基于IPD的研發(fā)項目策劃管理研究

趙星星 中國電子科技集團公司第十研究所

一、前言

為優(yōu)化科技項目管理，提升科技項目管理質(zhì)量，項目策劃需要從市場成功與財務成功的角度出發(fā)，更系統(tǒng)、全局，更側(cè)重基于現(xiàn)狀分析和謀劃，并制定對應的工作策略、思路和方法，需由項目經(jīng)理負責牽頭組織項目核心組成員，圍繞項目管理九大要素分工完成，并組織專家完成評審后，正式發(fā)布作為頂層要求，全面貫徹落實到項目研制全生命周期過程，同時需及時更新，項目行政指揮線負責對項目策劃輸出貫徹落實情況進行檢查、監(jiān)督和考核。緊緊圍繞強化項目研制頂層設計的目標，將項目策劃輸出貫穿項目研制全生命周期，實現(xiàn)項目研制全過程管理[1]。工程項目管理策劃是項目管理工作中具有宏觀性的管理框架，工程各階段管理的實施就是從微觀上對策劃方案進行檢驗，是對宏觀策劃方案的具體實踐[2]。

二、研發(fā)項目策劃存在的問題

項目策劃是項目管理的一個重要組成部分和成功的前提。項目要按時保質(zhì)保量完成任務，就要對項目策劃提出更高要求[3]。項目策劃作為項目管理工作中的一項關(guān)鍵活動，考慮市場成功與財務成功的角度，更系統(tǒng)、全局，更側(cè)重基于現(xiàn)狀分析和謀劃，并制定對應的工作策略、思路和方法，需由項目經(jīng)理負責牽頭組織項目核心組成員，圍繞項目管理九大要素分工完成，并組織專家完成評審后，正式發(fā)布作為頂層要求，全面貫徹落實到項目研制全壽命周期過程，同時需及時更新，項目行政指揮線負責對項目策劃輸出貫徹落實情況進行檢查、監(jiān)督和考核。作為項目研制頂層指導性文件，項目策劃輸出貫穿項目研制全生命周期，是實現(xiàn)項目研制全過程管理的重要抓手[4]。

項目策劃是專家知識、信息等不斷組織、集成的過程，在此過程中，為達到策劃方案的最終目標，就需要把影響項目決策的所有直接、間接因素進行總結(jié)歸納，以期可以對未來項目實施起到指導、控制作用。項目策劃的成功與否對最終項目的成敗至關(guān)重要，當前企業(yè)研發(fā)項目策劃主要存在的問題有以下幾個方面：

1.內(nèi)容不全面?，F(xiàn)行質(zhì)量程序文件《產(chǎn)品實現(xiàn)策劃控制程序》主要基于產(chǎn)品質(zhì)量目標開展策劃，策劃維度和內(nèi)容不夠全面。

2.流程不夠清晰。策劃過程并行開展，未分階段和步驟，流程不夠清晰。

3.相關(guān)文件指導性不強。項目策劃書模板較粗，指導性不足，經(jīng)驗較弱的團隊難以開展有效策劃。

4.無流程剪裁策劃。針對不同類型和級別的項目，無策劃剪裁角色和剪裁準則。

5.貫徹落實不到位。策劃的輸出應為項目研制全過程頂層指導性文件，實際對策劃輸出準則、要求和計劃的貫徹、落實不到位，策劃書未實現(xiàn)及時更新。

6.項目目標和范圍不明確。項目目標和范圍不明確會造成項目進度、質(zhì)量和成本目標的不確定性增加，研制范圍不符合要求，嚴重影響項目的實施過程及結(jié)果。

7.質(zhì)量策劃不力。質(zhì)量目標偏差，功能/性能不滿足用戶要求；技術(shù)狀態(tài)失控，產(chǎn)品的功能和物理特性與用戶技術(shù)條件和相關(guān)文件不一致；過程質(zhì)量失控，設計、采購、試制和生產(chǎn)過程質(zhì)量不受控，產(chǎn)品實現(xiàn)質(zhì)量不滿足要求。

