動(dòng)力融合背景下集團(tuán)型企業(yè)扁平化管控新模式的構(gòu)建與應(yīng)用

劉奇/中船動(dòng)力（集團(tuán)）有限公司

中船動(dòng)力（集團(tuán)）有限公司隸屬于中國(guó)船舶集團(tuán)有限公司，于2020年11月27日完成工商注冊(cè)，地處上海浦東新區(qū)，注冊(cè)資本52億元。

中船動(dòng)力集團(tuán)以“成為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理、質(zhì)量效益領(lǐng)先、科技水平先進(jìn)，具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流動(dòng)力企業(yè)”為戰(zhàn)略目標(biāo)，整合滬、蘇、皖地區(qū)及海外各動(dòng)力企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)、資源，致力低、中、高速船用柴油機(jī)的研發(fā)、制造和服務(wù)。公司控股或參與投資的企業(yè)共20家（并表11家），員工近5000人，擁有國(guó)家級(jí)中/低速機(jī)企業(yè)技術(shù)中心、國(guó)家級(jí)博士后科研工作站。公司研發(fā)體系主要由中船動(dòng)力研究院、兩個(gè)國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心和一個(gè)海外設(shè)計(jì)公司組成。公司擁有國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)、國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)企業(yè)、質(zhì)量信譽(yù)AAA等級(jí)企業(yè)、軍工單位安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化一級(jí)達(dá)標(biāo)企業(yè)等下屬子公司。

公司主營(yíng)適用于江海直達(dá)、近海遠(yuǎn)洋航運(yùn)全系列低、中、高速發(fā)動(dòng)機(jī)，分布式能源、核電及民用應(yīng)急機(jī)組、大氣污染治理系統(tǒng)等應(yīng)用產(chǎn)業(yè)，同時(shí)，建有船用動(dòng)力關(guān)重零部件專業(yè)配套基地，擁有全球售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。公司綜合實(shí)力強(qiáng)、產(chǎn)品型譜豐富、市場(chǎng)占有率高，位居國(guó)內(nèi)船用動(dòng)力企業(yè)前列。其中，防務(wù)動(dòng)力國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額維持在50%左右，低速機(jī)全球市場(chǎng)份額占比維持在23%左右（國(guó)際市場(chǎng)占有率水平居世界第二位），民用中速機(jī)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率約為35%。

實(shí)施背景

(一) 支撐“制造強(qiáng)國(guó)、質(zhì)量強(qiáng)國(guó)、海洋強(qiáng)國(guó)”使命所在

黨的十八大作出了建設(shè)海洋強(qiáng)國(guó)的重大部署。黨的十九大明確要求“堅(jiān)持陸海統(tǒng)籌，加快建設(shè)海洋強(qiáng)國(guó)”。黨的十九屆五中全會(huì)提出“堅(jiān)持把發(fā)展經(jīng)濟(jì)的著力點(diǎn)放在實(shí)體經(jīng)濟(jì)上，堅(jiān)定不移建設(shè)制造強(qiáng)國(guó)、質(zhì)量強(qiáng)國(guó)、海洋強(qiáng)國(guó)”。作為國(guó)內(nèi)船舶動(dòng)力發(fā)展的重要力量，中船動(dòng)力集團(tuán)在《高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略綱要》中提出“經(jīng)略海洋，裝備當(dāng)先，以國(guó)防軍工為主責(zé)、以船舶動(dòng)力為主業(yè)…”，以此作為落實(shí)黨的十九大“…加快建設(shè)海洋強(qiáng)國(guó)”要求的落腳點(diǎn)。必須在“建設(shè)海洋強(qiáng)國(guó)”的重大歷史任務(wù)中，找準(zhǔn)主攻方向、完善頂層設(shè)計(jì)、融入重大戰(zhàn)略、加快創(chuàng)新步伐、面向國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)；必須根據(jù)國(guó)家“十四五”規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)部署及要求，盡快補(bǔ)足短板，固鏈強(qiáng)鏈，肩負(fù)起建設(shè)世界領(lǐng)先海洋動(dòng)力企業(yè)的神圣使命。

