財務(wù)共享下的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型思考

趙津津

摘要：隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的集團通過財務(wù)共享中心的模式優(yōu)化了集團的財務(wù)管理機制，使各分支機構(gòu)的財務(wù)管理工作實現(xiàn)了整合。但是大部分財務(wù)共享中心僅能實現(xiàn)對核算會計的整合，并不能實現(xiàn)管理會計的功能，使得財務(wù)共享下的財務(wù)管理工作面臨瓶頸，例如財務(wù)和業(yè)務(wù)相脫節(jié)，財務(wù)無法為集團各項決策提供有價值支持等問題。因此文章針對財務(wù)共享下的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型瓶頸進行研究，認為財務(wù)共享下財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型要由傳統(tǒng)的核算模式轉(zhuǎn)為管理會計模式，以支持集團各項工作的開展。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享；財務(wù)管理；轉(zhuǎn)型

隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，信息技術(shù)對人類的生產(chǎn)生活方式帶來巨大變革。在信息化時代越來越多的集團借助財務(wù)共享模式使集團的財務(wù)管理工作實現(xiàn)高效管理，有效提高了集團的管理水平。但是當(dāng)前大部分集團的財務(wù)共享中心僅能實現(xiàn)了對核算、結(jié)算等簡單工作的管理，并非實現(xiàn)對管理會計工作的支持，不利于提高集團的財務(wù)管理價值。因此在當(dāng)前時代要認識到財務(wù)共享中心建設(shè)的具體要求，促使財務(wù)共享服務(wù)實現(xiàn)由核算會計體系向管理會計體系的轉(zhuǎn)型，進而為集團的管理工作提供有價值的支持，提高集團的管理效率。

一、相關(guān)概念

財務(wù)共享服務(wù)是為了減少集團的運營成本，提高財務(wù)管理效率，借助信息化技術(shù)對財務(wù)組織的變革。財務(wù)共享剝離了各子公司的財務(wù)組織，成立獨立的業(yè)務(wù)單位由集團總部進行統(tǒng)一管理。財務(wù)共享下的財務(wù)共享中心要將財務(wù)共享單一的核算、結(jié)算等功能，轉(zhuǎn)向為集團各子公司業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略提供服務(wù)與支持的功能，強化財務(wù)共享對集團各項工作的管控，提高集團的管理水平。

二、財務(wù)共享中財務(wù)管理存在的問題

第一，組織架構(gòu)還以核算會計為主。當(dāng)前大部分財務(wù)共享中心的組織架構(gòu)中并沒有包含業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)，主要人員還是共享財務(wù)，負責(zé)開展會計核算、出具報表、結(jié)算等方面的工作，雖然實現(xiàn)對核算會計工作的統(tǒng)一管理，但是因為缺乏對業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略的支持，容易導(dǎo)致財務(wù)共享中心管理效果大打折扣。

第二，不重視會計人員配置。很多集團僅將財務(wù)共享中心定義為集中核算中心，人員主要是建立財務(wù)共享中心之前各子公司的財務(wù)人員，缺乏戰(zhàn)略以及業(yè)務(wù)方面的人員，管理會計人才匱乏，無法為集團財務(wù)分析、預(yù)算管理、資金管理等方面的管理會計工作提供支持。

第三，資金管理不完善。在管理會計的視角下，集團要借助預(yù)算管理體系對各子公司的資金開展管理，但是很多集團的財務(wù)共享中心僅能實現(xiàn)對資金的結(jié)算功能，并未實現(xiàn)對各子公司資金的監(jiān)控與管理功能，導(dǎo)致集團管理工作效果大打折扣。

第四，信息系統(tǒng)應(yīng)用存在一定不足。當(dāng)前部分集團的信息系統(tǒng)建設(shè)存在一定滯后性，例如部分集團的財務(wù)共享中心系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口沒有完全和ERP系統(tǒng)等系統(tǒng)建立數(shù)據(jù)接口，財務(wù)共享中心無法及時獲取各子公司供產(chǎn)銷環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)。

第五，內(nèi)部控制不夠完善。內(nèi)部控制要求集團各子公司按照內(nèi)控制度，及時與集團進行信息溝通。但是很多集團與子公司的信息溝通不足，由于缺乏溝通無法及時傳達管理要求。同時部分集團不重視監(jiān)督機制，沒有針對各子公司的工作情況開展有效監(jiān)督。

