企業(yè)與員工內(nèi)外部創(chuàng)業(yè)演化博弈研究

黃楚欽

（廣州工商學(xué)院 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育學(xué)院，廣東 廣州 510000）

一、引言

“創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟”已經(jīng)逐漸成為21世紀經(jīng)濟增長方式之一，員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與離職外部創(chuàng)業(yè)的行為更是呈現(xiàn)出了蓬勃發(fā)展的態(tài)勢[1]。近年在高科技行業(yè)，甚至出現(xiàn)了“華為系”“阿里系”和“騰訊系”等不同的員工離職創(chuàng)業(yè)陣營。一般來說，離職員工創(chuàng)建的新企業(yè)與既有企業(yè)存在高相似性，一部分企業(yè)還演變成既有企業(yè)的競爭對手，使既有企業(yè)面臨一定的經(jīng)濟損失。對中小型企業(yè)來講，影響也更加廣泛[2]。

二、文獻綜述

“企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的概念始于1978 年，是由美國創(chuàng)新管理專家吉福特·平肖和伊麗莎白·平肖率先提出[3]。20世紀90年代，眾多研究者關(guān)注影響內(nèi)部創(chuàng)業(yè)行為廣度和深度的組織前因變量，如公司的激勵[4]。到2000年，華為企業(yè)首次進行了“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的實踐，發(fā)布了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，由此揭開了中國企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的浪潮[5]。陳向軍（2016）提出不斷提高企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)績效，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，促進企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展[6]。同年，棱煒（2016）研究企業(yè)與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的交互行為演化博弈，分析表明，企業(yè)支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者積極參與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的條件下，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)更加穩(wěn)定、效率更高[7]。姜忠輝（2017）運用扎根理論研究方法，以十一家企業(yè)作為研究樣本，分析這些典型企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動對創(chuàng)業(yè)過程的影響劃分出六大內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式[8]。屈燕妮（2018）在互聯(lián)網(wǎng)背景下，海爾“共創(chuàng)共贏”機制設(shè)計組織平臺化由于具有演化能力強、雙邊或多邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)大的優(yōu)勢[9]，張海濤（2020）首針對創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)環(huán)境5個維度設(shè)定的量表，通過預(yù)調(diào)查對量表題項進行篩選；對量表進行了探索性因子分析。采用管理支持、資源支持、報酬支持、組織文化和組織結(jié)構(gòu)五大因子分析[10]。李宇，馬征遠（2020）基于海爾和思科的雙案例研究，探討大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)“裂生式”與外部創(chuàng)業(yè)的“創(chuàng)生式”戰(zhàn)略雙路徑[11]。

員工外部創(chuàng)業(yè)，由Klepper（2001）率先提出，是指員工辭去在既有企業(yè)的工作，創(chuàng)建新的企業(yè)[12]。創(chuàng)業(yè)學(xué)之父Timmons（2005）認為在員工的離職創(chuàng)業(yè)決策過程中，必須以創(chuàng)業(yè)資源為前提，員工做出離職創(chuàng)業(yè)決策的關(guān)鍵在于員工所擁有的資源與其創(chuàng)業(yè)機會需求的匹配程度[13]?？萍计髽I(yè)用友企業(yè)（2006）年鼓勵部分員工離職創(chuàng)業(yè)[14]。吳興海（2012），賀海濤，陳穎分別基于雇傭合約視角、工作嵌入視角、政策視角來研究員工離職創(chuàng)業(yè)[15-17]。王端旭（2016），葉慶燕在總結(jié)員工離職創(chuàng)業(yè)決策過程中發(fā)現(xiàn)，受并從區(qū)域、行業(yè)、企業(yè)和個體四個層面影響因素[18]。趙飛紅則構(gòu)建了一個員工離職創(chuàng)業(yè)研究框架，即創(chuàng)業(yè)動機的產(chǎn)生、創(chuàng)業(yè)機會的識別與評價、離職創(chuàng)業(yè)意愿、創(chuàng)業(yè)機會開發(fā)[19]。辜孟蕾（2019）通過定量實證分析從業(yè)生涯適應(yīng)力變量，來分析對員工離職創(chuàng)業(yè)意愿的影響機制研究[20]。

基于目前研究更多的是集中在員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或者外部創(chuàng)業(yè)單一情境研究，尚未探討雙元內(nèi)外創(chuàng)業(yè)模式與雙元支持度組織之間的互動機理。本文深入探討了企業(yè)是否支持與員工內(nèi)外部創(chuàng)業(yè)行為的演化博弈。

三、模型假設(shè)

本文研究的博弈中，兩個參與者分別是企業(yè)與員工，兩者均為有限理性的主體，均有兩種策略。其中，企業(yè)可選擇的策略為支持與不支持，而員工可選擇的創(chuàng)業(yè)策略為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與外部創(chuàng)業(yè)兩種模式。由此構(gòu)成四種策略組合：（支持，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)）（支持，外部創(chuàng)業(yè)）（不支持，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)）（不支持，外部創(chuàng)業(yè)）。