(二)貫徹落實(shí)中國(guó)船舶集團(tuán)部署建設(shè)世界領(lǐng)先的海洋動(dòng)力企業(yè)的發(fā)展要求

當(dāng)前，世界船用低速柴油機(jī)市場(chǎng)基本被MAN和WinGD兩大品牌壟斷。MAN占據(jù)全球約80%市場(chǎng)份額，處于絕對(duì)霸主地位。MAN和WinGD僅從事專利許可和售后服務(wù)等高附加值領(lǐng)域，通過控制專利授權(quán)范圍，掌控制造資源和全產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值高地。低速機(jī)制造則主要集中在中、日、韓三國(guó)，產(chǎn)量占世界總量的90%以上，目前我國(guó)低速機(jī)產(chǎn)量占世界市場(chǎng)份額23%左右。通過許可證生產(chǎn)，我國(guó)低速機(jī)制造技術(shù)及產(chǎn)量都獲得了極大提升與增長(zhǎng)，但每年為專利商支付的專利費(fèi)用高達(dá)7億元人民幣，嚴(yán)重削弱了低速機(jī)行業(yè)盈利能力。單純引進(jìn)生產(chǎn)許可證方式難以滿足我國(guó)船舶工業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)要求。

在中高速機(jī)制造領(lǐng)域，國(guó)外企業(yè)普遍采用許可證發(fā)放、以獨(dú)資或合資的方式，把生產(chǎn)建造重心轉(zhuǎn)向以中國(guó)為代表的發(fā)展中國(guó)家，以此實(shí)現(xiàn)分?jǐn)偝杀尽⒎謸?dān)風(fēng)險(xiǎn)、快速占領(lǐng)市場(chǎng)等目的。但品牌商只進(jìn)行部分許可生產(chǎn)，仍保留中高速制造能力，掌控著產(chǎn)業(yè)鏈重要環(huán)節(jié),如MAN、MTU、瓦錫蘭、大發(fā)、洋馬等。

國(guó)際上，整個(gè)海洋動(dòng)力行業(yè)都在不斷進(jìn)行整合，強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，穩(wěn)固領(lǐng)先地位及對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制。“擰成一股繩”，打造全產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)合力，也是我國(guó)海洋動(dòng)力發(fā)展的迫切需要。

2014年12月，根據(jù)中國(guó)船舶集團(tuán)要求與建議，由滬東重機(jī)牽頭，三家企業(yè)共同編制了《中船集團(tuán)動(dòng)力板塊“十三五”發(fā)展規(guī)劃》，首次打破企業(yè)壁壘，將原中國(guó)船舶工業(yè)集團(tuán)下屬的所有動(dòng)力企業(yè)視作一個(gè)發(fā)展整體，提出了“打造‘一個(gè)’中國(guó)海洋動(dòng)力裝備有限公司，建設(shè)‘兩個(gè)’研發(fā)設(shè)計(jì)和全球服務(wù)行業(yè)高端體系，做強(qiáng)滬、蘇、皖‘三個(gè)’動(dòng)力集成及保障基地，全面進(jìn)軍四大海洋動(dòng)力裝備的‘研發(fā)、制造、服務(wù)’領(lǐng)域，為發(fā)展海洋經(jīng)濟(jì)、建設(shè)海洋強(qiáng)國(guó)提供全方位的動(dòng)力保障和技術(shù)支撐，努力建設(shè)成為世界第一的海洋動(dòng)力裝備企業(yè)”。相應(yīng)提出了整合融合動(dòng)力領(lǐng)域企業(yè)的設(shè)想和要求。

(三)戰(zhàn)略引領(lǐng)中船動(dòng)力集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在需求

2020年3月，中國(guó)船舶集團(tuán)發(fā)文《中國(guó)船舶集團(tuán)有限公司關(guān)于組建中船動(dòng)力（集團(tuán)）有限公司的通知》(中船戰(zhàn)發(fā)〔2020〕216號(hào))，要求組建中船動(dòng)力集團(tuán)，并明確發(fā)展定位——建立簡(jiǎn)潔、高效、扁平化的管控機(jī)制，對(duì)研發(fā)創(chuàng)新、全球服務(wù)、低速機(jī)、中/高速機(jī)、關(guān)重零部件、電氣及應(yīng)用等動(dòng)力相關(guān)業(yè)務(wù)實(shí)施一體化運(yùn)營(yíng)管理，著力推進(jìn)研發(fā)、制造、關(guān)重件配套、服務(wù)一體化發(fā)展，不斷提升發(fā)展質(zhì)量和效益，努力建設(shè)世界領(lǐng)先的海洋動(dòng)力公司。

