探索生產(chǎn)型國(guó)企員工多通道發(fā)展模式

劉煒

隨著改革開放的深化，一些國(guó)有企業(yè)在機(jī)制體制方面未能及時(shí)做出調(diào)整而逐步顯露出不適應(yīng)感，如何在改革發(fā)展的道路中前進(jìn)是國(guó)企的首要問題。本文將從體制機(jī)制改革中最重要、最關(guān)鍵的——“人”的改革作為首要突破點(diǎn)進(jìn)行闡述，以“人”的改革來探究如何能讓國(guó)企快速成長(zhǎng)，以適應(yīng)改革步伐。

A企業(yè)為一個(gè)建廠50余年的國(guó)企，自20世紀(jì)90年代步入市場(chǎng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，已在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中摸爬滾打數(shù)十載，各項(xiàng)管理體系也較為完善。但隨著改革開放愈加深化，民營(yíng)企業(yè)大量進(jìn)入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加殘酷，而國(guó)企在機(jī)制體制方面未適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)及時(shí)改革而表現(xiàn)出的弊端也愈加凸顯，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，國(guó)企體制機(jī)制改革亟須做出突破。因此，本文從發(fā)揮“人”的主觀能動(dòng)性的激勵(lì)機(jī)制中的晉升模式來探索怎么調(diào)動(dòng)作為企業(yè)最重要一環(huán)——“人”的積極性問題。

要發(fā)揮“人”的主觀能動(dòng)性、調(diào)動(dòng)“人”的積極性，就得有使“人”動(dòng)起來的“動(dòng)力”，那么員工多通道發(fā)展模式的建立不失為一個(gè)不錯(cuò)的方法。

一、開展員工多通道發(fā)展模式的背景

A企業(yè)自建廠以來，產(chǎn)品一直比較單一，重復(fù)勞動(dòng)使員工逐步喪失自我學(xué)習(xí)、自我提升的內(nèi)在動(dòng)力，加之國(guó)企員工進(jìn)入渠道的極度單一和新進(jìn)人員數(shù)量的嚴(yán)格控制，致使企業(yè)內(nèi)部新陳代謝緩慢、人員老化逐年加劇、老中青組合逐步由“A”型到“H”型直至現(xiàn)如今的“V”型，人才梯隊(duì)出現(xiàn)翻轉(zhuǎn)性斷層，嚴(yán)重影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展，同時(shí)由于新進(jìn)人員數(shù)量少，比重小，致使團(tuán)隊(duì)缺乏“鲇魚效應(yīng)”，員工缺乏繼續(xù)學(xué)習(xí)的熱情，企業(yè)管理水平、技術(shù)水平、技能水平長(zhǎng)期處于不漲反降的不良通道。究其原因，主要是員工發(fā)展通道設(shè)計(jì)存在問題，發(fā)展晉升通道單一狹窄、級(jí)別太少，使絕大多數(shù)員工看不到晉升的希望，挫傷了員工追求進(jìn)步的積極性，由于員工不清楚自身的發(fā)展方向，也就不存在職業(yè)生涯規(guī)劃。那么，在現(xiàn)有條件下，如何充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，如何提升員工自我學(xué)習(xí)、自我提升的內(nèi)在動(dòng)力，如何促使員工建立職業(yè)生涯規(guī)劃，如何建立團(tuán)隊(duì)“鲇魚效應(yīng)”增強(qiáng)活力、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)“新陳代謝”，如何才能更好地吸引、培養(yǎng)和運(yùn)用人才，是國(guó)企必須思考的重要課題。

二、開展員工多通道發(fā)展模式的重要性

進(jìn)入新世紀(jì)，隨著國(guó)企深化改革和現(xiàn)代公司制建設(shè)，企業(yè)發(fā)展也在向以人為本的和諧發(fā)展道路推進(jìn)，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就應(yīng)當(dāng)做出相應(yīng)的調(diào)整。而在現(xiàn)有一些國(guó)企中還存在以下問題：