為了解決以上問題，結(jié)合IPD項目團隊成員職責分工和研發(fā)流程，必須系統(tǒng)全面、切實可行的總結(jié)和梳理項目策劃工作，提升企業(yè)整體研發(fā)項目管理能力。

三、項目策劃角色與職責

在IPD項目團隊中，明確項目策劃管理的角色與職責：

1.行政總指揮。負責批準發(fā)布項目策劃書及其更新，參與項目策劃書評審，參與項目策劃書執(zhí)行情況審查和考核。

2.行政副總指揮。負責審簽項目策劃書及其更新，負責項目策劃書評審主審牽頭完成項目策劃書執(zhí)行情況審查和考核。

3.評審專家負責。項目策劃書評審，參與項目策劃書執(zhí)行情況審查。

4.項目經(jīng)理牽頭。組織完成項目策劃書擬制；牽頭完成項目策劃書更新及申請?zhí)峤唬回撠燀椖坎邉潟陧椖垦兄迫珘勖芷诘娜尕瀼貓?zhí)行。

5.項目計劃經(jīng)理。組織完成項目策劃書評審；參與項目策劃書擬制和更新。

6.項目團隊成員。參與項目策劃書擬制；參與項目策劃書更新；負責項目策劃書相關(guān)準則和計劃的執(zhí)行。

四、項目策劃管理要求

信息技術(shù)的飛速發(fā)展直接推動了精細化項目管理體系的發(fā)展。但是在精細化項目管理落實過程中，缺乏有效的指導文件，亟需制定、完善項目策劃管理方案[5]。項目策劃管理包含項目策劃、項目策劃評審、項目策劃發(fā)布實施、項目策劃考核、項目策劃更新五大主要活動，五大活動是前后銜接，且隨著項目各階段的開始和結(jié)束不斷PDCA迭代循環(huán)，直至項目研制全壽命周期結(jié)束為止。

首次項目策劃階段，需由項目經(jīng)理按照相關(guān)流程和要求，分步完成項目策劃。

項目策劃評審階段，需由行政副總指揮/行政總指揮牽頭，項目經(jīng)理組織相關(guān)評審專家參與評審，行政副總指揮/行政總指揮作為評審組組長，按照《項目評審管理辦法》要求，從項目目標和范圍、資源及計劃、質(zhì)量要求、標準化要求、文件管理、項目經(jīng)費、項目采購和外包、風險評估等11個維度進行量化評審，評審完成后第一次發(fā)布實施；在總體方案完成評審后，需對策劃內(nèi)容進行全面更新，更新完成后報送行政副總指揮審核，報送行政總指揮審批后進行第二次發(fā)布實施；項目一級計劃按照《項目計劃管理辦法》模板擬制后隨策劃書一并評審、發(fā)布。

項目策劃發(fā)布實施階段，需由項目經(jīng)理牽頭，組織項目策劃書首版發(fā)布分兩次，第一次發(fā)布在方案評審前，用于指導總體方案擬制，第二次發(fā)布在總體方案評審完成后的審核確認后，用于指導項目研制后續(xù)研制過程；在項目策劃書發(fā)布后，由項目經(jīng)理向項目團隊全體成員宣貫，并監(jiān)督實施；項目策劃輸出的所有計劃（含進度管理部分輸出的里程碑工作節(jié)點和策劃其他各維度輸出的相關(guān)工作計劃），按照《項目計劃管理辦法》擬制形成項目一級計劃，一級計劃評審、發(fā)布后作為二、三級計劃擬制的輸入。

項目策劃貫徹情況考核階段，行政副總指揮每半年通過組織專項檢查（或直接使用質(zhì)量內(nèi)審檢查結(jié)果），對項目策劃相關(guān)輸入要求在實際項目研制過程中的貫徹落實情況進行監(jiān)督檢查，檢查意見和整改閉環(huán)情況作為對項目團隊考核的依據(jù)之一；確定考核標準：策劃原則和計劃實施落地占比情況，高于85%評級為A，70%～85%評級為B，60%～70%評級為C，低于60%評級為D。