2020年11月中船動(dòng)力集團(tuán)完成工商注冊(cè)，根據(jù)集團(tuán)要求，先后制定了《高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略綱要》及《“十四五”規(guī)劃》，確立了“成為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理、質(zhì)量效益領(lǐng)先、科技水平先進(jìn)，具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流動(dòng)力企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確了“建立簡(jiǎn)潔、高效、扁平化的管控機(jī)制，壓縮管理層級(jí)、扁平化管理”“實(shí)體型企業(yè)集團(tuán)對(duì)主業(yè)實(shí)施運(yùn)營(yíng)管控”的戰(zhàn)略要求。

新組建的中船動(dòng)力集團(tuán)，集合了大量制造資源，旗下?lián)碛卸嗉覂?yōu)秀的柴油機(jī)制造企業(yè)及“一院兩中心”的研發(fā)體系。但作為擁有近20家下屬公司的集團(tuán)型企業(yè)，中船動(dòng)力集團(tuán)面臨著下屬企業(yè)多而地域分散、在動(dòng)力產(chǎn)業(yè)鏈條的位置各不相同或有重疊，企業(yè)及業(yè)務(wù)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、管理方式等方面均有較大差異，生產(chǎn)及管理能力參差不齊等多維度現(xiàn)實(shí)問題交織，對(duì)于“中船動(dòng)力集團(tuán)要建立簡(jiǎn)潔高效的實(shí)體化的集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式”的要求，在企業(yè)管控及業(yè)務(wù)的集約化管理、整合融合等方面，如何實(shí)現(xiàn)跨域高效協(xié)同（地理域、業(yè)務(wù)域等），如何有力支撐“研發(fā)、制造、服務(wù)”一體化發(fā)展，在無行業(yè)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)可借鑒的背景下，需要探索。

內(nèi)涵及主要做法

以戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)為導(dǎo)向，以“建立簡(jiǎn)潔、高效、扁平化的管控機(jī)制，壓縮管理層級(jí)、扁平化管理”“實(shí)體型企業(yè)集團(tuán)對(duì)主業(yè)實(shí)施運(yùn)營(yíng)管控”為目標(biāo)，基于中船動(dòng)力集團(tuán)的業(yè)務(wù)模式及集團(tuán)化特點(diǎn)，按照“管控模式的頂層設(shè)計(jì)、管控模式實(shí)施和管控模式的應(yīng)用”工作路徑，構(gòu)建集團(tuán)型企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控體系和保障機(jī)制。通過在企業(yè)管理實(shí)踐中不斷的總結(jié)提煉，持續(xù)提升管控模式的精細(xì)化程度，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

主要核心做法為：基于中船動(dòng)力集團(tuán)業(yè)務(wù)模式及下屬企業(yè)特點(diǎn)分析，確定合適的組織形態(tài)并簡(jiǎn)化管理架構(gòu)，作為管控模式實(shí)施的根基。基于通過分析企業(yè)價(jià)值流梳理形成的流程框架，設(shè)計(jì)面向主流程創(chuàng)新性的“直接管理、執(zhí)行管控、自主管理、服務(wù)提供”相結(jié)合的差異化管控模式，并以流程體系為載體落實(shí)落細(xì)；通過三—四級(jí)業(yè)務(wù)流程端到端的梳理及貫通，逐步將管控要求落細(xì)，確保管控模式全面覆蓋；面向不同業(yè)務(wù)單元確定不同的責(zé)權(quán)關(guān)系及重點(diǎn)管控活動(dòng)的同時(shí)，相應(yīng)確定具體控制要求，建立/完善相關(guān)母子公司制度體系，以此為抓手，通過建立動(dòng)態(tài)跟蹤維護(hù)、相互協(xié)同的工作機(jī)制，結(jié)合信息化手段，將管理架構(gòu)—管控模式—流程體系—制度體系有機(jī)結(jié)合，相互支撐，確保整個(gè)管控體系有序高效運(yùn)行，以此解決集團(tuán)型企業(yè)跨域管控及管理中的“誰(shuí)來管”“管什么”“怎么管”等問題。

（一）戰(zhàn)略引領(lǐng)，分析動(dòng)力融合集團(tuán)型企業(yè)業(yè)務(wù)模式，優(yōu)化管理架構(gòu)

