設(shè)計企業(yè)作為EPC項目主導的優(yōu)劣勢分析

劉彬彬， 王文國， 曹 景

（1.天津市賽英工程建設(shè)咨詢管理有限公司，天津 300392；2.天津市政工程設(shè)計研究總院有限公司，天津 300392）

在競爭日益激烈的工程總承包市場環(huán)境下，傳統(tǒng)行業(yè)的利潤空間越來越小，業(yè)務(wù)發(fā)展也遇到瓶頸，大中型工程設(shè)計企業(yè)的傳統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)很難長久的維持利潤增長，所以拓展新業(yè)務(wù)，尋找新的利潤增長空間成為發(fā)展方向；而EPC（英文Engineer，Procure，Construct 的縮寫，意為“設(shè)計、采購、施工”）模式的興起，成為了戰(zhàn)略發(fā)展方向。

近些年，許多專家學者對設(shè)計企業(yè)承擔EPC 管理模式的項目展開研究，張坤生[1]通過分析影響EPC 模式下聯(lián)合體承包商的風險因素，建立了風險評估指標體系并提出了應(yīng)對主要風險的措施；魏凡等[2]基于設(shè)計企業(yè)發(fā)展EPC 業(yè)務(wù)的先天不足，結(jié)合EPC 聯(lián)合體實施現(xiàn)狀，建立了設(shè)計企業(yè)在實施EPC 聯(lián)合體模式時的風險分布模型；卜靚文[3]、金明輝[4]分別從法律角度及新的工程總承包管理辦法入手，分析了設(shè)計企業(yè)在EPC 模式下的主要風險及責任并提出了一定的防范措施；李芹芹等[5]、李星[6]、何川[7]以設(shè)計企業(yè)牽頭的EPC 聯(lián)合體模式為依托，分別從設(shè)計管理、造價控制及安全管理三個維度上深入分析，為設(shè)計企業(yè)牽頭的EPC 項目實踐提供參考；許鵬遠等[8]針對以設(shè)計企業(yè)為牽頭方的EPC 新能源項目質(zhì)量控制進行深入分析，豐富了全過程質(zhì)量控制體系的實際運用；劉少浪[9]通過對設(shè)計企業(yè)主導的EPC 模式全過程工期與成本關(guān)系的分析，建立了全過程工期與成本的數(shù)據(jù)分析模型并為一些項目的實際應(yīng)用提出定量優(yōu)化依據(jù)。

目前針對設(shè)計企業(yè)作為牽頭方發(fā)展EPC 聯(lián)合體項目的研究，多以EPC 模式本身或?qū)嶋H項目為依托，從投資、造價、質(zhì)量、安全、成本、工期等角度進行分析，未整合EPC 模式全過程，也未能對設(shè)計企業(yè)的內(nèi)部因素進行深入挖掘研究。本文總結(jié)了設(shè)計企業(yè)作為牽頭方實施EPC 全過程管理模式的優(yōu)劣勢，結(jié)合項目運行過程中遇到的問題，對設(shè)計企業(yè)主導的EPC 模式實際操作提出建議，以期為設(shè)計企業(yè)發(fā)展EPC 聯(lián)合體業(yè)務(wù)提供參考。

1 設(shè)計企業(yè)主導EPC項目的優(yōu)勢

1）設(shè)計在工程建設(shè)項目中的核心地位。設(shè)計企業(yè)憑借其專業(yè)的技術(shù)咨詢優(yōu)勢，在實際項目中能夠發(fā)揮主導作用，統(tǒng)籌規(guī)劃整體項目，從項目初始設(shè)計階段就把施工方案、工程材料、工程造價等因素考慮在內(nèi)，綜合運用技術(shù)和資源上的優(yōu)勢，在各個環(huán)節(jié)合理優(yōu)化設(shè)計方案，從而提高項目建設(shè)質(zhì)量、降低建設(shè)成本等，使項目建設(shè)進度始終在可控范圍內(nèi)。

2）更好地實現(xiàn)質(zhì)量目標。在項目前期，設(shè)計企業(yè)可以通過對相關(guān)資料的深入全面了解，充分理解業(yè)主的目標和預期，從而有利于在實施過程中的質(zhì)量控制，減小偏離項目預期目標的概率。

工程質(zhì)量很大程度上取決于設(shè)計水平和設(shè)計質(zhì)量，尤其是國家重點工程項目，對設(shè)計水平要求極為嚴格。在項目建設(shè)初期，設(shè)計企業(yè)就可對項目做整體規(guī)劃，包括選擇合適的設(shè)備、材料、施工方法等，按照業(yè)主要求，根據(jù)項目資料情況對方案進行優(yōu)化，提升項目的設(shè)計質(zhì)量。