項目策劃更新階段，由項目經(jīng)理組織研制各階段輸入明確時，由項目經(jīng)理組織項目團隊成員對策劃書進行更新擬制、審批和發(fā)布；每年度，由項目經(jīng)理組織項目團隊成員對策劃書進行更新擬制、審批和發(fā)布；研制各階段輸入變更時，由項目經(jīng)理評估是否引起策劃變更，如需變更則組織完成策劃書更新，并報送行政總指揮審批和發(fā)布。

五、明確項目策劃擬制具體流程和活動

項目策劃過程共分為4個步驟、14個具體活動。

（一）確定目標和范圍

由項目經(jīng)理牽頭明確如下內(nèi)容：

1.明確項目各項目標，目標實現(xiàn)情況為項目團隊考核的重要依據(jù)；

2.完成項目PBS，明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹和技術(shù)樹，以及各級產(chǎn)品和技術(shù)的實現(xiàn)路徑，要求自硏項產(chǎn)品分解到下達任務書級，外包項產(chǎn)品分解到外包技術(shù)質(zhì)量協(xié)議簽訂級；

3.由PQA根據(jù)流程剪裁指南，完成流程剪裁后，項目經(jīng)理在此基礎上完成項目WBS，WBS工作項層次和粒度按照《項目計劃管理辦法》一級計劃模板要求擬制，需以圖和表的方式明確各項工作，且表中需明確工作項責任人；

4.由項目經(jīng)理確定項目策劃書各章節(jié)的具體內(nèi)容擬制分工和計劃，根據(jù)項目類型和級別，部分章節(jié)內(nèi)容可無須擬制。

（二）人力資源策劃

由項目經(jīng)理牽頭按照《項目團隊管理辦法》的規(guī)定在首次項目策劃時，明確項目團隊主要成員名單，在總體方案完成評審后明確項目團隊全部成員名單，變更時需同步更新，擬制各階段項目團隊成員人力資源需求，對各成員的使用和釋放時間進行初步規(guī)劃。

（三）項目進度管理

由項目經(jīng)理牽頭明確如下內(nèi)容：

1.項目經(jīng)理通過結(jié)合項目研制任務書中規(guī)定的關(guān)鍵節(jié)點和項目WBS，擬制項目全壽命周期計劃和年度工作計劃表，全壽命周期計劃均應在策劃環(huán)節(jié)、方案評審后，以及項目研制過程中進行迭代調(diào)整；

2.全壽命周期計劃和年度工作計劃作為計劃經(jīng)理擬制項目階段一級計劃的輸入，按照《項目計劃管理辦法》擬制項目階段一級計劃，一級計劃作為計劃經(jīng)理擬制詳細工作計劃的輸入；

3.項目策劃其他方面策劃輸出的計劃作為計劃經(jīng)理擬制項目詳細計劃的輸入。

（四）質(zhì)量策劃

由質(zhì)量師牽頭明確質(zhì)量工作原則與質(zhì)量目標、文件和記錄的控制、質(zhì)量信息的管理、技術(shù)狀態(tài)管理、人員培訓和資格考核、設計過程質(zhì)量控制、試驗控制等管理要求。

（五）綜合策劃

由項目經(jīng)理和項目總師牽頭明確如下內(nèi)容：

1.項目總師完成保障資源策劃；2.項目經(jīng)理完成安全策劃，要求明確本項目的安全隱患項，并有針對性地制定應對措施計劃；3.項目總師完成檔案策劃，要求明確本項目的檔案清單建立，并有針對性地制定歸檔計劃；4.項目經(jīng)理完成溝通策劃，要求明確本項目的溝通方案建立，明確溝通負責人和溝通方式，并有針對性地制定溝通計劃。

