如何推進(jìn)事業(yè)單位的績效管理

吳 曦 湛江市食品藥品檢驗所

黨的十九大以來，隨著我國綜合國力的長足進(jìn)步，我國已全面進(jìn)入社會主義新時代。新時代的來臨不僅對我國治理任務(wù)、社會結(jié)構(gòu)提出了新的發(fā)展目標(biāo)，也對事業(yè)單位發(fā)展提出更高的要求。績效管理作為事業(yè)單位重要的管理手段，如何通過績效管理實現(xiàn)事業(yè)單位的縱深發(fā)展，值得深思。

一、績效管理對事業(yè)單位發(fā)展的重大意義

(一)科學(xué)合理地衡量事業(yè)單位管理水平，強(qiáng)化事業(yè)單位社會治理職能

績效管理通過具有可操作性和可測量性的指標(biāo)體系來判斷、鑒別、認(rèn)定事業(yè)單位在社會發(fā)展過程中的成效?？茖W(xué)的績效管理是事業(yè)單位深化發(fā)展的“指揮棒”，可以引領(lǐng)事業(yè)單位創(chuàng)新發(fā)展的新方向，使事業(yè)單位樹立“服務(wù)為先”“權(quán)利本位”等現(xiàn)代治理理念。通過績效管理發(fā)現(xiàn)問題和差距，通過調(diào)整政策加以改進(jìn)。

(二)促進(jìn)事業(yè)單位管理方式轉(zhuǎn)變，促進(jìn)公共資源有效配置

通過建立合理的績效管理能夠明晰事業(yè)單位和社會各方的權(quán)責(zé)關(guān)系，推動事業(yè)單位行使公權(quán)力走向法治化、程序化和規(guī)范化。通過構(gòu)建以服務(wù)為導(dǎo)向的績效管理，可以引導(dǎo)和推動事業(yè)單位管理方式由過去的“強(qiáng)管控、弱服務(wù)、重行政、輕法治”向現(xiàn)代管理方式轉(zhuǎn)變。另外，通過績效管理可以發(fā)現(xiàn)事業(yè)單位在開展工作時在資源消耗方面存在的問題，通過改革和調(diào)整實現(xiàn)資源的有效配置。

(三)為事業(yè)單位制定政策提供科學(xué)依據(jù)，提高決策的科學(xué)性

通過建立動態(tài)的、合理的績效管理可以為事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)層在制定政策、開拓發(fā)展、開發(fā)項目提供依據(jù)。通過提高指標(biāo)的“標(biāo)準(zhǔn)化”和“通用性”可以衡量和比較不同地區(qū)的事業(yè)單位管理能力水平，更好地與發(fā)達(dá)地區(qū)進(jìn)行對標(biāo)，促進(jìn)進(jìn)一步發(fā)展，更好地體現(xiàn)為人民服務(wù)的屬性。

二、事業(yè)單位落實績效管理的原則

(一)客觀性原則

事業(yè)單位績效管理必須堅持定量測評和定性評價相結(jié)合，以事實為依據(jù)，對被評估者的任何評定和評價都應(yīng)有事實根據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩產(chǎn)生的不良影響。

(二)公正性原則

事業(yè)單位績效管理必須堅持程序公正和實體公正相結(jié)合，嚴(yán)格按照規(guī)定的程序規(guī)范操作，評估活動的每一個步驟和環(huán)節(jié)都要做到工作流程清晰、實施步驟規(guī)范。

(三)科學(xué)性原則

事業(yè)單位績效管理必須堅持個性指標(biāo)和共性指標(biāo)相結(jié)合，突出公益性公共服務(wù)導(dǎo)向，強(qiáng)化具體行業(yè)服務(wù)特色，根據(jù)被評估單位的職能，精心設(shè)定考核指標(biāo)及分值權(quán)重，構(gòu)建科學(xué)的考核指標(biāo)體系。

(四)公開性原則

事業(yè)單位績效管理必須堅持評估對象、范圍、指標(biāo)、內(nèi)容、程序、結(jié)果公開和考核過程開放，考核內(nèi)容和程序預(yù)先發(fā)布，考核結(jié)果及時反饋并在媒體公布，考核過程向廣大群眾和服務(wù)對象開放，并邀請黨代表、人大代表、政協(xié)委員等進(jìn)行監(jiān)督。

(五)可操作性原則

事業(yè)單位績效管理必須堅持簡便易行、注重操作、效果優(yōu)先，有關(guān)評估的程序、內(nèi)容、方法及相關(guān)制度要層次分明、相互銜接、明確具體，避免過于繁瑣和復(fù)雜，使之在實踐中有較強(qiáng)的可操作性。