在實施階段，能夠更加準確地理解業(yè)主的設(shè)計意圖并按照相關(guān)的工程建設(shè)規(guī)范要求體現(xiàn)在圖紙中，不僅可以對實施過程進行技術(shù)指導和監(jiān)督，而且能夠?qū)⒃O(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)有機的串聯(lián)起來，形成系統(tǒng)的整體管理，便于各個環(huán)節(jié)工作有序展開，使設(shè)計真正融入實施過程中，促進設(shè)計質(zhì)量的提升和可實施性，保證實施過程質(zhì)量目標的實現(xiàn)。

3）更好實現(xiàn)項目投資目標。投資控制在工程建設(shè)的每一個階段都非常重要，而決策和設(shè)計階段是整個投資控制最核心的部分。據(jù)統(tǒng)計顯示，工程項目的可行性研究階段對工程投資的影響達90%，而施工階段對工程投資的影響則低于10%。因此，做好設(shè)計階段的投資管理和控制關(guān)系著整個項目投資是否合理，是項目順利實施的關(guān)鍵。

在招投標階段，設(shè)計方案在滿足業(yè)主需求的同時還需控制總體投資，才能在競標中勝出。為了達到這一目標，從可研階段就去挖掘影響項目投資的因素，統(tǒng)籌規(guī)劃項目整體并在方案可行性以及實施性價比等方面反復揣摩，必要時實行“限額設(shè)計”，在保證項目質(zhì)量、安全的前提下，盡量在批準的投資范圍內(nèi)節(jié)省成本。

4）更好實現(xiàn)建設(shè)周期控制。EPC 項目建設(shè)全過程主要包括：前期規(guī)劃、設(shè)計、采購以及施工、試運行等階段。每個階段，設(shè)計企業(yè)均需有效把控，參與工程的全過程服務(wù)。設(shè)計階段就可以會同施工方進行設(shè)備選型，以期盡早確定相關(guān)功能要求和規(guī)格型號，節(jié)約設(shè)備生產(chǎn)制作時間；綜合考慮現(xiàn)有條件下施工方案難易程度，各方案造價、結(jié)構(gòu)形式等，把施工階段的工作提前確定，有效縮短實施周期。在施工階段，又可以提前進行已進場設(shè)備的單機調(diào)試和部分聯(lián)調(diào)，以縮短周期?？傊栽O(shè)計企業(yè)為主導的EPC 總承包可以把工程的各個階段有機的交叉融合，采取預先并行的方式，有利于縮短工程建設(shè)周期并保證各階段工作的質(zhì)量和安全。

5）充分提高項目管理水平。傳統(tǒng)模式下，通常由業(yè)主進行分階段招標管理，與不同階段的合作對象對接，要求業(yè)主方具備較高的工程管理協(xié)調(diào)能力；而在EPC 模式下，設(shè)計企業(yè)會派專業(yè)設(shè)計人員為整個項目統(tǒng)籌設(shè)計、系統(tǒng)管理，業(yè)主只需要與總承包商簽訂一個合同，把設(shè)計、采購、施工等傳統(tǒng)模式中的獨立合同全部納入總承包合同，讓合同關(guān)系更簡單，甲乙雙方權(quán)責更明確，有利于促進工程建設(shè)項目中各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)，使設(shè)計企業(yè)與施工方、設(shè)備供應(yīng)商等最大程度地發(fā)揮各自優(yōu)勢，強化溝通，減少中間環(huán)節(jié)，讓項目中所有資源得到最優(yōu)配置。

在施工過程中，除監(jiān)理旁站監(jiān)督外，有專業(yè)設(shè)計人員全過程跟蹤檢查，進一步確保了按圖施工的實現(xiàn)，避免偷工減料等現(xiàn)象發(fā)生，提升EPC 項目的內(nèi)部管理水平，保證項目實施質(zhì)量，有利于合同的順利履行。

6）發(fā)揮人才資源優(yōu)勢。設(shè)計企業(yè)高精尖人才聚集，在人才方面有很大優(yōu)勢。以設(shè)計企業(yè)為主導的EPC項目可以組建一支由各專業(yè)設(shè)計人員組成的技術(shù)咨詢團隊，利用其扎實的專業(yè)知識和豐富的經(jīng)驗優(yōu)勢，及時跟蹤解決項目建設(shè)過程中遇到的問題，提供最優(yōu)方案，保證項目實施的連續(xù)性和解決問題的效率。