（六）交付與售后服務要求

由計劃經(jīng)理牽頭明確完成產(chǎn)品交付及交付后活動的策劃，如用戶需要配合進行的系統(tǒng)聯(lián)試、試驗及外場任務保駕等以及產(chǎn)品交付后產(chǎn)品使用和維護所需的資源等。

（七）溝通策劃

由客戶經(jīng)理牽頭明確核心客戶溝通策略，由計劃經(jīng)理擬制內(nèi)外部溝通策劃，形成溝通策劃表。

（八）文件管理要求

由項目總師明確技術(shù)文件和技術(shù)文件清單表，項目研制過程必須完成相關(guān)文件擬制和評審工作。

（九）技術(shù)狀態(tài)管理計劃

由項目總師牽頭明確如下內(nèi)容：

1.按照擬制技術(shù)狀態(tài)管理計劃，可單獨成文；2.明確技術(shù)狀態(tài)管理組織、職責和里程碑；3.明確技術(shù)狀態(tài)標識、控制、紀實和審核工作內(nèi)容和計劃；4.明確對分承制方/供應商控制和管理要求；5.明確技術(shù)狀態(tài)管理數(shù)據(jù)管理方式和方法。

（十）設計和開發(fā)計劃

由項目總師牽頭明確如下內(nèi)容：

1.明確設計和開發(fā)計劃，可單獨成文；2.明確設計開發(fā)的評審、驗證和確認計劃；3.明確設計開發(fā)的關(guān)鍵因素和薄弱環(huán)節(jié)的措施；4.明確設計和開發(fā)的標準和規(guī)范要求；5.明確“可靠性、維修性、保障性、測試性、安全性和環(huán)境適應性”工作要求；6.明確特性分析工作計劃；7.明確“新技術(shù)、新器材、新工藝”計劃（適用時）；8.明確軟件工程化要求。

（十一）標準化要求

由標準化師明確標準化要求，可單獨成文。

（十二）采購策劃

由采購代表牽頭明確如下內(nèi)容：

1.以PBS結(jié)果為輸入，除滿足《項目外包管理辦法》的要求外，依據(jù)外包項，明確關(guān)鍵外包項控制的原則；

2.明確外購物資的選用準則、質(zhì)量控制準則、外購方式、備份等策略。

（十三）經(jīng)費策劃

由財務代表按照《科研項目財務管理辦法》，明確項目經(jīng)費預算、核算、決算和成本分析與控制工作計劃。

（十四）項目風險管理

由項目經(jīng)理牽頭明確如下內(nèi)容：

1.按照風險分析與管理要求，開展風險計劃、識別、分析、應對或規(guī)避風險，擬制風險管理計劃和風險分析與跟蹤表；

2.擬制《風險管理計劃》，明確風險管理責任人、風險評估時間節(jié)點、風險識別方法、風險參數(shù)、風險接受準則、風險分析方法、風險跟蹤與控制要求等內(nèi)容；

3.根據(jù)風險管理計劃，在規(guī)定的評估時機，由風險管理責任人，根據(jù)風險識別和分析方法，完成風險識別與分析，并填寫《風險分析與跟蹤表》，進行風險排序，并明確風險緩解措施與計劃和應對措施與計劃，后續(xù)進行相關(guān)計劃的跟蹤與落實。

六、結(jié)語

項目策劃作為項目管理工作中的一項關(guān)鍵活動，成功的項目策劃對項目的成敗至關(guān)重要，同時需要科學的管理制度結(jié)合相關(guān)策劃人及專家的經(jīng)驗與能力共同實現(xiàn)，通過基于IPD的項目策劃管理研究，進一步結(jié)合IPD團隊和研發(fā)流程，清晰而深入的梳理了項目策劃的全流程，明確了各項活動角色分工及詳細內(nèi)容，對指導和提升企業(yè)研發(fā)項目策劃能力起到了很好的效果，通過組織實踐和運用，企業(yè)研發(fā)項目策劃能力和管理水平持續(xù)穩(wěn)步提升，有效促進企業(yè)提能、降本、增效，促進了企業(yè)經(jīng)營管理效益的提升。