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    探索生產(chǎn)型國(guó)企員工多通道發(fā)展模式

    2022-12-04 06:42:52劉煒
    今日財(cái)富 2022年32期
    關(guān)鍵詞:晉升層級(jí)職業(yè)

    劉煒

    隨著改革開放的深化,一些國(guó)有企業(yè)在機(jī)制體制方面未能及時(shí)做出調(diào)整而逐步顯露出不適應(yīng)感,如何在改革發(fā)展的道路中前進(jìn)是國(guó)企的首要問題。本文將從體制機(jī)制改革中最重要、最關(guān)鍵的——“人”的改革作為首要突破點(diǎn)進(jìn)行闡述,以“人”的改革來探究如何能讓國(guó)企快速成長(zhǎng),以適應(yīng)改革步伐。

    A企業(yè)為一個(gè)建廠50余年的國(guó)企,自20世紀(jì)90年代步入市場(chǎng),獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧,已在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中摸爬滾打數(shù)十載,各項(xiàng)管理體系也較為完善。但隨著改革開放愈加深化,民營(yíng)企業(yè)大量進(jìn)入,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加殘酷,而國(guó)企在機(jī)制體制方面未適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)及時(shí)改革而表現(xiàn)出的弊端也愈加凸顯,阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,國(guó)企體制機(jī)制改革亟須做出突破。因此,本文從發(fā)揮“人”的主觀能動(dòng)性的激勵(lì)機(jī)制中的晉升模式來探索怎么調(diào)動(dòng)作為企業(yè)最重要一環(huán)——“人”的積極性問題。

    要發(fā)揮“人”的主觀能動(dòng)性、調(diào)動(dòng)“人”的積極性,就得有使“人”動(dòng)起來的“動(dòng)力”,那么員工多通道發(fā)展模式的建立不失為一個(gè)不錯(cuò)的方法。

    一、開展員工多通道發(fā)展模式的背景

    A企業(yè)自建廠以來,產(chǎn)品一直比較單一,重復(fù)勞動(dòng)使員工逐步喪失自我學(xué)習(xí)、自我提升的內(nèi)在動(dòng)力,加之國(guó)企員工進(jìn)入渠道的極度單一和新進(jìn)人員數(shù)量的嚴(yán)格控制,致使企業(yè)內(nèi)部新陳代謝緩慢、人員老化逐年加劇、老中青組合逐步由“A”型到“H”型直至現(xiàn)如今的“V”型,人才梯隊(duì)出現(xiàn)翻轉(zhuǎn)性斷層,嚴(yán)重影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展,同時(shí)由于新進(jìn)人員數(shù)量少,比重小,致使團(tuán)隊(duì)缺乏“鲇魚效應(yīng)”,員工缺乏繼續(xù)學(xué)習(xí)的熱情,企業(yè)管理水平、技術(shù)水平、技能水平長(zhǎng)期處于不漲反降的不良通道。究其原因,主要是員工發(fā)展通道設(shè)計(jì)存在問題,發(fā)展晉升通道單一狹窄、級(jí)別太少,使絕大多數(shù)員工看不到晉升的希望,挫傷了員工追求進(jìn)步的積極性,由于員工不清楚自身的發(fā)展方向,也就不存在職業(yè)生涯規(guī)劃。那么,在現(xiàn)有條件下,如何充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,如何提升員工自我學(xué)習(xí)、自我提升的內(nèi)在動(dòng)力,如何促使員工建立職業(yè)生涯規(guī)劃,如何建立團(tuán)隊(duì)“鲇魚效應(yīng)”增強(qiáng)活力、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)“新陳代謝”,如何才能更好地吸引、培養(yǎng)和運(yùn)用人才,是國(guó)企必須思考的重要課題。

    二、開展員工多通道發(fā)展模式的重要性

    進(jìn)入新世紀(jì),隨著國(guó)企深化改革和現(xiàn)代公司制建設(shè),企業(yè)發(fā)展也在向以人為本的和諧發(fā)展道路推進(jìn),企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,尤其是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就應(yīng)當(dāng)做出相應(yīng)的調(diào)整。而在現(xiàn)有一些國(guó)企中還存在以下問題:

    1.一些國(guó)企中“官本位”觀念盛行,職業(yè)發(fā)展通道狹窄單一,而“官帽”的稀缺讓絕大多數(shù)員工看不到晉升希望,既影響了資深員工的干勁和創(chuàng)新性,也讓年輕員工很難看到未來,人才的吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)出現(xiàn)困境,企業(yè)人才儲(chǔ)備和保障機(jī)制失效。

    2.缺乏系統(tǒng)性、連續(xù)性的培訓(xùn),培訓(xùn)方式主要是老人帶新人、上級(jí)帶下級(jí),只注重業(yè)務(wù)和操作能力培訓(xùn),在一定程度上制約了整體素質(zhì)的提升。

    3.激勵(lì)機(jī)制不足,缺乏長(zhǎng)期有效的激勵(lì)機(jī)制,對(duì)工作的考核主要靠對(duì)工作完成率或結(jié)果的評(píng)估,難以對(duì)員工進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià),造成對(duì)員工激勵(lì)和約束機(jī)制不到位。

    那么,如何促進(jìn)傳統(tǒng)國(guó)企轉(zhuǎn)換機(jī)制,如何穩(wěn)定骨干隊(duì)伍讓資深員工煥發(fā)新生,如何引導(dǎo)年輕員工快速成長(zhǎng)挑大梁,如何改善人才結(jié)構(gòu)布局促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,成為擺在各級(jí)管理者面前無法回避、刻不容緩的頭等大事。因此,員工多通道發(fā)展模式也許就是一個(gè)解決以上問題的“靈丹妙藥”。

    三、設(shè)計(jì)思路及原則

    (一)設(shè)計(jì)思路:

    以員工崗位成才為基礎(chǔ),秉持“人崗相宜、人盡其才”的人才運(yùn)用理念,培養(yǎng)員工立足崗位,努力成為本業(yè)務(wù)(工種)專業(yè)人才的信念;以拓展員工發(fā)展空間為紐帶,充分發(fā)揮業(yè)務(wù)(工種)專業(yè)人才的優(yōu)勢(shì),積極為廣大員工創(chuàng)建人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人盡展其才的良好氛圍;以搭建員工崗位成才立體平臺(tái)為目標(biāo),激發(fā)員工成為復(fù)合型人才和實(shí)用性人才,努力構(gòu)建優(yōu)秀人才的立體成長(zhǎng)環(huán)境。

    (二)遵循原則:

    1.員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相統(tǒng)一。

    2.員工自我管理與企業(yè)職業(yè)指導(dǎo)相結(jié)合。

    3.員工發(fā)展與績(jī)效考核、選人用人相掛鉤。

    4.多通道發(fā)展層次與企業(yè)業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)相適應(yīng)。

    5.多通道發(fā)展模式與企業(yè)用人導(dǎo)向相一致。

    6.多通道發(fā)展模式要體現(xiàn)公平公正原則。

    四、設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和要求

    員工多通道發(fā)展模式設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是崗位角色分析。要輔導(dǎo)員工或員工自己選擇適合自身的發(fā)展通道,必須對(duì)其崗位角色全面了解,明確每個(gè)崗位要完成哪些工作任務(wù),采用什么方法完成,要達(dá)到什么樣的結(jié)果,需要哪方面知識(shí),需要什么樣的業(yè)務(wù)技能、經(jīng)驗(yàn)以及綜合能力等。只有明確了這些,才能有意識(shí)有目的地做出選擇、做出努力,促進(jìn)學(xué)習(xí),使員工的素質(zhì)不斷提高,能力不斷增強(qiáng),同時(shí)促進(jìn)員工沿著所選擇通道順次發(fā)展下去。員工多通道發(fā)展模式設(shè)計(jì)要有以下要求:

    1.員工多通道發(fā)展模式設(shè)計(jì)要根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn),設(shè)計(jì)多條平行的職業(yè)發(fā)展路徑,以滿足不同崗位類型員工的晉升需求。通道設(shè)計(jì)要體現(xiàn)“縱向多通道、橫向多路徑”的思想。

    2.員工多通道發(fā)展模式設(shè)計(jì)要為組織中的各通道員工提供相對(duì)平等的地位、薪酬和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),有效解決不同類型員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求,既滿足了他們對(duì)職業(yè)發(fā)展的需求,又能充分發(fā)揮其專業(yè)特長(zhǎng),做出更大的成績(jī)。

