協(xié)助生產(chǎn)礦井理順管理流程，學(xué)會(huì)尋找自身弱勢(shì)，加強(qiáng)對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。細(xì)化而言，企業(yè)集團(tuán)層面應(yīng)該建立“成本會(huì)診”策略機(jī)制，強(qiáng)化職能部門(mén)對(duì)生產(chǎn)單位的督促、指導(dǎo)、監(jiān)督、幫扶、提升的服務(wù)意識(shí)理念，并由集團(tuán)公司組織相關(guān)職能部門(mén)深入生產(chǎn)一線(xiàn)，對(duì)生產(chǎn)成本、企業(yè)效益完成不佳的成本責(zé)任主體礦井深入開(kāi)展分析和診斷，利用職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)的角度對(duì)企業(yè)在成本管控方面涉及的礦井布局建設(shè)、巷道運(yùn)輸系統(tǒng)、通風(fēng)系統(tǒng)、人力資源配置等方面開(kāi)展會(huì)診，進(jìn)而找到優(yōu)化生產(chǎn)、降低成本消耗的具體措施，提升成本管理工作效果。

5）優(yōu)化資源配置，提高資產(chǎn)使用效率。煤炭企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建公司內(nèi)部物資與設(shè)備調(diào)度系統(tǒng)，最大限度的優(yōu)化企業(yè)資源配置。對(duì)于現(xiàn)有煤炭企業(yè)而言，企業(yè)固定成本總額占比過(guò)高，且設(shè)備類(lèi)的資產(chǎn)使用效率低下。對(duì)此，進(jìn)一步降本增效要求我們必須利用現(xiàn)有資源提升煤炭產(chǎn)量，提升資產(chǎn)使用效率。對(duì)此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)層考慮，樹(shù)立戰(zhàn)略布局、運(yùn)籌帷幄的管理理念，實(shí)行公司內(nèi)部資源高效共享，提高資產(chǎn)使用綜合效率。同時(shí)，礦井等基層使用單位應(yīng)該將大型設(shè)備進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門(mén)、機(jī)電部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的配合，強(qiáng)化相關(guān)部門(mén)的管理責(zé)任。此外，還應(yīng)適當(dāng)引入金融資產(chǎn)托管機(jī)制，通過(guò)和第三方合作，簽訂相關(guān)協(xié)議，將閑置或煤炭企業(yè)低效資產(chǎn)進(jìn)行有效轉(zhuǎn)讓?zhuān)葘?shí)現(xiàn)了資源的動(dòng)態(tài)管理和有效利用，又通過(guò)金融資產(chǎn)托管機(jī)制，增加了企業(yè)營(yíng)業(yè)外收入。

6）建立代儲(chǔ)代銷(xiāo)，壓控存貨降本增效。實(shí)行代儲(chǔ)代銷(xiāo)的企業(yè)，可有效節(jié)約大量的人、物、財(cái)力。因此，“代儲(chǔ)代銷(xiāo)”是壓控存貨比較好的方法。因此，需要公司一把手發(fā)揮作用，深入調(diào)研針對(duì)企業(yè)需要的大型設(shè)備、專(zhuān)用工具、或超儲(chǔ)物質(zhì)兩年以上儲(chǔ)而未用，是否可以盤(pán)活或調(diào)劑使用，進(jìn)而增加企業(yè)資源利用周轉(zhuǎn)情況。對(duì)于企業(yè)非商品煤存貨情況，應(yīng)該全面摸底，深入分析，針對(duì)各單位的具體情況，拿出切實(shí)有效可行的方案，壓縮存貨，降本增效。同時(shí)，深度實(shí)施“代儲(chǔ)代銷(xiāo)”與“現(xiàn)金定價(jià)”的策略，嚴(yán)格物資采購(gòu)計(jì)劃，控制物資采購(gòu)數(shù)量，加強(qiáng)材料出入庫(kù)管理，多措并舉，持續(xù)壓控庫(kù)存規(guī)模。