7）充分挖掘設(shè)備供應(yīng)資源優(yōu)勢。得益于在專業(yè)領(lǐng)域的先進水平，設(shè)計企業(yè)長期保持設(shè)備供應(yīng)資源優(yōu)勢。一直以來，設(shè)計企業(yè)傾力于對很多專業(yè)領(lǐng)域先進技術(shù)的創(chuàng)新研究，往往促進專業(yè)設(shè)備的技術(shù)革新，與設(shè)備廠家有著密切的技術(shù)合作，為設(shè)備廠商提供技術(shù)咨詢和專家指導，將最新的技術(shù)變?yōu)閷嶋H成果，生產(chǎn)出以先進技術(shù)為依托的創(chuàng)新專業(yè)設(shè)備。因此在以設(shè)計企業(yè)為主導的EPC 項目中，可以更好地發(fā)揮其在設(shè)備供應(yīng)資源的顯著優(yōu)勢，結(jié)合項目施工進度，在合適的時間節(jié)點為項目提供可靠的設(shè)備，保障項目的進度和質(zhì)量。

2 設(shè)計企業(yè)主導EPC項目的劣勢

2.1 外部環(huán)境制約

1）業(yè)主的觀念及認可程度直接影響政策的落地，對EPC 總承包模式的發(fā)展具有約束作用。在我國，EPC 總承包模式發(fā)展尚不成熟，認可度尚不普遍，由于傳統(tǒng)模式的影響，許多業(yè)主習慣于將工程項目按設(shè)計、采購、施工等階段進行分步管理；有些業(yè)主不重視設(shè)計，更在意施工。

2）雖然國內(nèi)大部分地區(qū)針對EPC 總承包模式承攬工程項目已有相關(guān)政策文件的出臺；但從具體項目來說，業(yè)主很多還是遵循傳統(tǒng)的模式進行管理，并未以EPC管理模式為基礎(chǔ)，出現(xiàn)不少“名存實亡”的EPC項目，某種程度上降低了設(shè)計企業(yè)發(fā)展EPC 總承包模式的積極性，給EPC 總承包模式的落實帶來阻礙。目前，雖然有的地區(qū)已明確表示大型、復雜、技術(shù)含量高的項目必須采用EPC 總承包模式；但由于缺乏對應(yīng)程序上的管理，造成實施方法傳統(tǒng)化，未能有效轉(zhuǎn)變設(shè)計人員和施工人員的管理思維。

2.2 融資能力受限

設(shè)計企業(yè)屬于重人力、輕資產(chǎn)的企業(yè)，以勘察設(shè)計為核心業(yè)務(wù)，大部分為人力成本。傳統(tǒng)設(shè)計企業(yè)一般現(xiàn)金流良好，核心業(yè)務(wù)的發(fā)展并不需融資。目前國內(nèi)EPC 總承包項目的簽約規(guī)則要求承包商需預先墊付一定比例的保證金，對于大型復雜的項目，保證金數(shù)額巨大，若設(shè)計企業(yè)主導EPC 項目，就需具備一定的融資能力。

2.3 組織體系缺乏

傳統(tǒng)的設(shè)計企業(yè)一般以設(shè)計技術(shù)為核心，采用的主要是設(shè)計管理理念；而EPC 總承包項目的建設(shè)需要專業(yè)的項目管理人才，包括EPC 項目經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制工程師、計量工程師、安全工程師等，這些在傳統(tǒng)設(shè)計企業(yè)中是缺乏的。

2.4 融合度欠缺

從招投標階段起，EPC聯(lián)合體就已開始運行。此階段主要工作是根據(jù)招標文件要求，選擇合適的對象組建聯(lián)合體，在確定好各自負責的工程內(nèi)容后分別報價，最后向業(yè)主提交一個整體的投標報價。在正式投標前，聯(lián)合體本著平等自愿原則，根據(jù)各方的談判結(jié)果簽署聯(lián)合體協(xié)議，若中標，則進入實施階段。該階段的項目管理工作是聯(lián)合體管理的重心，設(shè)計企業(yè)作為主導在整個項目實施過程中協(xié)調(diào)管理能力是EPC項目成敗的關(guān)鍵。聯(lián)合體體現(xiàn)了分工合作的特點，對外而言，聯(lián)合體各方是一個整體，共同對業(yè)主承擔整個項目的責任；對內(nèi)而言，聯(lián)合體各成員又各自獨立，按照聯(lián)合體協(xié)議的相關(guān)規(guī)定，各自完成其負責的工作內(nèi)容。若聯(lián)合體中出現(xiàn)成員未能履行合同義務(wù)時，則其他成員需要對業(yè)主承擔連帶責任，聯(lián)合體內(nèi)部可向違約的成員索賠。結(jié)合工程的實踐來看，一旦出現(xiàn)問題，設(shè)計企業(yè)索賠難度很大，這也是實際運作中的難點。