假設(shè)：當企業(yè)不支持員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，意味著員工在企業(yè)屬于就業(yè)狀態(tài)。假設(shè)員工為企業(yè)創(chuàng)造的收益為P1，成本是D1，員工可從企業(yè)獲得綜合薪酬等回報S1；當企業(yè)不支持員工外部創(chuàng)業(yè)，企業(yè)不僅得不到收益，反而會因為員工的離職導(dǎo)致員工流失或因為需要重新招聘，培訓(xùn)而產(chǎn)生損失，損失總和為B，但員工也會因為離職而產(chǎn)生的違約金等為H1，員工創(chuàng)業(yè)可以獲得收益R，同時創(chuàng)業(yè)總成本為C1。

當企業(yè)支持員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。假設(shè)員工為企業(yè)創(chuàng)造收益為P2，成本（含內(nèi)部創(chuàng)業(yè)股權(quán)激勵與企業(yè)分紅）為D2，員工從企業(yè)獲得薪酬回報S2；當企業(yè)支持員工外部創(chuàng)業(yè)時，支持員工外部創(chuàng)業(yè)，企業(yè)通過投入資金技術(shù)市場等資源方式支持員工外部創(chuàng)業(yè)，企業(yè)享受可從員工外部創(chuàng)業(yè)分紅等收益H2，企業(yè)因為員工的離職導(dǎo)致需要重新招聘，培訓(xùn)而產(chǎn)生損失總和為B，故員工創(chuàng)業(yè)收益仍為R，企業(yè)投入資源。創(chuàng)業(yè)成本為C2。

由于員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)受到企業(yè)股權(quán)激勵后，工作效率也會提高，員工可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益，故P2＞P1，同時企業(yè)投入成本增加D2＞D1，在企業(yè)資源支持外部創(chuàng)業(yè)影響下，員工創(chuàng)業(yè)成本下降，所以C2＜C1，相比于員工就業(yè)時的薪酬，員工通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，薪酬以外還有分紅收入，于是S2＞S1。

企業(yè)支持員工創(chuàng)業(yè)的概率為x，不支持員工創(chuàng)業(yè)的概率則為1-x。員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的概率為y，外部創(chuàng)業(yè)概率為1-y?；谝陨霞僭O(shè)，可以構(gòu)建出企業(yè)和員工的博弈收益矩陣如表1所示。

表1 企業(yè)支持度與員工內(nèi)外部博弈收益矩陣

四、企業(yè)與員工內(nèi)外部創(chuàng)業(yè)的演化博弈分析

（一）企業(yè)的期望收益和復(fù)制動態(tài)方程

企業(yè)選擇不支持這一純策略的期望收益為：

企業(yè)選擇支持這一純策略的期望收益為：

則企業(yè)以概率1-x選擇不支持和和以概率x選擇支持的期望U1收益為E（企業(yè)）=xE（支持）+（1-x）E（不支持）

由此可以得到企業(yè)選擇支持的復(fù)制動態(tài)方程為：

（二）員工的期望收益和復(fù)制動態(tài)方程

員工選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)這一純策略的期望收益為：

員工選擇外部創(chuàng)業(yè)這一純策略的期望收益為：

則員工以概率y選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和以概率1-y選擇外部創(chuàng)業(yè)的期望收益為：

由此可以得到員工選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的復(fù)制動態(tài)方程為

（三）演化穩(wěn)定策略分析

均衡點穩(wěn)定性分析

由上述兩個復(fù)制動態(tài)方程，可求得雅可比矩陣為：

因此本文接下來只考慮4個純策略均衡點的穩(wěn)定性。

1.純策略E1（0，0）的雅可比矩陣為：

2.純策略E2（1，0）的雅可比矩陣為：

3.純策略E3（0，1）的雅可比矩陣為：

4.純策略E4（1，1）的雅可比矩陣為：

四個均衡點的穩(wěn)定性分析如表2所示：

表2 均衡點穩(wěn)定性分析

因此，企業(yè)支持員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)獲得收益（P2）會影響企業(yè)的支持度，員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)獲得工資以外含股權(quán)分紅總收入（S2）也會影響創(chuàng)業(yè)的積極性，企業(yè)支持員工外部創(chuàng)業(yè)成本（C2）會影響員工外部創(chuàng)業(yè)的選擇，企業(yè)支持員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成本（D1）會影響企業(yè)的支持度。

五、模擬仿真及分析

為了更加直觀地分析上述過程，通過企業(yè)支持員工內(nèi)外部創(chuàng)業(yè)決策來解決員工離職創(chuàng)業(yè)的問題，企業(yè)與員工可以達成共贏。本文運用Matlab對該博弈模型進行數(shù)值分析。為了便于分析，本文假設(shè)各參數(shù)初始值為：P1=20，P2=30，D1=10，D2=15，C1=6，C2=3，H1=10，H2=8，B=5，R=10，S1=3，S2=8。則和均為該演化博弈的穩(wěn)定均衡點。設(shè)置的仿真值主要用于分析參數(shù)變化對各主體策略選擇的影響，每個仿真值并不代表現(xiàn)實中各方的收益或成本值。