    3.員工多通道發(fā)展模式設(shè)計(jì)中對(duì)每一層級(jí)要有具體的可操作性強(qiáng)、明確的易考評(píng)的職位要求。每一層級(jí)可分別用多個(gè)維度加以界定,各維度選擇權(quán)重時(shí)要有差異,要表現(xiàn)出來差異化,要產(chǎn)生級(jí)差(層級(jí)考核標(biāo)準(zhǔn))。

    4.員工多通道發(fā)展模式設(shè)計(jì)中要注意解決如何指導(dǎo)員工選擇適合的通道的問題。在員工選擇通道和晉升評(píng)估時(shí),應(yīng)充分考慮到各個(gè)晉升路線對(duì)人的素質(zhì)要求是不同的,應(yīng)結(jié)合員工個(gè)人發(fā)展規(guī)劃,盡可能讓合適的人往合適的方向發(fā)展,做到人盡其才。

    五、模式設(shè)計(jì)架構(gòu)

    多通道發(fā)展模式基本架構(gòu)主要包括職業(yè)通道架構(gòu)、通道層級(jí)架構(gòu)和考核晉升架構(gòu)。

    (一)建立企業(yè)的職業(yè)通道架構(gòu)

    員工多通道發(fā)展模式要結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行設(shè)計(jì),既不宜過多過細(xì),也不能設(shè)計(jì)太少,在生產(chǎn)型企業(yè)中我們一般可設(shè)置三個(gè)通道,即業(yè)務(wù)管理通道、生產(chǎn)技術(shù)通道和生產(chǎn)技能通道,若組織內(nèi)部工作復(fù)雜度較高,可在大的通道內(nèi)設(shè)置部分支通道,但要控制支通道數(shù)。使每一個(gè)員工從進(jìn)入企業(yè)起就能找到自己的位置,并根據(jù)自己的特點(diǎn)清晰地看到自己的發(fā)展路線和努力方向,通過自身的努力達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)。

    (二)建立各通道的層級(jí)架構(gòu)

    管理人員、技術(shù)人員與技能人員是不同類型的人員,都是企業(yè)生存和發(fā)展所必需的人才,因此需要為他們合理設(shè)計(jì)職業(yè)梯,使其按照職業(yè)梯的設(shè)計(jì)逐步發(fā)展,使其感到有目標(biāo)、有奔頭。設(shè)計(jì)職業(yè)梯的目的是吸引和穩(wěn)定專業(yè)人才隊(duì)伍,促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出,激勵(lì)熱愛專業(yè)工作的專業(yè)人員在其崗位上努力工作,發(fā)揮潛力。職業(yè)梯的設(shè)計(jì)既要考慮設(shè)計(jì)足夠的層級(jí),提供較多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和空間,又要避免層級(jí)過多導(dǎo)致的職業(yè)發(fā)展的激勵(lì)力度不足,從而達(dá)不到設(shè)計(jì)的初衷,因此我們可以將層級(jí)設(shè)計(jì)為十二級(jí),一級(jí)最低,十二級(jí)最高。

    (三)建立企業(yè)的考核晉升架構(gòu)

    員工通道發(fā)展考核評(píng)價(jià)可與企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合,員工在層級(jí)晉升或降級(jí)時(shí)要使用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果,而同時(shí)應(yīng)對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系重新進(jìn)行評(píng)估,確定各種考核結(jié)果的比例,以免出現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的等級(jí)或比例導(dǎo)致員工發(fā)展等級(jí)過快或過慢。例如,如果優(yōu)秀及以上級(jí)別比例較大,則可能導(dǎo)致過多人過快晉升,從而使較高的層級(jí)貶值;反之,由于比例太少,則大量員工停滯在中低層,會(huì)使員工看不到晉升的希望,從而使其失去進(jìn)取心,悖逆了員工多通道發(fā)展模式設(shè)計(jì)的初衷,在實(shí)質(zhì)上又回到原本單通道模式上去了。

    六、晉升辦法和激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)

    (一)為了保證該制度穩(wěn)定高效地運(yùn)行,設(shè)計(jì)晉升辦法可從以下幾個(gè)方面著手:

    1.在設(shè)計(jì)晉升辦法時(shí),既要設(shè)計(jì)向上的晉升激勵(lì)條款,也要設(shè)計(jì)向下的降級(jí)懲戒條款。

    層級(jí)的晉升降級(jí)可依據(jù)員工年度綜合考評(píng)結(jié)果來實(shí)施,如:年度考評(píng)結(jié)果為卓越者(一般應(yīng)控制比例),直接晉升一級(jí);年度考評(píng)結(jié)果為優(yōu)秀者(一般應(yīng)控制比例),累計(jì)兩次可晉升一級(jí);年度考評(píng)結(jié)果為良好者(比例可寬松設(shè)置),累計(jì)四次可晉升一級(jí);年度考評(píng)結(jié)果為稱職者(比例不限制),不晉升也不降級(jí);年度考評(píng)結(jié)果為不稱職者(比例不限制),直接降級(jí)一級(jí)。在設(shè)計(jì)升降級(jí)條款時(shí),為鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步,還可設(shè)計(jì)這樣一種條款,若某位員工在某一層級(jí)超過八年時(shí),在第九年時(shí)可采取降低一級(jí)參與評(píng)定,若達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)則維持原層級(jí),否則直接降低一級(jí)。

    2.員工多通道發(fā)展模式在設(shè)計(jì)時(shí)可考慮評(píng)聘分離。

    該辦法在執(zhí)行過程中,在最初可能不太明顯,隨著這種激勵(lì)和約束機(jī)制的引導(dǎo)和刺激,員工為了盡快晉級(jí),必然會(huì)出現(xiàn)學(xué)習(xí)提升高潮,雖然每年有一定比例限制,但隨著時(shí)間的推移,中高層級(jí)人員必然會(huì)越來越多,而企業(yè)中高層級(jí)設(shè)置在企業(yè)沒有較大變革時(shí)是相對(duì)恒定的,會(huì)導(dǎo)致“僧多粥少”的不良后果,從而極大地挫傷員工學(xué)習(xí)進(jìn)步的積極性,所以在設(shè)計(jì)初期應(yīng)進(jìn)行充分識(shí)別,給予考慮,那么設(shè)計(jì)初期時(shí)就引入評(píng)聘分離制度,以“防患于未然”,進(jìn)行有效的預(yù)防和引導(dǎo),讓員工的積極性得以持續(xù)保持,這是制度設(shè)計(jì)時(shí)必不可少的步驟。

    3.員工多通道發(fā)展模式在設(shè)計(jì)時(shí)也要考慮員工跨通道發(fā)展的流程。

    員工在入職之初,就初步確定了自己的職業(yè)發(fā)展通道,但為了培養(yǎng)復(fù)合人才,往往需要對(duì)員工進(jìn)行跨通道的鍛煉;同時(shí)員工因?yàn)閭€(gè)人興趣或者其他的原因,希望調(diào)整職業(yè)發(fā)展通道,因此在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮跨通道發(fā)展的條款。企業(yè)在保證有關(guān)工作正常進(jìn)行的前提下,應(yīng)尊重員工的個(gè)人意愿,允許經(jīng)審核具備相應(yīng)資格的申請(qǐng)者進(jìn)入新的通道進(jìn)行發(fā)展??缤ǖ腊l(fā)展也為企業(yè)可培養(yǎng)出一定數(shù)量的復(fù)合型員工,便于改善企業(yè)在人員使用時(shí)出現(xiàn)捉襟見肘狀況。

    (二)為保證該制度持續(xù)有效地運(yùn)行,設(shè)計(jì)激勵(lì)措施可從以下幾個(gè)方面入手:

    1.薪酬體系中應(yīng)體現(xiàn)員工升降級(jí)前后薪酬的變化。

    員工通過多通道考核進(jìn)行晉升或降級(jí)后,其技術(shù)技能工資可同步調(diào)整到相應(yīng)工資等級(jí),薪酬獲得即時(shí)變化;若在相應(yīng)層級(jí)有空缺職位時(shí),可根據(jù)其綜合考評(píng)確定是否聘任,若聘任即崗位工資同時(shí)也即時(shí)兌現(xiàn),若未聘任或沒有空缺職位時(shí),可作為該類職位的后備人選加以培養(yǎng)。這樣將資格與聘任分離,既能起到激勵(lì)作用,也可發(fā)揮制度的鞭策手段,便于企業(yè)靈活掌控。