1.一些國(guó)企中“官本位”觀念盛行，職業(yè)發(fā)展通道狹窄單一，而“官帽”的稀缺讓絕大多數(shù)員工看不到晉升希望，既影響了資深員工的干勁和創(chuàng)新性，也讓年輕員工很難看到未來，人才的吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)出現(xiàn)困境，企業(yè)人才儲(chǔ)備和保障機(jī)制失效。

2.缺乏系統(tǒng)性、連續(xù)性的培訓(xùn)，培訓(xùn)方式主要是老人帶新人、上級(jí)帶下級(jí)，只注重業(yè)務(wù)和操作能力培訓(xùn)，在一定程度上制約了整體素質(zhì)的提升。

3.激勵(lì)機(jī)制不足，缺乏長(zhǎng)期有效的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)工作的考核主要靠對(duì)工作完成率或結(jié)果的評(píng)估，難以對(duì)員工進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，造成對(duì)員工激勵(lì)和約束機(jī)制不到位。

那么，如何促進(jìn)傳統(tǒng)國(guó)企轉(zhuǎn)換機(jī)制，如何穩(wěn)定骨干隊(duì)伍讓資深員工煥發(fā)新生，如何引導(dǎo)年輕員工快速成長(zhǎng)挑大梁，如何改善人才結(jié)構(gòu)布局促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，成為擺在各級(jí)管理者面前無法回避、刻不容緩的頭等大事。因此，員工多通道發(fā)展模式也許就是一個(gè)解決以上問題的“靈丹妙藥”。

三、設(shè)計(jì)思路及原則

（一）設(shè)計(jì)思路：

以員工崗位成才為基礎(chǔ)，秉持“人崗相宜、人盡其才”的人才運(yùn)用理念，培養(yǎng)員工立足崗位，努力成為本業(yè)務(wù)（工種）專業(yè)人才的信念；以拓展員工發(fā)展空間為紐帶，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)（工種）專業(yè)人才的優(yōu)勢(shì)，積極為廣大員工創(chuàng)建人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人盡展其才的良好氛圍；以搭建員工崗位成才立體平臺(tái)為目標(biāo)，激發(fā)員工成為復(fù)合型人才和實(shí)用性人才，努力構(gòu)建優(yōu)秀人才的立體成長(zhǎng)環(huán)境。

（二）遵循原則：

1.員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相統(tǒng)一。

2.員工自我管理與企業(yè)職業(yè)指導(dǎo)相結(jié)合。

3.員工發(fā)展與績(jī)效考核、選人用人相掛鉤。

4.多通道發(fā)展層次與企業(yè)業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)相適應(yīng)。

5.多通道發(fā)展模式與企業(yè)用人導(dǎo)向相一致。

6.多通道發(fā)展模式要體現(xiàn)公平公正原則。

四、設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和要求

員工多通道發(fā)展模式設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是崗位角色分析。要輔導(dǎo)員工或員工自己選擇適合自身的發(fā)展通道，必須對(duì)其崗位角色全面了解，明確每個(gè)崗位要完成哪些工作任務(wù)，采用什么方法完成，要達(dá)到什么樣的結(jié)果，需要哪方面知識(shí)，需要什么樣的業(yè)務(wù)技能、經(jīng)驗(yàn)以及綜合能力等。只有明確了這些，才能有意識(shí)有目的地做出選擇、做出努力，促進(jìn)學(xué)習(xí)，使員工的素質(zhì)不斷提高，能力不斷增強(qiáng)，同時(shí)促進(jìn)員工沿著所選擇通道順次發(fā)展下去。員工多通道發(fā)展模式設(shè)計(jì)要有以下要求：

1.員工多通道發(fā)展模式設(shè)計(jì)要根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)多條平行的職業(yè)發(fā)展路徑，以滿足不同崗位類型員工的晉升需求。通道設(shè)計(jì)要體現(xiàn)“縱向多通道、橫向多路徑”的思想。

2.員工多通道發(fā)展模式設(shè)計(jì)要為組織中的各通道員工提供相對(duì)平等的地位、薪酬和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，有效解決不同類型員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求，既滿足了他們對(duì)職業(yè)發(fā)展的需求，又能充分發(fā)揮其專業(yè)特長(zhǎng)，做出更大的成績(jī)。