1.以戰(zhàn)略為綱，分析公司發(fā)展業(yè)務(wù)模式

“十三五”末，根據(jù)中國(guó)船舶集團(tuán)要求，通過研究與分析，中船動(dòng)力集團(tuán)通過制定《高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略綱要》及《“十四五”規(guī)劃》，明確了“研發(fā)、制造、關(guān)重件配套、服務(wù)一體化發(fā)展”的動(dòng)力產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求，相對(duì)確定了“對(duì)內(nèi)建設(shè)科技創(chuàng)新、精益生產(chǎn)、全球服務(wù)三大體系，覆蓋重點(diǎn)發(fā)展的防務(wù)動(dòng)力、民用動(dòng)力、關(guān)重件和應(yīng)用產(chǎn)業(yè)四大業(yè)務(wù)，即生產(chǎn)制造追求精益，研發(fā)與服務(wù)協(xié)同并進(jìn)，關(guān)重件保障發(fā)展，應(yīng)用產(chǎn)業(yè)與動(dòng)力主業(yè)適度相關(guān)多元發(fā)展的業(yè)務(wù)模式?！?/p>

2.基于簡(jiǎn)潔高效扁平化的管理要求，優(yōu)化管理架構(gòu)

中船動(dòng)力集團(tuán)基于整合融合的背景，為了更快地實(shí)現(xiàn)“管控簡(jiǎn)潔高效扁平化”“相關(guān)業(yè)務(wù)一體化”的戰(zhàn)略定位，結(jié)合業(yè)務(wù)分析，對(duì)中船動(dòng)力集團(tuán)管理架構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。結(jié)合各下屬子公司股權(quán)、管理關(guān)系、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，針對(duì)各子公司及受托管理企業(yè)的狀況，按設(shè)計(jì)通過相應(yīng)的股權(quán)劃轉(zhuǎn)等調(diào)整捋順公司的股權(quán)及管理關(guān)系。

中船動(dòng)力集團(tuán)股權(quán)及管理架構(gòu)的調(diào)整，由初期的下屬管理三級(jí)企業(yè)四家、管理四級(jí)企業(yè)七家（含一家托管企業(yè)）、管理五級(jí)企業(yè)兩家簡(jiǎn)化到管理三級(jí)企業(yè)七家、管理四級(jí)企業(yè)四家（不含參股企業(yè)）（架構(gòu)見附圖）。精簡(jiǎn)管理層級(jí)后的中船動(dòng)力集團(tuán)對(duì)于各下屬子公司及受托管理公司和直屬業(yè)務(wù)部門，總體上采用“中船動(dòng)力集團(tuán)本部→下屬子公司/直屬業(yè)務(wù)部門”的兩級(jí)管理模式。中船動(dòng)力集團(tuán)是中國(guó)船舶集團(tuán)管理的二級(jí)企業(yè)，負(fù)責(zé)管理其三級(jí)下屬子公司，三級(jí)下屬子公司負(fù)責(zé)管理其四級(jí)下屬子公司，凡是下屬三級(jí)子公司具有管理權(quán)的管理活動(dòng)，下屬四級(jí)子公司在工作中應(yīng)主報(bào)其三級(jí)子公司。對(duì)重要管理領(lǐng)域，中船動(dòng)力集團(tuán)本部的管理活動(dòng)將延伸至四級(jí)下屬子公司，凡是中船動(dòng)力集團(tuán)本部具有管理權(quán)并延伸到下屬四級(jí)子公司的管理活動(dòng)，下屬四級(jí)子公司在工作中應(yīng)主報(bào)中船動(dòng)力集團(tuán)本部、抄報(bào)所屬三級(jí)子公司，三級(jí)子公司享有知情權(quán)。

調(diào)整后的中船動(dòng)力集團(tuán)管理架構(gòu)中，各研發(fā)企業(yè)、整機(jī)制造企業(yè)、關(guān)重件制造企業(yè)、服務(wù)企業(yè)均處在管理三級(jí)的層級(jí)上，形成齊頭并進(jìn)態(tài)勢(shì)，向上滿足中船動(dòng)力集團(tuán)主業(yè)“研發(fā)、制造、服務(wù)”一體化發(fā)展要求，向下為后續(xù)管理模式的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)做好充分的鋪墊，掃清了股權(quán)錯(cuò)綜、管理層級(jí)過多、架構(gòu)過于復(fù)雜的障礙。

管理架構(gòu)變化示意圖如下圖：

(二)把握集團(tuán)差異化特點(diǎn)，設(shè)計(jì)核心業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管控模式，搭建管控體系

