大型國企全面預(yù)算管理與資金集中管理的結(jié)合

李艷紅

由于國企的整體經(jīng)營范圍比較廣，所以在財(cái)務(wù)上要做到系統(tǒng)化，只有把預(yù)算和資金統(tǒng)一，方能提高公司的經(jīng)營效率。本文介紹全面預(yù)算管理和資金集中管理的概念、資金集中管理主要模式、全面預(yù)算管理和資金集中管理的關(guān)系、全面預(yù)算管理和資金集中管理的結(jié)合作用以及大型國企全面預(yù)算管理與資金集中問題，并提出全面預(yù)算管理與資金集中管理結(jié)合策略。

由于企業(yè)集團(tuán)情況各異，在經(jīng)營過程中，一部分企業(yè)出現(xiàn)資金短缺、融資成本問題，而另一部分企業(yè)資金結(jié)余問題突出，不能有效投資，造成資金閑置現(xiàn)象。通過資金集中管理可有效提高集團(tuán)整體資源配置，優(yōu)化總部對企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力。而現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中，如何做到在不影響正常生產(chǎn)的前提下實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化，有效做好全面預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵，必須把全面預(yù)算和資金管理有機(jī)地聯(lián)系起來，使國有企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展。

一、全面預(yù)算管理和資金集中管理概念

企業(yè)全面預(yù)算管理是一種從戰(zhàn)略視角、系統(tǒng)發(fā)展視角、企業(yè)控制視角、企業(yè)發(fā)展視角、企業(yè)人本視角等多個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)高效率經(jīng)營的工作。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，有利于優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升人力資源利用效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)營戰(zhàn)略。整體預(yù)算管理是在企業(yè)發(fā)展的大環(huán)境下，對企業(yè)的運(yùn)營進(jìn)行統(tǒng)一的計(jì)劃，并對整個(gè)流程進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估，使企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展。運(yùn)用綜合預(yù)算進(jìn)行比較，可以比較各方面的情況，找到問題的根源，并給出相應(yīng)的應(yīng)對措施，進(jìn)而達(dá)到公司的發(fā)展目標(biāo)。在企業(yè)全面預(yù)算管理中，需要各部門每一個(gè)人的積極主動(dòng)配合，共同實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。

資金是企業(yè)賴以生存的“血液”，是企業(yè)的一種重要內(nèi)部力量，它直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)營。在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，強(qiáng)化企業(yè)資金的有效運(yùn)用，可以促進(jìn)企業(yè)資金的有效利用，促進(jìn)企業(yè)多元化的資源配置。在公司迅速發(fā)展的同時(shí)，實(shí)行對資金進(jìn)行集中的經(jīng)營和控制，既能有效地保障公司的資金周轉(zhuǎn)，又能提升公司的資金利用率，達(dá)到資金的保值增值和使用效益，從而發(fā)揮資金在企業(yè)運(yùn)行中的積極作用。

二、大型企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的重要性

在集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管理，既能有效地監(jiān)督企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，又能對資金使用風(fēng)險(xiǎn)、資金使用的有效性和規(guī)范化的財(cái)務(wù)管理等方面進(jìn)行監(jiān)督，通過集團(tuán)公司資金的集中化管理可以提高集團(tuán)內(nèi)部的資金周轉(zhuǎn)率，充分發(fā)揮集團(tuán)公司資源優(yōu)化配置的優(yōu)點(diǎn)。由于在資金集中管理階段，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金的及時(shí)調(diào)撥，避免非法資金集中管理，從而提高資金的周轉(zhuǎn)效率。與此同時(shí)，集團(tuán)公司也對資金進(jìn)行集中管理，使得集團(tuán)內(nèi)的公司通過建立一個(gè)統(tǒng)一的資金集中管理系統(tǒng)，得到所需要的資金，在快速得到資金的情況下，國有企業(yè)能夠更快開展相關(guān)工作，使國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)得到顯著提升。通過建立資金集中管理平臺(tái)，可以更好地避免企業(yè)內(nèi)部的金融風(fēng)險(xiǎn)。比如，在資金風(fēng)險(xiǎn)的控制上，建立一個(gè)資金集中管理系統(tǒng)，以避免不同國家和時(shí)期的不同利率對公司的經(jīng)營帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)，從而保證公司在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性。

三、集團(tuán)資金集中管理存在的問題

（一）預(yù)算執(zhí)行滯后

在目前的市場經(jīng)濟(jì)條件下，公司的預(yù)算還是按照以前的方式來進(jìn)行，綜合利用現(xiàn)有的績效，進(jìn)行深度分析，并做出相應(yīng)評(píng)估，最終形成一個(gè)完整的財(cái)務(wù)報(bào)表。然而，在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展、市場競爭日趨劇烈的情況下，由于市場需要，該方法的評(píng)價(jià)功能不夠充分使用，預(yù)測精度也較低。一些大型國有公司的生產(chǎn)經(jīng)營流程沒有得到有效的調(diào)整，使得其產(chǎn)量增加，但與市場需求不符，出現(xiàn)資源的浪費(fèi)，使其無法在激烈的市場競爭中占據(jù)主導(dǎo)位置，嚴(yán)重制約其今后的發(fā)展。