3.員工多通道發(fā)展模式設(shè)計(jì)中對(duì)每一層級(jí)要有具體的可操作性強(qiáng)、明確的易考評(píng)的職位要求。每一層級(jí)可分別用多個(gè)維度加以界定，各維度選擇權(quán)重時(shí)要有差異，要表現(xiàn)出來差異化，要產(chǎn)生級(jí)差（層級(jí)考核標(biāo)準(zhǔn)）。

4.員工多通道發(fā)展模式設(shè)計(jì)中要注意解決如何指導(dǎo)員工選擇適合的通道的問題。在員工選擇通道和晉升評(píng)估時(shí)，應(yīng)充分考慮到各個(gè)晉升路線對(duì)人的素質(zhì)要求是不同的，應(yīng)結(jié)合員工個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，盡可能讓合適的人往合適的方向發(fā)展，做到人盡其才。

五、模式設(shè)計(jì)架構(gòu)

多通道發(fā)展模式基本架構(gòu)主要包括職業(yè)通道架構(gòu)、通道層級(jí)架構(gòu)和考核晉升架構(gòu)。

（一）建立企業(yè)的職業(yè)通道架構(gòu)

員工多通道發(fā)展模式要結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行設(shè)計(jì)，既不宜過多過細(xì)，也不能設(shè)計(jì)太少，在生產(chǎn)型企業(yè)中我們一般可設(shè)置三個(gè)通道，即業(yè)務(wù)管理通道、生產(chǎn)技術(shù)通道和生產(chǎn)技能通道，若組織內(nèi)部工作復(fù)雜度較高，可在大的通道內(nèi)設(shè)置部分支通道，但要控制支通道數(shù)。使每一個(gè)員工從進(jìn)入企業(yè)起就能找到自己的位置，并根據(jù)自己的特點(diǎn)清晰地看到自己的發(fā)展路線和努力方向，通過自身的努力達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)。

（二）建立各通道的層級(jí)架構(gòu)

管理人員、技術(shù)人員與技能人員是不同類型的人員，都是企業(yè)生存和發(fā)展所必需的人才，因此需要為他們合理設(shè)計(jì)職業(yè)梯，使其按照職業(yè)梯的設(shè)計(jì)逐步發(fā)展，使其感到有目標(biāo)、有奔頭。設(shè)計(jì)職業(yè)梯的目的是吸引和穩(wěn)定專業(yè)人才隊(duì)伍，促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出，激勵(lì)熱愛專業(yè)工作的專業(yè)人員在其崗位上努力工作，發(fā)揮潛力。職業(yè)梯的設(shè)計(jì)既要考慮設(shè)計(jì)足夠的層級(jí)，提供較多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，又要避免層級(jí)過多導(dǎo)致的職業(yè)發(fā)展的激勵(lì)力度不足，從而達(dá)不到設(shè)計(jì)的初衷，因此我們可以將層級(jí)設(shè)計(jì)為十二級(jí)，一級(jí)最低，十二級(jí)最高。

（三）建立企業(yè)的考核晉升架構(gòu)

員工通道發(fā)展考核評(píng)價(jià)可與企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，員工在層級(jí)晉升或降級(jí)時(shí)要使用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，而同時(shí)應(yīng)對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系重新進(jìn)行評(píng)估，確定各種考核結(jié)果的比例，以免出現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的等級(jí)或比例導(dǎo)致員工發(fā)展等級(jí)過快或過慢。例如，如果優(yōu)秀及以上級(jí)別比例較大，則可能導(dǎo)致過多人過快晉升，從而使較高的層級(jí)貶值；反之，由于比例太少，則大量員工停滯在中低層，會(huì)使員工看不到晉升的希望，從而使其失去進(jìn)取心，悖逆了員工多通道發(fā)展模式設(shè)計(jì)的初衷，在實(shí)質(zhì)上又回到原本單通道模式上去了。

六、晉升辦法和激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)