1.基于核心業(yè)務(wù)管理目標(biāo)，明確“四化”管控要求及設(shè)計(jì)原則

遵照戰(zhàn)略對(duì)核心業(yè)務(wù)的管理要求，按照“運(yùn)營(yíng)管控中心+業(yè)務(wù)群”的思路構(gòu)建扁平化的管控模式，在保證各企業(yè)法人人格獨(dú)立的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)管理受控，滿足以下要求：

（1）集團(tuán)總部實(shí)體化。中船動(dòng)力集團(tuán)對(duì)核心業(yè)務(wù)直接運(yùn)作；著重培育戰(zhàn)略規(guī)劃能力、科技創(chuàng)新統(tǒng)籌能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、供應(yīng)鏈整合能力、資金運(yùn)作能力等。

（2）組織結(jié)構(gòu)扁平化。精簡(jiǎn)中船動(dòng)力集團(tuán)與業(yè)務(wù)基層的管理層級(jí)；撤并不必要部門；強(qiáng)化優(yōu)化集團(tuán)公司管控，降低內(nèi)耗。

（3）業(yè)務(wù)一體化。對(duì)上海、鎮(zhèn)江、安慶三地一體化的運(yùn)行架構(gòu)與本部精準(zhǔn)對(duì)接。

（4）財(cái)務(wù)管控同步共享化。

2.確立扁平化運(yùn)營(yíng)的管控架構(gòu)，基于流程框架建立分類分級(jí)管控模式

圍繞“運(yùn)營(yíng)管控中心+業(yè)務(wù)群”的思路建立管控模式。中船動(dòng)力集團(tuán)要把本部作為管控主體、決策中心，對(duì)業(yè)務(wù)單元實(shí)施權(quán)力相對(duì)集中的控制策略，同時(shí)，本部還應(yīng)作為服務(wù)中心，提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的共享服務(wù)功能，支持業(yè)務(wù)運(yùn)行。各業(yè)務(wù)單元（包括法人單位及直屬業(yè)務(wù)單元）為“價(jià)值創(chuàng)造中心”，每個(gè)業(yè)務(wù)單元是指相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體或（模擬）成本/利潤(rùn)中心，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)主體責(zé)任。

確立了管控架構(gòu)。中船動(dòng)力集團(tuán)以主業(yè)運(yùn)營(yíng)作為管控主線，基于價(jià)值流和業(yè)務(wù)流，明確管理范圍、管理幅度、管理深度和管理方式。其做法為：第一步，基于中船動(dòng)力集團(tuán)流程框架，在明確本部組織機(jī)構(gòu)及子公司定位、確定職責(zé)及邊界的基礎(chǔ)上，明確中船動(dòng)力集團(tuán)本部到底“管什么”。第二步，將流程框架繼續(xù)向下梳理，按“直接管理、執(zhí)行管控、服務(wù)提供、自主管理”四個(gè)層級(jí)的“十六字”管理方式為基礎(chǔ)，識(shí)別分析對(duì)子公司及受托管理企業(yè)的管理活動(dòng)“管什么”“管多深”“管多細(xì)”，明確子公司、受托管理企業(yè)管控范圍，支撐公司快速建立運(yùn)營(yíng)管理體系，與公司股權(quán)關(guān)系和黨組織領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系協(xié)調(diào)統(tǒng)一。中船動(dòng)力集團(tuán)梳理形成《中船動(dòng)力集團(tuán)各級(jí)下屬子公司及受托管理公司職能管理方式表》。表中各項(xiàng)活動(dòng)的分類及覆蓋范圍等定期根據(jù)不同階段的管理需要，并由經(jīng)理層予以動(dòng)態(tài)維護(hù)。

“十六字”管理方式，其活動(dòng)管理層級(jí)的管理幅度具體如下：

（1）直接管理活動(dòng)

由中船動(dòng)力集團(tuán)本部制定規(guī)則和具體流程，本部各職能部門組織決策、實(shí)施；各級(jí)子公司遵照?qǐng)?zhí)行。

（2）執(zhí)行管控活動(dòng)

由中船動(dòng)力集團(tuán)本部制定規(guī)則，本部各職能部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、監(jiān)督；子公司（對(duì)其中某些特定管理活動(dòng)，含三級(jí)子公司）在規(guī)則范圍內(nèi)因地制宜地制定具體流程并執(zhí)行。

（3）服務(wù)提供活動(dòng)