三、財務(wù)共享下的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型建議

（一）組織架構(gòu)轉(zhuǎn)為管理會計模式

第一，完善財務(wù)組織體系的設(shè)置。在財務(wù)共享下要實現(xiàn)管理會計工作的轉(zhuǎn)型，要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)企業(yè)以財務(wù)會計為主的弊端，建立共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)并駕齊驅(qū)的管理體系。財務(wù)人員能夠從以往的服務(wù)端轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)端和戰(zhàn)略端，為集團整體的戰(zhàn)略工作實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。其中戰(zhàn)略財務(wù)要統(tǒng)籌集團全局，站在集團整體的視角分析集團各子公司的工作，并作出整體的決策，為集團的工作提供支持。業(yè)務(wù)財務(wù)要負責(zé)與業(yè)務(wù)工作進行融合，主動參與到業(yè)務(wù)的各流程中，例如采購、銷售等流程，分析業(yè)務(wù)部門工作存在的問題，并對業(yè)務(wù)工作流程進行梳理，獲取第一手的業(yè)務(wù)信息，減少財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的摩擦，進入到業(yè)務(wù)的一線推進各項業(yè)務(wù)工作有序?qū)嵤９蚕碡攧?wù)負責(zé)對集團內(nèi)各項數(shù)據(jù)進行處理和加工。

第二，明確財務(wù)共享中心組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型方案。財務(wù)共享中心的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型要重視人員工作流程的優(yōu)化。為了確保集團的財務(wù)共享中心管理會計建設(shè)具有嚴肅性，應(yīng)該由集團總經(jīng)理統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)管理流程的建設(shè)，并且在財務(wù)總監(jiān)下設(shè)共享財務(wù)部、業(yè)務(wù)財務(wù)部、戰(zhàn)略財務(wù)部三個部門，對其工作流程進行進一步劃分。對于共享財務(wù)部負責(zé)開展集團的預(yù)算管理、資金核算、報表出具、信息披露等工作。集團的戰(zhàn)略財務(wù)部負責(zé)研究集團的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展方向，為集團開展政策研究、供應(yīng)鏈金融研究等工作，并為集團的重大投融資等戰(zhàn)略事項提供支持。業(yè)務(wù)財務(wù)部負責(zé)參與到業(yè)務(wù)工作中，開展供應(yīng)鏈管理、成本管理、產(chǎn)品決策等方面的工作。

（二）重視管理會計人才

第一，重視管理會計人才。在財務(wù)共享下財務(wù)管理工作要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，要求財務(wù)共享中心重視管理會計人才。財務(wù)共享中心轉(zhuǎn)向管理會計，要求對人員結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，不僅要具有核算人員，更需要有熟知業(yè)財融合、資金管理、預(yù)算管理等方面的人員。但是大部分集團建立財務(wù)共享中心之初，招聘的人員主要是各子公司財務(wù)人員。傳統(tǒng)模式下子公司財務(wù)人員僅能夠開展核算會計工作，不了解管理會計工作的要求。因此集團要認識到重視管理會計人才的意義，可以從外部引進具有財務(wù)共享中心工作經(jīng)驗的管理會計人才開展各項工作，也可以在集團內(nèi)部培養(yǎng)管理會計方面優(yōu)秀的人才。

第二，重視對人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。財務(wù)共享中心作為大型數(shù)據(jù)集成中心，在信息技術(shù)高速發(fā)展的背景下，未來越來越多的核算工作能被信息系統(tǒng)所取代，財務(wù)共享中心要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要重視人員結(jié)構(gòu)，適當(dāng)減少基礎(chǔ)核算人員數(shù)量，提高管理會計人員數(shù)量，重視財務(wù)分析、預(yù)算管理等方面人員，并針對管理會計人員加強培訓(xùn)，為集團工作的開展提供支持。

（三）提供資金管理支持

第一，制定合理的資金管理標準。資金是集團發(fā)展的血液，在財務(wù)共享模式下的財務(wù)轉(zhuǎn)型，要讓人員由傳統(tǒng)僅負責(zé)核算轉(zhuǎn)為對各子公司的資金進行控制，只有確保子公司的資金得到共享中心統(tǒng)一管理，才能有效提高財務(wù)共享中心的控制力，并優(yōu)化財務(wù)共享中心的職能。首先，合理控制預(yù)算。集團在對各子公司進行管理時，要借助預(yù)算控制體系，對各子公司的資金情況進行分析，嚴格按照預(yù)算調(diào)配資金。集團在編制預(yù)算時要形成從上到下的目標分解方式，充分考慮集團各子公司資金需求，并在此基礎(chǔ)上以自下而上的方式收集各子公司的預(yù)算草案，以保障預(yù)算更具有可執(zhí)行性，提高集團的資金管理水平。其次，集團在對子公司的資金進行管理時，要按照以收定支的原則，各子公司的資金進各子公司的賬戶，不得由總部進行墊資。若子公司在資金使用中存在資金短缺，可以按照資金短缺的情況向總部的財務(wù)共享中心申請授信，總部根據(jù)子公司經(jīng)營實際授信，并按照一定的利息向各子公司貸款，提高集團整體的資金管理水平。