7）堅(jiān)持科技降本，利用創(chuàng)新蹚出新路。樹(shù)立科技創(chuàng)新理念，依托科技創(chuàng)新帶動(dòng)成本降低，進(jìn)而提高企業(yè)效益。應(yīng)對(duì)煤炭企業(yè)利用科技加大安全改造力度，改進(jìn)支護(hù)工藝水準(zhǔn)，提高采煤機(jī)械化率，改善內(nèi)部流程等方式加以重視與支持。一是著力推進(jìn)工作面切頂卸壓工藝，在突出礦井先行先試智能化技術(shù)，改進(jìn)推廣“110工法”形成兩面三巷，有效提升原煤生產(chǎn)效率，為突出礦井達(dá)產(chǎn)達(dá)效奠定基礎(chǔ)；二是向智能化建設(shè)要效益。堅(jiān)持把“一優(yōu)三減”與智能化建設(shè)深度融合，開(kāi)展技術(shù)交流研討會(huì)，構(gòu)建一套智能化建設(shè)綜合管理體系。重點(diǎn)對(duì)智能化采煤工作面、礦區(qū)綜合工作面智能化覆蓋率、智能化工作人員效率、生產(chǎn)能力等多維度進(jìn)行創(chuàng)新考核，有效實(shí)現(xiàn)減人增效與智能保安的雙提升。

8）聚焦市場(chǎng)導(dǎo)向，提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。全面樹(shù)立以銷(xiāo)售為龍頭，以客戶(hù)為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)理念，成立煤炭銷(xiāo)售市場(chǎng)調(diào)研開(kāi)發(fā)組，建立可靠長(zhǎng)效合作機(jī)制，在推行市場(chǎng)化為導(dǎo)向的過(guò)程中，加強(qiáng)成本管控體系與推行市場(chǎng)提升競(jìng)爭(zhēng)相結(jié)合，強(qiáng)化市場(chǎng)化在降本增效的過(guò)程中的作用，加大量化考核力度，使得目標(biāo)細(xì)化落實(shí)，過(guò)程控制有效，效益最優(yōu)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。在進(jìn)行市場(chǎng)化的過(guò)程中，建立企業(yè)模擬市場(chǎng)系統(tǒng)，將價(jià)格機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制等均進(jìn)行引入，在企業(yè)內(nèi)部模擬過(guò)程中不斷磨合，找尋最優(yōu)的市場(chǎng)降本增效的模式或特點(diǎn)。構(gòu)建全方位的成本管控體系，需要構(gòu)建全方位的市場(chǎng)化工作，通過(guò)市場(chǎng)化的“宏觀有效控制”結(jié)合成本管控體系的“微觀高效控制”，從企業(yè)被動(dòng)降本增效到主動(dòng)提升效益，使得成本管控理念通過(guò)市場(chǎng)化的方式傳遞給企業(yè)的最末端員工。

3 結(jié)語(yǔ)

煤炭企業(yè)針對(duì)自身存在的成本管控問(wèn)題現(xiàn)狀進(jìn)行了深度剖析并找尋突破點(diǎn)，進(jìn)而構(gòu)建全方位成本管控模型理念，并提出構(gòu)建全方位成本管控模型的核心是建立“礦廠—區(qū)隊(duì)—班組—崗位”成本縱向管控模式和“集團(tuán)—部門(mén)—科隊(duì)—個(gè)人”的成本橫向管控模式。尤其是成本縱向管控模式，將會(huì)成為成本管控的核心與重點(diǎn)。針對(duì)此成本管控模型，提出適合企業(yè)實(shí)施的有效策略，分別從黨建+成本管控、提升管控效率、找尋對(duì)標(biāo)企業(yè)、融合成本會(huì)診、優(yōu)化資源配置、建立代儲(chǔ)代銷(xiāo)、堅(jiān)持科技降本、聚焦市場(chǎng)導(dǎo)向八個(gè)方面多角度對(duì)企業(yè)成本管控進(jìn)行逐步落實(shí)，不斷提高成本管控的效率，使成本管控理念都能夠落實(shí)到各個(gè)部門(mén)和全體員工的工作中，以實(shí)現(xiàn)提高成本控制效率為目的，為企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展、業(yè)務(wù)拓展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等方面提供必要的支持，也為企業(yè)自身實(shí)力的夯實(shí)提供一定的借鑒。