由各級(jí)子公司提出需求，選擇由中船動(dòng)力集團(tuán)本部提供服務(wù)。

（4）自主管理活動(dòng)

未納入上述管理活動(dòng)，各級(jí)子公司履行獨(dú)立法人職責(zé)，根據(jù)自身管理需要自主開展其他管理活動(dòng)。

(三)基于流程框架，逐級(jí)擴(kuò)展梳理流程，促進(jìn)管控模式落地，全面精準(zhǔn)覆蓋

1.公司流程框架體系是管控模式落地與實(shí)施的基礎(chǔ)和載體

人體的骨架，支撐血肉與臟腑器官等。對(duì)于一家公司來說，中船動(dòng)力集團(tuán)作為承載血肉的骨架和載體，把核心業(yè)務(wù)流程梳理作為管控模式落地、實(shí)施，全面覆蓋的核心工作。

在探索和研究實(shí)踐中，中船動(dòng)力集團(tuán)理順流程體系各級(jí)關(guān)系及作用、確定組織流程架構(gòu)關(guān)系及流程性質(zhì)，梳理流程框架，延伸細(xì)化梳理至操作級(jí)流程，以此形成流程樹。

樹根—一到二級(jí)流程（業(yè)務(wù)域到流程組），用于確定組織架構(gòu)及子企業(yè)的定位。

樹干—二到三級(jí)流程，主要用于確定管控模式與部門職責(zé)。

樹枝—三到四級(jí)流程，用于操作級(jí)業(yè)務(wù)流程梳理，管控模式精細(xì)化及規(guī)章制度的制定。

樹葉—五到六級(jí)流程，用于支撐信息化實(shí)現(xiàn)。

2.逐級(jí)擴(kuò)展，提升流程活動(dòng)與管控模式層級(jí)匹配精度，確保管控體系精準(zhǔn)全面覆蓋

基于中船動(dòng)力集團(tuán)業(yè)務(wù)價(jià)值流，梳理流程框架，不但是公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與職責(zé)劃分與優(yōu)化的基礎(chǔ)，其對(duì)于管控模式的基礎(chǔ)搭建及執(zhí)行，也顯得尤為重要。基于對(duì)公司流程框架向下層級(jí)進(jìn)一步識(shí)別三級(jí)流程，再以三級(jí)流程管理活動(dòng)為范圍，逐級(jí)向下梳理至操作級(jí)流程，形成公司流程清單（流程庫(kù)），基于業(yè)務(wù)流程清單，分析各項(xiàng)管理活動(dòng)，對(duì)管控模式分層級(jí)精細(xì)匹配，確保管控模式對(duì)操作級(jí)流程的全面精準(zhǔn)覆蓋。

以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為例，對(duì)于流程框架中的流程組——“戰(zhàn)略規(guī)劃制定”，其所對(duì)應(yīng)的管控方式為“直接管理”，意味著公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作，由中船動(dòng)力集團(tuán)本部制定戰(zhàn)略規(guī)劃的制定規(guī)則和具體操作流程，由本部職能部門組織決策、實(shí)施，各子公司遵照?qǐng)?zhí)行即可，不再以本企業(yè)為單位專門開展戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作。對(duì)于此類核心的業(yè)務(wù)由中船動(dòng)力集團(tuán)本部“直接管理”，一方面確保中船動(dòng)力集團(tuán)“上下一盤棋”，另一方面，精簡(jiǎn)了各子公司管理活動(dòng)及執(zhí)行管理活動(dòng)的角色，大大提升了管理效率。

由于直接管理活動(dòng)是包括對(duì)戰(zhàn)略、規(guī)劃、風(fēng)控、船海營(yíng)銷、供應(yīng)鏈管理、科技創(chuàng)新，以及軍工責(zé)任令項(xiàng)目、其他各種重大項(xiàng)目等有關(guān)戰(zhàn)略執(zhí)行、防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)的管理活動(dòng)，主要由中船動(dòng)力集團(tuán)本部各職能部組織決策、實(shí)施。在明確業(yè)務(wù)的管理幅度后，中船動(dòng)力集團(tuán)優(yōu)先建立了直接管理活動(dòng)的業(yè)務(wù)能力，完成主要“直接管理”能力建設(shè)并實(shí)質(zhì)運(yùn)轉(zhuǎn)，包括完成干部管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、重大項(xiàng)目投資、運(yùn)營(yíng)管理、資金管理等直接管理能力建設(shè)。