第二，重視財務(wù)共享平臺對資金管理工作的功能。資金集中管理之后，財務(wù)共享中心要通過資金池的方式整合各子公司資金，讓有閑置資金的子公司將資金放入資金池，并由集團理財，能夠有效節(jié)約集團整體的財務(wù)費用水平，提高資金的收益。首先，集團財務(wù)共享中心要建成合理的理財規(guī)劃，并且將資金池的資金放貸給有資金需求的子公司，對各子公司的資金進行集中管理，避免閑置資金無法產(chǎn)生效益以及部分子公司資金緊缺的問題。其次，集團總部要掌握各子公司的財務(wù)信息，結(jié)合財務(wù)共享平臺開展預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、考核等環(huán)節(jié)工作，對資金的情況進行動態(tài)管理。

第三，集團要對各子公司的資金進行全面管理。為了加強集團對各子公司資金管理工作的效果，要提高管理流程合理性。首先，集團明確各部門人員資金審批權(quán)限，通過優(yōu)化審批權(quán)限，能夠加強集團對各子公司資金的管理水平，形成嚴肅的監(jiān)督機制。集團在財務(wù)共享中心內(nèi)部可以設(shè)置資金計劃組和資金結(jié)算組兩個小組，資金計劃組負責(zé)了解子公司的資金收支情況，分析是否需要向子公司提供融資，并且負責(zé)集團整體的籌資，關(guān)注貸款品種及分析貸款利率。資金結(jié)算小組包括負責(zé)在掌握總部劃撥子公司資金情況的基礎(chǔ)上，開展對資金的結(jié)算工作，并針對資金流動情況進行記錄，與各子公司的人員開展溝通。集團財務(wù)部門的財務(wù)負責(zé)人要對集團資金決策進行審批，分析集團整體的資金收支情況，并讓會計人員編制月度資金收支計劃，對資金進行審核，在權(quán)限內(nèi)提出資金調(diào)撥的建議。其次，合理批復(fù)資金收支預(yù)算。為了確保集團對各子公司的資金進行嚴格管理，要嚴格批復(fù)資金預(yù)算，從預(yù)算時間和內(nèi)容兩方面入手分析預(yù)算，在預(yù)算周期內(nèi)對資金加強把關(guān)。集團總部在對預(yù)算管理時，要開展年度預(yù)算、半年度調(diào)整、月度平衡三項工作。年度預(yù)算是每年年末結(jié)合集團的發(fā)展規(guī)劃、子公司資金使用計劃對集團的管理目標進行分解基礎(chǔ)上，由各子公司將資金預(yù)算匯總至總部，總部根據(jù)預(yù)算進行分析及協(xié)調(diào)平衡，在此基礎(chǔ)上編制集團總體的年度預(yù)算，并批復(fù)下達各子公司執(zhí)行。半年度預(yù)算調(diào)整是在每年第三季度，獲取各子公司預(yù)算執(zhí)行的情況，判斷預(yù)算執(zhí)行的進度，并針對各子公司經(jīng)營的狀況分析是否需要適當(dāng)追加預(yù)算。月度平衡是在每月要對當(dāng)月的收支情況進行監(jiān)督，由集團分析預(yù)算是否控制在合理范圍內(nèi)。集團通過對各子公司資金方面的安排，能夠提高對子公司資金管理的嚴肅性，確保子公司的各項費用支出都在集團的管控之下。

第四，集團要推行集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理制度。集團在發(fā)展過程中，為了使財務(wù)管理實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，要為各子公司提供更加高效的服務(wù)。在這一過程中要認識到集權(quán)和分權(quán)之間的關(guān)系。若集團總部過度集權(quán)，會導(dǎo)致子公司的積極性無法被調(diào)動；若過于分權(quán)，又無法體現(xiàn)集團的控制力。首先，集團在資金控制時，要成立專門的資金管理小組，對于重大資金支出或超過規(guī)定資金限額使用資金時，子公司要將使用需求報集團的資金計劃小組進行審批，通過審批之后才能支出，以保障集團各子公司的資金按照規(guī)劃使用。其次，集團要建立統(tǒng)一結(jié)算中心。統(tǒng)一結(jié)算中心對各子公司資金支付情況進行實時監(jiān)控，借助資金結(jié)算中心能夠全面跟蹤資金的使用情況，并建立更為高效與全面的資金監(jiān)控體系，形成對資金風(fēng)險的有效防范。另一方面，集團要給予子公司適當(dāng)?shù)臋?quán)限，讓子公司有適當(dāng)?shù)馁Y金自主權(quán)，由集團總部設(shè)置不同子公司的資金自主管理限額，各子公司在正常情況下每月可以在自身的預(yù)算額度內(nèi)對資金進行使用。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)