（一）為了保證該制度穩(wěn)定高效地運(yùn)行，設(shè)計(jì)晉升辦法可從以下幾個(gè)方面著手：

1.在設(shè)計(jì)晉升辦法時(shí)，既要設(shè)計(jì)向上的晉升激勵(lì)條款，也要設(shè)計(jì)向下的降級(jí)懲戒條款。

層級(jí)的晉升降級(jí)可依據(jù)員工年度綜合考評(píng)結(jié)果來實(shí)施，如：年度考評(píng)結(jié)果為卓越者（一般應(yīng)控制比例），直接晉升一級(jí)；年度考評(píng)結(jié)果為優(yōu)秀者（一般應(yīng)控制比例），累計(jì)兩次可晉升一級(jí)；年度考評(píng)結(jié)果為良好者（比例可寬松設(shè)置），累計(jì)四次可晉升一級(jí)；年度考評(píng)結(jié)果為稱職者（比例不限制），不晉升也不降級(jí)；年度考評(píng)結(jié)果為不稱職者（比例不限制），直接降級(jí)一級(jí)。在設(shè)計(jì)升降級(jí)條款時(shí)，為鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步，還可設(shè)計(jì)這樣一種條款，若某位員工在某一層級(jí)超過八年時(shí)，在第九年時(shí)可采取降低一級(jí)參與評(píng)定，若達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)則維持原層級(jí)，否則直接降低一級(jí)。

2.員工多通道發(fā)展模式在設(shè)計(jì)時(shí)可考慮評(píng)聘分離。

該辦法在執(zhí)行過程中，在最初可能不太明顯，隨著這種激勵(lì)和約束機(jī)制的引導(dǎo)和刺激，員工為了盡快晉級(jí)，必然會(huì)出現(xiàn)學(xué)習(xí)提升高潮，雖然每年有一定比例限制，但隨著時(shí)間的推移，中高層級(jí)人員必然會(huì)越來越多，而企業(yè)中高層級(jí)設(shè)置在企業(yè)沒有較大變革時(shí)是相對(duì)恒定的，會(huì)導(dǎo)致“僧多粥少”的不良后果，從而極大地挫傷員工學(xué)習(xí)進(jìn)步的積極性，所以在設(shè)計(jì)初期應(yīng)進(jìn)行充分識(shí)別，給予考慮，那么設(shè)計(jì)初期時(shí)就引入評(píng)聘分離制度，以“防患于未然”，進(jìn)行有效的預(yù)防和引導(dǎo)，讓員工的積極性得以持續(xù)保持，這是制度設(shè)計(jì)時(shí)必不可少的步驟。

3.員工多通道發(fā)展模式在設(shè)計(jì)時(shí)也要考慮員工跨通道發(fā)展的流程。

員工在入職之初，就初步確定了自己的職業(yè)發(fā)展通道，但為了培養(yǎng)復(fù)合人才，往往需要對(duì)員工進(jìn)行跨通道的鍛煉；同時(shí)員工因?yàn)閭€(gè)人興趣或者其他的原因，希望調(diào)整職業(yè)發(fā)展通道，因此在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮跨通道發(fā)展的條款。企業(yè)在保證有關(guān)工作正常進(jìn)行的前提下，應(yīng)尊重員工的個(gè)人意愿，允許經(jīng)審核具備相應(yīng)資格的申請(qǐng)者進(jìn)入新的通道進(jìn)行發(fā)展?？缤ǖ腊l(fā)展也為企業(yè)可培養(yǎng)出一定數(shù)量的復(fù)合型員工，便于改善企業(yè)在人員使用時(shí)出現(xiàn)捉襟見肘狀況。

（二）為保證該制度持續(xù)有效地運(yùn)行，設(shè)計(jì)激勵(lì)措施可從以下幾個(gè)方面入手：

1.薪酬體系中應(yīng)體現(xiàn)員工升降級(jí)前后薪酬的變化。

員工通過多通道考核進(jìn)行晉升或降級(jí)后，其技術(shù)技能工資可同步調(diào)整到相應(yīng)工資等級(jí)，薪酬獲得即時(shí)變化；若在相應(yīng)層級(jí)有空缺職位時(shí)，可根據(jù)其綜合考評(píng)確定是否聘任，若聘任即崗位工資同時(shí)也即時(shí)兌現(xiàn)，若未聘任或沒有空缺職位時(shí)，可作為該類職位的后備人選加以培養(yǎng)。這樣將資格與聘任分離，既能起到激勵(lì)作用，也可發(fā)揮制度的鞭策手段，便于企業(yè)靈活掌控。