為更精確地與管控模式層級(jí)匹配，需對(duì)操作級(jí)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行細(xì)致的梳理與分析，以形成公司流程信息庫(kù)對(duì)整個(gè)管控體系進(jìn)行支撐。為達(dá)到以上目的，中船動(dòng)力集團(tuán)設(shè)計(jì)統(tǒng)一的信息收集表，分析各項(xiàng)管理活動(dòng)。收集表明確各操作級(jí)業(yè)務(wù)流程活動(dòng)環(huán)節(jié)、執(zhí)行角色、執(zhí)行時(shí)長(zhǎng)、輸入輸出物、規(guī)則規(guī)范等重點(diǎn)要素，明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)細(xì)節(jié)，甚至細(xì)化到執(zhí)行角色。此外，收集表還包括了前置流程、后置流程，用于分析各流程上、下道關(guān)聯(lián)關(guān)系，促進(jìn)流程的端到端連接和貫通，便于后續(xù)將管控要素、內(nèi)控要求等嵌入流程中。

從以上流程梳理及與管控模式的精細(xì)化匹配過程中可以看出，管控模式在初期實(shí)施階段，其只覆蓋三級(jí)業(yè)務(wù)流程，在四級(jí)、五級(jí)的操作流程梳理完成后，由于流程拆分的更為細(xì)致，其與管控模式的匹配關(guān)系則更加順暢和精準(zhǔn)。在一定程度內(nèi)，管理流程越是向下梳理，管控模式的分級(jí)對(duì)應(yīng)就越精準(zhǔn)，管理流程梳理越是精細(xì)，使得管控體系覆蓋就越全面。

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(四)建立健全上下銜接多維控制的制度體系，確保管理機(jī)制順暢

1.建立健全制度體系

公司運(yùn)營(yíng)管控模式的管理要求通過制度體系來落實(shí)及固化。公司管控模式及業(yè)務(wù)流程梳理后，對(duì)于流程中的操作規(guī)則、要求及流程控制點(diǎn)，在管控模式分類層級(jí)中幅度與深度要求下，制、修訂與匹配公司規(guī)范性文件（公司制度、管理標(biāo)準(zhǔn)及程序文件）。在管控模式要求下，明確規(guī)范性文件在整個(gè)中船動(dòng)力集團(tuán)的適用范圍及覆蓋范圍，旨在體現(xiàn)中船動(dòng)力集團(tuán)的規(guī)范性文件對(duì)子公司開展相關(guān)管理工作的約束性質(zhì)，子公司需“遵照?qǐng)?zhí)行”“參照?qǐng)?zhí)行”或“自行制定”。

此外，基于管理需求，以“行政”“黨建”和“工會(huì)”為大類劃分制度范疇，明確制度對(duì)各級(jí)組織及各級(jí)流程的適用范圍，按“基本制度”“專項(xiàng)制度”與“具體制度”逐級(jí)細(xì)化進(jìn)行分層分級(jí)確定制度性質(zhì)。確定各制度相應(yīng)的審議主體，明確責(zé)任部門，并形成公司動(dòng)態(tài)制度庫(kù)。

按“嚴(yán)格控制總量、統(tǒng)籌規(guī)范管理、嚴(yán)格審核報(bào)備、簡(jiǎn)化工作程序”的原則要求，中船動(dòng)力集團(tuán)強(qiáng)化制度的管理及對(duì)制度執(zhí)行的監(jiān)管，在完善制度管理制度的基礎(chǔ)上，通過統(tǒng)一流程方法、一套信息系統(tǒng)、法律審核集中并100%法律審核，基于統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管控體系、流程體系和制度體系，形成中船動(dòng)力集團(tuán)內(nèi)控手冊(cè)，并定期開展內(nèi)控監(jiān)督檢查，以此形成機(jī)制健全的企業(yè)規(guī)范運(yùn)行的制度體系。