    2.可作為選人用人時(shí)業(yè)績(jī)考評(píng)、能力評(píng)價(jià)的有效手段。

    我們?cè)谶x人用人時(shí)對(duì)后備人選的考察,在業(yè)績(jī)考評(píng)、能力評(píng)價(jià)中,以往缺乏定量指標(biāo)的支撐,通常定性指標(biāo)較多,主觀評(píng)價(jià)容易占據(jù)主導(dǎo),說服力不足,現(xiàn)在通過多通道模式考核評(píng)價(jià)后,對(duì)參與評(píng)價(jià)的員工就有了一個(gè)明確的定位,職位的后備人員就可以在達(dá)到該層級(jí)的員工中進(jìn)行選擇,既明確又有說服力,后備人員確定后,可依照選人用人程序和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔,這樣也解決了企業(yè)選人用人時(shí)的難題。

    七、員工開發(fā)與指導(dǎo)措施

    為了幫助員工選擇發(fā)展通道和持續(xù)晉升,企業(yè)必須做好員工開發(fā)和指導(dǎo),主要可按以下幾種措施進(jìn)行:

    1.運(yùn)用業(yè)務(wù)培訓(xùn)對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)指導(dǎo)。業(yè)務(wù)培訓(xùn)既要考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要,也要考慮員工個(gè)人發(fā)展的需要,將業(yè)務(wù)培訓(xùn)與員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來,制定針對(duì)性的培訓(xùn)制度、培訓(xùn)規(guī)劃,對(duì)不同通道員工進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)開發(fā),促使他們提升業(yè)務(wù)技能,學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)發(fā)展有幫助的知識(shí),幫助指導(dǎo)員工有目標(biāo)、有計(jì)劃地系統(tǒng)學(xué)習(xí),來促進(jìn)多通道模式的健康運(yùn)行。

    2.運(yùn)用績(jī)效管理對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)指導(dǎo)。做好績(jī)效管理工作,尤其是績(jī)效輔導(dǎo)工作,幫助員工查找自身的缺點(diǎn)和不足,有針對(duì)性地進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo),幫助其制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃并進(jìn)行落實(shí),以提高員工的績(jī)效水平,在其選擇的通道內(nèi)逐步達(dá)到其最優(yōu)水平,促進(jìn)其穩(wěn)步晉升,來促進(jìn)多通道模式的有效運(yùn)行。

    3.運(yùn)用工作實(shí)踐對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)指導(dǎo)。充分利用工作實(shí)踐培養(yǎng)開發(fā)員工的業(yè)務(wù)技能,企業(yè)可對(duì)員工現(xiàn)有工作增加一定程度的挑戰(zhàn)性工作或使其擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任,培養(yǎng)其工作能力和應(yīng)對(duì)能力;也可在不同領(lǐng)域、不同崗位進(jìn)行工作輪換,幫助員工對(duì)企業(yè)的目標(biāo)有一個(gè)總體性的認(rèn)知,增強(qiáng)員工對(duì)不同職能的理解和認(rèn)識(shí),讓其充分感受知識(shí)的獲得、能力的提升、晉升機(jī)會(huì)的增加與薪酬水平的變化之間所存在的關(guān)系。

    結(jié) 語

    總體而言,員工多通道發(fā)展模式仍處在一個(gè)探索和完善的階段,本文雖然對(duì)此進(jìn)行了一些探索,但相對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)人力資源發(fā)展的要求與人力資源制度轉(zhuǎn)型的需要仍存在差距,今后將繼續(xù)圍繞科技進(jìn)步和人才戰(zhàn)略的向前推進(jìn),以人力資源管理提升活動(dòng)為契機(jī)和抓手,我們將不斷地學(xué)習(xí)和改進(jìn),努力使多通道發(fā)展模式能不斷地推進(jìn)人才隊(duì)伍的整體建設(shè),持續(xù)地為企業(yè)向更好、更強(qiáng)的發(fā)展道路前進(jìn)助力。

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