（一）員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)回報S2對演化結(jié)果的影響

從圖1可以看出，股權(quán)激勵越大，薪酬回報越大，員工選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的概率越大，主要是由于企業(yè)支持使得員工更加具有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)原動力。股權(quán)激勵激活員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，因此企業(yè)也會支持員工創(chuàng)業(yè)。

圖1 S2對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)概率P的影響

（二）外部創(chuàng)業(yè)成本C2對演化結(jié)果的影響

從圖2可以看出，員工外部創(chuàng)業(yè)成本減少得越少（即C2越大），企業(yè)越支持員工外部創(chuàng)業(yè)，企業(yè)更愿意為員工提供資金技術(shù)或市場資源支持，員工外部創(chuàng)業(yè)成本越低，則員工外部創(chuàng)業(yè)的概率越高，對于企業(yè)來說，員工外部創(chuàng)業(yè)所帶來的收益越大，企業(yè)會選擇支持策略。

圖2 C2對員工外部創(chuàng)業(yè)概率P的影響

（三）企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)收益P2對演化結(jié)果的影響

從圖3可以看出，員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為企業(yè)帶來的收益越大，企業(yè)會選擇支持員工創(chuàng)業(yè)。更愿意為員工設(shè)置股權(quán)激勵與分工機制，對于員工來說，收益也會增加，員工會選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

圖3 P2對企業(yè)支持概率P的影響

（四）成本D2對演化結(jié)果的影響

從圖4可以看出，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成本越高，股份分紅越多，企業(yè)越不愿意支持員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，對于員工來說，收益減少，因此員工更傾向于外部創(chuàng)業(yè)，即內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的概率越低。

圖4 D2對企業(yè)支持概率P的影響

六、結(jié)論及建議

由于企業(yè)不支持決策引起的員工離職創(chuàng)業(yè)，對于企業(yè)來說不僅是一種經(jīng)濟損失與資源流失，更可能會增加新的競爭對手，不利于企業(yè)的長遠、持續(xù)發(fā)展。經(jīng)過上述分析，最直接有效的方法是：第一，企業(yè)提高員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的收益（S2），在股權(quán)激勵與股份分紅上做成政策性的努力與傾斜，同時營造創(chuàng)業(yè)文化與氛圍；第二，企業(yè)鼓勵員工外部創(chuàng)業(yè)，同時通過各類資源支持，降低員工的外部創(chuàng)業(yè)成本（C2），來實際支持員工創(chuàng)業(yè)，降低員工創(chuàng)業(yè)風險，提高員工創(chuàng)業(yè)成功率；第三，員工在創(chuàng)業(yè)企業(yè)樹立合伙人意識，努力為企業(yè)多創(chuàng)造利潤（P2-D2），同時保持一個合理的創(chuàng)業(yè)成本（D2），避免由于企業(yè)支付創(chuàng)業(yè)成本過高，導(dǎo)致企業(yè)不愿意支持員工創(chuàng)業(yè)。對企業(yè)來說，新生代員工放棄就業(yè)轉(zhuǎn)而創(chuàng)業(yè)會導(dǎo)致人才流失。

為此，本文提出如下建議：

第一，企業(yè)建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的強激勵機制，例如，合伙人制度，以及靈活、科學(xué)的股權(quán)激勵與分紅機制。賦能平臺，讓員工共享內(nèi)部創(chuàng)業(yè)帶來收益（S2）。同時，保持一個合理的創(chuàng)業(yè)成本（D2）和科學(xué)的激勵機制。企業(yè)員工應(yīng)積極投入工作，應(yīng)盡量對企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤（P2-D2）。另外，企業(yè)應(yīng)積極塑造支持員工創(chuàng)業(yè)文化、激活員工、尊重個體、鼓勵嘗試、容忍失敗的企業(yè)文化基因。

第二，企業(yè)搭建外部創(chuàng)業(yè)賦能平臺，通過提供技術(shù)資源、資金資源、市場資源，加上合作協(xié)同賦能員工創(chuàng)業(yè)，降低員工外部創(chuàng)業(yè)成本（C2）讓外部創(chuàng)業(yè)項目風險更低，成功率更高，收益更好。同時，增加其離職創(chuàng)業(yè)的違約成本（H1），有益于降低員工離職創(chuàng)業(yè)的風險。

第三，新生代員工應(yīng)正確感知外部創(chuàng)業(yè)收益（R）、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)收益（S2），就業(yè)收益（S1）之間的關(guān)系，員工也應(yīng)支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)機制。另外，明確了解在未得到企業(yè)支持下采取離職行為需要付出的機會成本與違約成本。