2.可作為選人用人時(shí)業(yè)績(jī)考評(píng)、能力評(píng)價(jià)的有效手段。

我們?cè)谶x人用人時(shí)對(duì)后備人選的考察，在業(yè)績(jī)考評(píng)、能力評(píng)價(jià)中，以往缺乏定量指標(biāo)的支撐，通常定性指標(biāo)較多，主觀評(píng)價(jià)容易占據(jù)主導(dǎo)，說服力不足，現(xiàn)在通過多通道模式考核評(píng)價(jià)后，對(duì)參與評(píng)價(jià)的員工就有了一個(gè)明確的定位，職位的后備人員就可以在達(dá)到該層級(jí)的員工中進(jìn)行選擇，既明確又有說服力，后備人員確定后，可依照選人用人程序和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，這樣也解決了企業(yè)選人用人時(shí)的難題。

七、員工開發(fā)與指導(dǎo)措施

為了幫助員工選擇發(fā)展通道和持續(xù)晉升，企業(yè)必須做好員工開發(fā)和指導(dǎo)，主要可按以下幾種措施進(jìn)行：

1.運(yùn)用業(yè)務(wù)培訓(xùn)對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)指導(dǎo)。業(yè)務(wù)培訓(xùn)既要考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，也要考慮員工個(gè)人發(fā)展的需要，將業(yè)務(wù)培訓(xùn)與員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，制定針對(duì)性的培訓(xùn)制度、培訓(xùn)規(guī)劃，對(duì)不同通道員工進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)開發(fā)，促使他們提升業(yè)務(wù)技能，學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)發(fā)展有幫助的知識(shí)，幫助指導(dǎo)員工有目標(biāo)、有計(jì)劃地系統(tǒng)學(xué)習(xí)，來促進(jìn)多通道模式的健康運(yùn)行。

2.運(yùn)用績(jī)效管理對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)指導(dǎo)。做好績(jī)效管理工作，尤其是績(jī)效輔導(dǎo)工作，幫助員工查找自身的缺點(diǎn)和不足，有針對(duì)性地進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，幫助其制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃并進(jìn)行落實(shí)，以提高員工的績(jī)效水平，在其選擇的通道內(nèi)逐步達(dá)到其最優(yōu)水平，促進(jìn)其穩(wěn)步晉升，來促進(jìn)多通道模式的有效運(yùn)行。

3.運(yùn)用工作實(shí)踐對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)指導(dǎo)。充分利用工作實(shí)踐培養(yǎng)開發(fā)員工的業(yè)務(wù)技能，企業(yè)可對(duì)員工現(xiàn)有工作增加一定程度的挑戰(zhàn)性工作或使其擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任，培養(yǎng)其工作能力和應(yīng)對(duì)能力；也可在不同領(lǐng)域、不同崗位進(jìn)行工作輪換，幫助員工對(duì)企業(yè)的目標(biāo)有一個(gè)總體性的認(rèn)知，增強(qiáng)員工對(duì)不同職能的理解和認(rèn)識(shí)，讓其充分感受知識(shí)的獲得、能力的提升、晉升機(jī)會(huì)的增加與薪酬水平的變化之間所存在的關(guān)系。

結(jié) 語

總體而言，員工多通道發(fā)展模式仍處在一個(gè)探索和完善的階段，本文雖然對(duì)此進(jìn)行了一些探索，但相對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)人力資源發(fā)展的要求與人力資源制度轉(zhuǎn)型的需要仍存在差距，今后將繼續(xù)圍繞科技進(jìn)步和人才戰(zhàn)略的向前推進(jìn)，以人力資源管理提升活動(dòng)為契機(jī)和抓手，我們將不斷地學(xué)習(xí)和改進(jìn)，努力使多通道發(fā)展模式能不斷地推進(jìn)人才隊(duì)伍的整體建設(shè)，持續(xù)地為企業(yè)向更好、更強(qiáng)的發(fā)展道路前進(jìn)助力。