（二）行政和執(zhí)法不力

在大型國企的財(cái)政管理中，由于財(cái)務(wù)預(yù)算的繁重工作量，使其面臨著巨大的工作負(fù)擔(dān)。一些國有企業(yè)由于沒有形成統(tǒng)一的財(cái)政預(yù)算體系，造成財(cái)政預(yù)算量與實(shí)際金額的偏離，而且由于領(lǐng)導(dǎo)干部對全面預(yù)算的關(guān)注不夠，對全面預(yù)算的審查也沒有那么嚴(yán)格，致使其財(cái)政管理不但流于形式主義，而且有很大的缺陷。盡管近幾年，國企已經(jīng)著手實(shí)行對全面預(yù)算的科學(xué)化控制，但在實(shí)施過程中卻顯得較為薄弱，難以有效地實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有的效益，同時(shí)也存在著經(jīng)費(fèi)問題。

（三）考核機(jī)制不完善

大型國有企業(yè)實(shí)行全面的財(cái)政管理體制進(jìn)度較慢，目前我國的財(cái)政體制尚不健全，管理方法陳腐，預(yù)算管理和評(píng)價(jià)指標(biāo)缺乏清晰，致使其在實(shí)施中沒有明顯的效果。盡管公司的高層都在加強(qiáng)對預(yù)算的認(rèn)識(shí)，但由于公司的員工往往把精力放在績效和收益上，使得預(yù)算管理體制的運(yùn)行流于形式，績效評(píng)價(jià)機(jī)制難以對企業(yè)全面預(yù)算管理和資金集中管理產(chǎn)生良好影響。

（四）預(yù)算目標(biāo)模糊

在目前的市場經(jīng)濟(jì)條件下，國有企業(yè)在進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，必須通過擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營范圍來達(dá)到國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，使國有企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展。然而，實(shí)施財(cái)政預(yù)算方案并未設(shè)定清晰的預(yù)算目標(biāo)，存在的目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)脫離，又或者過分注重短期發(fā)展的目的，忽略了長遠(yuǎn)的預(yù)算管理，制約國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，進(jìn)而制約著企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行。

（五）預(yù)算評(píng)估不夠深入

我國實(shí)行全面預(yù)算管理，必須建立健全的財(cái)政評(píng)價(jià)體系，才能有效地促進(jìn)企業(yè)的財(cái)政工作。然而，盡管國有企業(yè)的管理者們意識(shí)到了財(cái)政預(yù)算的重要作用，但是在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)的績效評(píng)價(jià)仍然停留在績效和盈利水平上，而忽視了企業(yè)的全面預(yù)算管理，只注重利潤，從而制約企業(yè)的財(cái)政預(yù)算制度的進(jìn)一步完善，造成企業(yè)全面預(yù)算管理和資金集中管理無法得到統(tǒng)一。

（六）各部門缺乏參與感

由于企業(yè)沒有對預(yù)算管理進(jìn)行清晰的界定，使得預(yù)算工作完全交給了財(cái)政人員，而其他部門卻忽略了預(yù)算的重要意義，不能主動(dòng)地參加和配合，從而造成了財(cái)政工作質(zhì)量的不斷下降。

（七）結(jié)合方式創(chuàng)新不足

我國的資金集中管理與全面預(yù)算管理，均屬財(cái)政管理的范疇，要實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)統(tǒng)一，必須不斷地進(jìn)行整合，然而，某些國企對整合方式的改革至今尚未做過深入的探討與分析，更未從國企本身的具體情況出發(fā)進(jìn)行系統(tǒng)性的規(guī)劃與安排。例如，一些國企在兩者之間缺乏有效的銜接，尤其是信息技術(shù)和大數(shù)據(jù)等技術(shù)的融合，使得兩者難以“無縫對接”。而在國企中，由于缺少對預(yù)算實(shí)施的有效監(jiān)管，致使國企的財(cái)務(wù)被侵占現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。一些國企對預(yù)算執(zhí)行能力缺乏重視，雖然實(shí)行了一些較為完善的財(cái)政預(yù)算方案，但是在實(shí)施上存在著一些問題，而且對國企的具體情況缺乏動(dòng)態(tài)的監(jiān)督。