2.把制度體系作為管控體系高效運(yùn)行的重要抓手

管控模式、流程、制度不是相互獨(dú)立，而是一個(gè)有機(jī)整體。為此，公司建立了動(dòng)態(tài)跟蹤維護(hù)、相互協(xié)同的工作機(jī)制，確保信息交互時(shí)間更短，更新時(shí)間更快，信息衰減最小。此外，通過加速統(tǒng)籌推進(jìn)整個(gè)中船動(dòng)力集團(tuán)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，率先實(shí)現(xiàn)了公司規(guī)章制度信息化系統(tǒng)集成，將規(guī)章制度明確的管理流程在信息系統(tǒng)中予以固化,實(shí)現(xiàn)“管理制度化、制度流程化、流程表單化”，提升管理質(zhì)量和效率。同時(shí)，通過引進(jìn)開發(fā)平臺(tái)，自主開發(fā)門戶、公文、業(yè)務(wù)流程等信息系統(tǒng)，替換原X3應(yīng)用平臺(tái)信息系統(tǒng)，分步實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的三地互通。通過靈活機(jī)制與信息化手段相結(jié)合，促使流程與業(yè)務(wù)的關(guān)系始終保持高度一致性，確保流程體系的健全；促使制度與流程的對(duì)應(yīng)與銜接關(guān)系始終保持高度的一致性，確保制度體系的健全，促使管控模式與流程體系、制度體系一一匹配、對(duì)應(yīng)，來確保公司整個(gè)管控體系的健全從而高效運(yùn)行。

實(shí)施效果

(一)提質(zhì)降本增效顯著

基于環(huán)境及要素的變化，通過逐步設(shè)計(jì)及施行集團(tuán)型扁平化的運(yùn)營(yíng)管控模式，圍繞流程的設(shè)計(jì)與優(yōu)化、中船動(dòng)力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)的優(yōu)化、制度體系的優(yōu)化，使組織功能更加集中，責(zé)任更加明確，邊界更加清晰，管理更加集約，提升了管理效率和效益，以此實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)、崗位的壓縮、人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等，為助力中船動(dòng)力集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

通過流程梳理和上下銜接打通，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率從2020年的29.43萬(wàn)元增長(zhǎng)至2021年的32.65萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)10.93%；人事費(fèi)用率從2020年的14.86%下降至2021年的14.14%，人事費(fèi)用降低了4751.24萬(wàn)元。

通過直接扁平化的管理，大幅精簡(jiǎn)了子公司管理幅度和復(fù)雜度如法務(wù)管理由集團(tuán)集中負(fù)責(zé)，精簡(jiǎn)下屬企業(yè)法務(wù)相關(guān)機(jī)構(gòu)，減少其法律相關(guān)管理活動(dòng)及法務(wù)角色，各子公司管理部門數(shù)量從合計(jì)81個(gè)減少到72個(gè)，減少11.11%。相應(yīng)崗位特別是管理崗位大量復(fù)合并精簡(jiǎn)，崗位數(shù)由原上海、鎮(zhèn)江、安慶三地176個(gè)崗位精簡(jiǎn)優(yōu)化至目前共61個(gè)崗位，提升了人力資源配置效率。

通過資源的集約化管理，開展中船動(dòng)力集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)配，在滿足了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的同時(shí)，充分發(fā)揮了資產(chǎn)的使用效率，有效減少重復(fù)投入2144萬(wàn)元；資產(chǎn)使用成本建立了動(dòng)態(tài)的監(jiān)測(cè)機(jī)制，近三年單位營(yíng)業(yè)收入的資產(chǎn)使用效率逐年提高，從2019年末的1.94%提高到2021年底的2.65%。

(二)形成一套可借鑒推廣的成熟經(jīng)驗(yàn)

中國(guó)船舶集團(tuán)在整合大動(dòng)力板塊背景下，成立中船動(dòng)力（集團(tuán)）有限公司。在公司籌建及初期運(yùn)行期間，經(jīng)過結(jié)合實(shí)際的研究與創(chuàng)新，建立了分層分級(jí)分類的差異化管理體系，解決背景中提出的集團(tuán)型企業(yè)由于規(guī)模大、下屬企業(yè)數(shù)量較多且差異大導(dǎo)致的管理難題，形成《中船動(dòng)力集團(tuán)職能管理頂層設(shè)計(jì)方案》，使得后續(xù)的下屬企業(yè)管控及業(yè)務(wù)集約化管理等方面有法可依，有規(guī)可循。在成果實(shí)施過程中，形成了一整套針對(duì)集團(tuán)化企業(yè)實(shí)體化運(yùn)營(yíng)的、可借鑒和應(yīng)用推廣的管理經(jīng)驗(yàn)，為同類集團(tuán)化企業(yè)及在產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)位置企業(yè)的資源整合過程中，提供了提升管理質(zhì)量及管理效益的思路和方法。