在投標階段，作為主導的設(shè)計企業(yè)不僅僅有設(shè)計收入，還作為項目管理方有管理費用、利潤分成等其他收入，但與其他成員協(xié)商的收益分配往往是建立在設(shè)計方案能夠順利實施的基礎(chǔ)上；由于工程費用支出的90%主要發(fā)生在施工階段，施工單位占據(jù)主動使用和控制地位，這給設(shè)計企業(yè)的管理帶來了很大的困難，失去了設(shè)計與施工融合的意義。

3 設(shè)計企業(yè)主導的EPC總承包模式實際操作

1）對項目是否適合以EPC 模式承建進行充分篩選。不是所有項目都適合以EPC 模式來建設(shè)，為凸顯設(shè)計企業(yè)的技術(shù)核心優(yōu)勢，建議選擇高、精、尖項目；在EPC 工程總承包管理發(fā)展初期，設(shè)計企業(yè)承擔風險的能力不強、管理經(jīng)驗不足且應(yīng)急能力有限，因此不能單純追求產(chǎn)值而開展EPC 工程總承包，特別是有風險的、預測不盈利的，甚至是虧損的項目應(yīng)慎重承攬。

2）優(yōu)化施工圖出圖程序，融合勘察和造價。在施工圖紙的出圖特別是市政工程類的項目施工圖出圖程序上，額外增加現(xiàn)場踏勘及詳細造價預算的程序，這也是社會對設(shè)計院牽頭開展EPC 總承包工程的期望，將增加的人力成本由項目管理費列支。

3）完善職能組織架構(gòu)體系。EPC 總承包模式綜合了設(shè)計、采購、施工等不同階段的工作，因此設(shè)計企業(yè)要對EPC 總承包工程進行系統(tǒng)管理，就要健全工程管理的部門，不能有空缺，例如：處理分包合同糾紛、農(nóng)民工討薪等問題，應(yīng)該成立類似應(yīng)急公共處理部門，如出現(xiàn)個別人員、群體對設(shè)計企業(yè)、上級單位、政府部門進行聚眾圍堵，立即由此部門介入處理，設(shè)計企業(yè)的工程管理系統(tǒng)對類似現(xiàn)象也應(yīng)有相應(yīng)的應(yīng)急預案；另外在合同談判及簽訂時，商務(wù)合約部要充分考慮外界市場條件，有預見性。

此外，傳統(tǒng)設(shè)計企業(yè)一般沒有設(shè)置專門的采購中心，采購工作不能保證是性價比最高的，因此有必要建立采購中心，保證EPC總承包采購工作可靠實施。

4）選擇長遠的戰(zhàn)略合作伙伴，加深合作發(fā)展。設(shè)計企業(yè)主導的EPC 總承包工程不可避免地與施工單位建立合作關(guān)系，這就需要制定長遠的與高水平、知名、信譽好的施工企業(yè)長期的戰(zhàn)略合作計劃，以法律文件的形式固定下來，經(jīng)過多次、多個項目的深入合作，不斷磨合、不斷修正，最終成為戰(zhàn)略合作伙伴。

5）前期工作充分考慮。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在有些市政工程中，由于前期物探工作的疏漏，導致初步設(shè)計不準確，造成在現(xiàn)有條件下無法進行施工，需要進行較大的設(shè)計變更；而在很多地方，要求超過一定金額的設(shè)計變更要經(jīng)過市委常委會通過，變更難度大且審批時間長。因此，初步設(shè)計雖不面面俱到，但涉及到地勘、物探、施工方法、技術(shù)標準等原則性的問題上要考慮足夠充分；此外，針對設(shè)計變更問題，在簽訂合同階段的約定和施工圖的邊界上要提前有所準備和預見。

4 結(jié)語

設(shè)計企業(yè)濃厚的創(chuàng)新和學習氛圍利于快速培養(yǎng)項目管理專項人才和綜合型人才，為EPC 項目的發(fā)展需求做儲備，很快適應(yīng)EPC 工程總承包模式的需要，對我國EPC 總承包模式的完善和進步有較好地促進意義。