三、事業(yè)單位績效管理的現(xiàn)狀與存在的問題

(一)意識淡薄，員工對績效管理工作關(guān)注度不高，氛圍不濃厚

事業(yè)單位在建立績效考核目標(biāo)管理體系之初，為取得廣大員工的支持，通常會采取召開全體動員大會的方式，將績效評估機(jī)制工作的重要性與意義進(jìn)行廣而告之，但是由于事務(wù)性會議往往是在政策方面、方針方面進(jìn)行解讀，沒有將績效考核對員工的提升與益處進(jìn)行仔細(xì)講解，往往是會議在上面開，員工在下面做自己的事情，動員效果很差。

對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，無論是行政事業(yè)單位還是企業(yè)，業(yè)務(wù)工作都是第一位的，難免產(chǎn)生"重業(yè)務(wù)、輕考核"的想法，甚至部分領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理制度的重要性認(rèn)識不到位，認(rèn)為績效管理就是給員工上的枷鎖，目標(biāo)的制定就是倒逼業(yè)務(wù)完成的手段，考核管理就是對員工薪酬多寡的一個評判標(biāo)準(zhǔn)，積極性不高。同時由于意識不強(qiáng)的問題，少數(shù)業(yè)務(wù)部門對績效管理支持不足，簡單地認(rèn)為其 是人力資源的事，不是分內(nèi)工作，導(dǎo)致績效管理難以落實落地。

(二)績效管理管理體系建設(shè)不足，考核指標(biāo)設(shè)置虛浮

部分事業(yè)單位沒有成立專門的績效考核部門，而是由人力資源部門代為管理，在績效管理目標(biāo)的制定、方案的落實、結(jié)果的運用等方面都存在著一些問題，具體表現(xiàn)為：

1.部分事業(yè)單位存在下級部門，為了能夠應(yīng)付上級部門的檢查，直接照搬上級部門的績效管理模式，沒有依據(jù)自身實際，制定切實可行的績效管理方案與目標(biāo)，在績效管理工作開展過程中，操作性很低，甚至淪為擺設(shè)。

2.部分事業(yè)單位在設(shè)置考核目標(biāo)是缺乏統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)，沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)在目標(biāo)推進(jìn)過程中就會有很大的隨意性，不利于考核目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.目前，大部分私營企業(yè)在績效考核過程中已經(jīng)采用KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))、OKR(目標(biāo)與關(guān)鍵成果)、BSC(平衡計分卡)等先進(jìn)方法，但是大部分事業(yè)單位在績效考核過程中往往存在避重就輕的情況，針對工作態(tài)度、工作能力等方面大設(shè)特設(shè)，而針對工作最終目標(biāo)的考核則一筆帶過。還有部分事業(yè)單位考核指標(biāo)的設(shè)定過于簡單或者粗泛，沒有與事業(yè)單位今年的重點工作聯(lián)系起來，難以起到推動事業(yè)單位核心工作發(fā)展的作用。

4.少數(shù)事業(yè)單位為了進(jìn)一步促進(jìn)業(yè)務(wù)工作的完成，過于追求目標(biāo)的量化，將一些類似黨的建設(shè)、人才建設(shè)等無法量化的指標(biāo)輕視甚至刪除，使得這些極為關(guān)鍵的指標(biāo)被忽略，關(guān)鍵指標(biāo)非關(guān)建化，績效考核管理失調(diào)。

(三)績效考核管理評比隨意性較大

這個問題普遍存在于績效考核管理指標(biāo)量化標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的事業(yè)單位，由于這類單位的特殊性質(zhì)，更容易出現(xiàn)“感情分”“人情評比”的情況。例如在開展績效考核管理評價過程中，針對工作能力的指標(biāo)一般涉及執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力等等，由于沒有量化的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，往往評價打分是分級形式的，也就是“優(yōu)秀”“良好”等等。一方面分級類的指標(biāo)設(shè)置無法準(zhǔn)確的評估個人能力，考核者往往是根據(jù)自己的印象或是平常的關(guān)系進(jìn)行主觀性質(zhì)的打分。另一方面受到傳統(tǒng)思想影響，很大一部分人在不涉及自己利益被損害的前提下，不愿意給予別人較低的評價，做不到實事求是的中肯評價，績效考核形同虛設(shè)。