第一，充分利用信息技術(shù)為財務(wù)共享中心的各項工作提供支持。集團在財務(wù)共享下開展財務(wù)轉(zhuǎn)型，要認識到信息系統(tǒng)重要性，如果信息系統(tǒng)存在問題，各環(huán)節(jié)的工作將難以有序開展。首先，健全網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)。集團借助網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)，能夠動態(tài)監(jiān)控各子公司的資金收支情況，為集團的資金管理工作提供支持，并借助統(tǒng)一的集團體系為集團資金的集中管理提供技術(shù)條件。其次，建立具有特色的信息溝通平臺。集團要將資金管理工作的要求落到實處，構(gòu)建具有集團特色的信息交流平臺，為集團的資金管理工作以及各項業(yè)務(wù)管理工作提供基礎(chǔ)。例如集團可以借助ERP等系統(tǒng)對預(yù)算管理、業(yè)務(wù)管理等工作進行集成，借助ERP系統(tǒng)實現(xiàn)對集團各項工作的有效控制。

第二，配置良好的硬件設(shè)備。穩(wěn)定的硬件設(shè)備是集團財務(wù)共享中心運行的基礎(chǔ)，集團在管理會計的模式下要為集團各項工作的開展提供支持，如果信息平臺存在不穩(wěn)定性，那么將導(dǎo)致集團的各項工作難以有序運作。因此集團要提高基礎(chǔ)硬件設(shè)施的建設(shè)，例如通過提高集團網(wǎng)銀系統(tǒng)的穩(wěn)定性和優(yōu)化服務(wù)器中心的管理水平，實現(xiàn)與銀行核心數(shù)據(jù)系統(tǒng)的對接，從而減少中間手工處理環(huán)節(jié)，提高集團的資金處理效率。

（五）完善共享中心內(nèi)部控制

第一，優(yōu)化信息溝通機制，拓寬信息共享渠道。為了讓財務(wù)共享中心能夠和集團各子公司實現(xiàn)高效信息溝通與交流，集團要拓寬信息共享渠道，借助內(nèi)部報告的方式充分發(fā)揮數(shù)據(jù)集成的優(yōu)勢，為集團活動提供有價值的信息。財務(wù)共享中心在出具內(nèi)部報告時，數(shù)據(jù)要在集團的不同部門之間進行流轉(zhuǎn)，充分借助信息技術(shù)實現(xiàn)信息的共享，并借助內(nèi)部報告的方式要求各部門的人員之間彼此配合，防范溝通不足而產(chǎn)生的問題，從而提高內(nèi)部信息管理工作的合理性。

第二，完善內(nèi)部監(jiān)督機制。首先，集團可以成立專門的自我評價部門。為了保障集團各項工作評價更加科學(xué)合理，集團要推動各項工作實現(xiàn)有效管理和控制，并針對集團的各項活動進行監(jiān)督，通過內(nèi)部審計的方式實現(xiàn)對各子公司工作的監(jiān)督，確保各子公司按照內(nèi)部控制工作要求開展管理。其次，重視對績效的管控。財務(wù)共享中心要針對內(nèi)部控制執(zhí)行情況開展績效考核，借助財務(wù)共享模式提高財務(wù)處理效率的同時，改進服務(wù)質(zhì)量。在財務(wù)共享模式的基礎(chǔ)上，通過內(nèi)部評價機制確保各成員主動按照內(nèi)部控制的要求開展工作。例如在評價過程中要判斷子公司數(shù)據(jù)提交及時性、子公司預(yù)算達成率等方面的因素，通過考核的方式確保各層級主體主動按照財務(wù)共享中心的要求開展工作。

四、結(jié)語

在信息技術(shù)時代下，互聯(lián)網(wǎng)為財務(wù)共享中心的建設(shè)帶來了極大便利，財務(wù)共享體系借助信息技術(shù)有效集成了財務(wù)工作，降低了財務(wù)管理成本。在未來集團要進一步提高財務(wù)共享中心的管理水平，就要通過財務(wù)共享中心的轉(zhuǎn)型，幫助集團內(nèi)部的各類資源實現(xiàn)整合管理，促使集團的財務(wù)工作實現(xiàn)優(yōu)化和增值。但是財務(wù)共享中心的建設(shè)是一個長期性的工程，建設(shè)過程中存在一系列的不確定性因素，可能導(dǎo)致財務(wù)共享的管理模式無法發(fā)揮最大的優(yōu)勢。因此本文對財務(wù)共享下財務(wù)管理轉(zhuǎn)型進行分析，探討了如何讓財務(wù)共享中心與子公司的管理流程實現(xiàn)緊密配合，進而讓財務(wù)共享中心發(fā)揮更大的價值。

參考文獻

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【作者單位：中糧可口可樂飲料（中國）投資有限公司】