(四)績效考核結(jié)果運用粗放，難以起到激勵作用

一方面部分事業(yè)單位在進(jìn)行考核結(jié)果運用時，大搞"大鍋飯"式的績效發(fā)放，嚴(yán)重影響了一部分業(yè)績突出的員工的積極性和創(chuàng)造性。"大鍋飯"式的績效發(fā)放雖然有一定的激勵作用，但這種激勵沒有體現(xiàn)薪酬的價值，不是從工作本身出發(fā)，干與不干、干多干少、干好干壞一個樣。另一方面，前文提到部分事業(yè)單位的考核指標(biāo)沒有工作量、工作質(zhì)量等量化、效益指標(biāo)的設(shè)定過于簡單，人人都能達(dá)標(biāo)。有的事業(yè)單位甚至只是年終個人做一個工作總結(jié)報告，領(lǐng)導(dǎo)確定誰是優(yōu)秀、誰是良好，然后再組織大家投票，績效考核變成了走過場。在這樣的工作環(huán)境下，必然會造成部分事業(yè)單位員工責(zé)任心不強(qiáng)，與其冒險攻堅克難，不如穩(wěn)當(dāng)守住飯碗，單位自由散漫、官僚主義、形式主義等問題嚴(yán)重，對推動單位工作，推進(jìn)改革事項的深入都帶來了不利影響。

四、事業(yè)單位績效管理改進(jìn)路徑

第一是“定目標(biāo)”。不管用哪一家績效工具，KPI也好、OKR也好，還有平衡計分卡、個人業(yè)績承諾，等等，績效管理第一步都是確立目標(biāo)。從自上而下的維度，員工的績效目標(biāo)來源于單位愿景、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃的逐層分解，從單位績效到組織績效，再到員工個人績效；從自下而上的維度，員工從崗位出發(fā)，結(jié)合個人職業(yè)規(guī)劃提出自己的績效目標(biāo)。把這兩個維度結(jié)合起來，領(lǐng)導(dǎo)者要考慮員工成長的需要，員工也要顧及單位發(fā)展的需要，領(lǐng)導(dǎo)者和員工充分達(dá)成共識后定下來的目標(biāo)才是有可能落地的目標(biāo)。

第二是“追過程”。在目標(biāo)執(zhí)行落地的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要安排專職部門每天、每周、每月來追蹤完成情況，建立對績效目標(biāo)周期性的測量、分析和輔導(dǎo)、改進(jìn)流程。如果績效結(jié)果來自某個業(yè)務(wù)流程的交付物，則需要對這個流程的關(guān)鍵活動設(shè)計測量系統(tǒng)并跟蹤、管理。另外，領(lǐng)導(dǎo)者還要進(jìn)一步建立健全考核評價機(jī)制，將績效結(jié)果與員工的收入、培訓(xùn)和晉升掛鉤，通過獎優(yōu)罰劣和員工個人利益建立聯(lián)接。

第三是“拿結(jié)果”。為過程鼓掌，為結(jié)果付薪?？冃Ч芾碜罱K的目的是取得符合預(yù)期的結(jié)果。做事的結(jié)果取決于做事的方法，領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常了解員工做事的方法對不對，是不是按照正確的流程在做事。有時候路(目標(biāo))對了鞋(方法)不對，也無法到達(dá)目的地。領(lǐng)導(dǎo)者需要績效管理來達(dá)成組織目標(biāo)和凝聚共識，員工需要績效管理來獲得認(rèn)可和個人成長?？冃Ч芾硎菃挝缓蛦T工之間的契約，做得好是雙贏，做不好是雙輸，所以，卓越的績效管理=定目標(biāo)+追過程+拿結(jié)果。

五、事業(yè)單位績效管理改進(jìn)的對策

(一)以培訓(xùn)和宣傳為抓手，提升績效管理理念

事業(yè)單位要通過宣傳教育、開展培訓(xùn)等方式，大力開展宣傳教育，扭轉(zhuǎn)上至管理層，下至普通員工對績效管理工作的理念與長期養(yǎng)成的工作慣性。讓管理層明白績效管理的作用與意義，掌握績效管理的規(guī)律、方法，并應(yīng)用到單位管理中去；讓普通員工認(rèn)識績效管理工作的含義與作用，明晰自身的權(quán)利、責(zé)任與重點工作內(nèi)容，更好地參與到單位的建設(shè)中來，從根本上樹立起全單位的績效管理理念，推進(jìn)績效管理工作縱深發(fā)展。

(二)合理設(shè)置績效考核指標(biāo)

績效管理的能否落實落地，績效考核指標(biāo)的設(shè)置即是前提也是關(guān)鍵，事業(yè)單位應(yīng)根據(jù)單位實際，采取“考核指標(biāo)全力量化、無法量化盡力細(xì)化、無法細(xì)化必須流程化”的方式，進(jìn)行“四結(jié)合”，即定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，年度指標(biāo)與月度指標(biāo)相結(jié)合，內(nèi)部指標(biāo)與發(fā)展指標(biāo)相結(jié)合。并且綜合考慮單位的年度目標(biāo)總?cè)蝿?wù)、崗位的工作職責(zé)和工作的流程分割對績效考核指標(biāo)進(jìn)行提取，同時兼顧共性和個性，讓考核目標(biāo)看得見、摸得著，通過實際指標(biāo)的量化，來促進(jìn)工作的高效完成和提升員工的工作積極性。

(三)綜合選用績效考核方法

事業(yè)單位績效管理有效推進(jìn)離不開契合實際的績效考核方法，可以說行之有效的績效考核方法決定了績效管理的成敗。當(dāng)下，績效考核方法有很多，比如關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、360度考核法等，具體采用哪種方法，根據(jù)自身的功能定位、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段、人員結(jié)構(gòu)和實際需求，綜合選用績效考核工具。其中，關(guān)鍵績效指標(biāo)法是被廣大企事業(yè)單位應(yīng)用最多的績效考核方法，在事業(yè)單位績效管理過程中，建議對中層管理者進(jìn)行績效考核時，采取目標(biāo)管理法與關(guān)鍵績效指標(biāo)法相結(jié)合的方式，相互補(bǔ)充；對于基層員工，采取“關(guān)鍵事件法”進(jìn)行考核。

(四)加強(qiáng)績效考核溝通反饋

實現(xiàn)完整、良性的績效管理，是不能缺乏績效考核溝通和反饋這一環(huán)節(jié)?？冃Э己四芊襁_(dá)到預(yù)期的目的，取決于績效溝通和反饋，這就需要做好以下幾個方面的工作：

一是績效考核指標(biāo)的確定?？己酥笜?biāo)、權(quán)重需要考核雙方充分溝通確認(rèn)，考核指標(biāo)值在員工能力范圍內(nèi)，不能過低，也不能過高，“跳一跳夠得著的”。

二是績效考核工作的開展實施。要對員工進(jìn)行考核目的、程序進(jìn)行宣貫，獲得員工的廣泛支持，從而提升考核的效果；同時，要定期對員工進(jìn)行考核輔導(dǎo)，幫助員工更為高效地完成績效要求。

三是績效考核結(jié)果的溝通反饋。事業(yè)單位要及時將績效管理的結(jié)果反饋給員工，一方面彰顯績效管理的公平公正；另一方面可以讓員工發(fā)現(xiàn)自身工作的不足，查缺補(bǔ)漏，促進(jìn)工作進(jìn)展。同時員工如對考核結(jié)果有異議，可以進(jìn)行申訴，得到合理解釋。

(五)有效運用績效考核結(jié)果

事業(yè)單位績效管理應(yīng)該重視績效考核結(jié)果在薪酬激勵、職位管理、培養(yǎng)計劃和績效改進(jìn)等方面的有效應(yīng)用。

在薪酬激勵方面，績效考核應(yīng)與部門和員工績效工資緊密相連，并影響當(dāng)年獎金分配額度，通過考核適當(dāng)拉開員工收入差距，實現(xiàn)工資收入“能增能減”。

在職位管理方面，對“能力強(qiáng)、業(yè)績好”的員工給予獎勵或委以重任；對“能力稍弱、業(yè)績好”和“能力強(qiáng)、業(yè)績較差”的員工考慮更換一個更合適的崗位或者進(jìn)行培訓(xùn)提升；對“能力弱、業(yè)績差”的員工如無特殊原因，予以淘汰，實現(xiàn)員工“能上能下、能進(jìn)能出”。

在培養(yǎng)計劃方面，對“能力強(qiáng)、業(yè)績好”的員工晉升更高崗位，進(jìn)行更高崗位的培訓(xùn)；對“能力稍弱、業(yè)績好”的員工進(jìn)行相關(guān)能力培訓(xùn)，對“能力強(qiáng)、業(yè)績較差”的員工進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)。

通過有效應(yīng)用考核結(jié)果，提高考核對象的工作積極性和滿意度，進(jìn)而達(dá)到促進(jìn)國有平臺企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

六、結(jié)語

綜上所述，績效管理作為事業(yè)單位管理工作的重要手段，事業(yè)單位需要建立健全績效管理體系，合理設(shè)置考核指標(biāo)、綜合選用考核方法、加強(qiáng)考核溝通反饋和有效運用考核結(jié)果，不斷對考核標(biāo)準(zhǔn)及方法進(jìn)行優(yōu)化、更新，以增強(qiáng)績效考核的公平性、可靠性和有效性，合理設(shè)置考核指標(biāo)、綜合選用考核方法、加強(qiáng)考核溝通反饋和有效運用考核結(jié)果，不斷對考核標(biāo)準(zhǔn)及方法進(jìn)行優(yōu)化、更新，以增強(qiáng)績效考核的公平性、可靠性和有效性，更好地發(fā)揮績效考核的積極作用，從而促使事業(yè)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和員工工作成效、薪酬激勵和職業(yè)發(fā)展的提升。