四、全面預(yù)算管理和資金集中管理結(jié)合的必要性

國有企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)，往往還需要制定長遠(yuǎn)的計(jì)劃，而全面財(cái)務(wù)預(yù)算可以使企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入得到高效的評(píng)估，從而保證企業(yè)的運(yùn)營決策的可信度。集約化是一種高效的資源整合方式，可以使企業(yè)的資源得到合理的配置和使用。如果兩者能夠結(jié)合起來，就可以在戰(zhàn)略層次上強(qiáng)化公司的金融經(jīng)營，幫助公司迅速達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)。另外，兩者結(jié)合起來，可以保證資金使用的效率，嚴(yán)格控制資金的使用和挪用，保證公司資金使用效率得到最大程度的發(fā)揮。通過對資金進(jìn)行高效的管理，可以進(jìn)一步提高公司的財(cái)政實(shí)力，為公司的業(yè)務(wù)和發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的資金支持。

五、大型國企全面預(yù)算管理與資金集中結(jié)合的策略

（一）建立科學(xué)完善的預(yù)算管理機(jī)制

1.健全預(yù)算按時(shí)上報(bào)和分級(jí)審核的制度。公司下屬各部門按照上級(jí)部門的預(yù)算管理目標(biāo)，實(shí)行年度財(cái)政預(yù)算案，并按層級(jí)進(jìn)行審核。經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)向各部門報(bào)送，經(jīng)審核的預(yù)算應(yīng)當(dāng)由相關(guān)部門對其進(jìn)行詳細(xì)的審核，按季度、每月進(jìn)行。每月的預(yù)算不能累計(jì)超出年度的預(yù)算，各二級(jí)單位要根據(jù)綜合預(yù)算的具體要求，按時(shí)提交每個(gè)月的計(jì)劃書，然后經(jīng)過公司或者第三方的公司審核，這個(gè)階段要根據(jù)不同的項(xiàng)目來進(jìn)行。比如，對同類的貿(mào)易進(jìn)行補(bǔ)償。假如是對外公司的財(cái)務(wù)收支和預(yù)算，需要及時(shí)地進(jìn)行總結(jié)，并請同屬于公司的主管部門的財(cái)務(wù)收支進(jìn)行單列。

2.將電腦技術(shù)應(yīng)用在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，通過預(yù)算管理，將財(cái)務(wù)管理體系有機(jī)地聯(lián)系起來，使數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r(shí)得到更新。財(cái)務(wù)管理是財(cái)務(wù)部門的核心，提出以資金預(yù)算為重點(diǎn)的方案，通過電腦將最終的結(jié)果與綜合預(yù)算進(jìn)行比較，達(dá)到最優(yōu)的效果。采用預(yù)算管理手段，實(shí)時(shí)更新資金余額，根據(jù)項(xiàng)目的需要，支付體系會(huì)對資金進(jìn)行細(xì)致劃分，當(dāng)企業(yè)支付超出限額時(shí)，就會(huì)停止支出資金。

（二）加大監(jiān)督與管理力度

與其他公司相比，我國大型國企存在著龐大的、復(fù)雜的組織架構(gòu)，使我國的財(cái)政預(yù)算體制的變革變得更為困難。應(yīng)加強(qiáng)對財(cái)務(wù)報(bào)表的監(jiān)督和管理，尤其是財(cái)務(wù)主管要加強(qiáng)對財(cái)務(wù)報(bào)表的監(jiān)控和管理，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)。實(shí)行預(yù)算編制與管理一體化、確保經(jīng)費(fèi)有效運(yùn)用、經(jīng)費(fèi)運(yùn)用透明特征、各類經(jīng)費(fèi)開支要有清晰的導(dǎo)向、配備專職監(jiān)察人員進(jìn)行監(jiān)督，確保經(jīng)費(fèi)流向與全面預(yù)算管理的目的相符。為加強(qiáng)對財(cái)政的全面預(yù)算和資金集中管理監(jiān)管，提出了運(yùn)用資金預(yù)算管理制度，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，對財(cái)政的預(yù)算與使用進(jìn)行監(jiān)控。

（三）強(qiáng)化全方位考核機(jī)制

通過建立績效評(píng)估制度來加強(qiáng)全體員工對公司預(yù)算執(zhí)行力度，進(jìn)而提高工作積極性。在預(yù)算實(shí)施過程中，運(yùn)用結(jié)余預(yù)算、執(zhí)行率、編制精確度等指標(biāo)，對各大國企所屬公司及其所屬二級(jí)單位進(jìn)行評(píng)價(jià)。要做到與現(xiàn)實(shí)相符，要根據(jù)各個(gè)單位的具體職責(zé)來制定指標(biāo)，實(shí)行責(zé)任制，明確職責(zé)，并對其進(jìn)行定時(shí)檢查。實(shí)行財(cái)政預(yù)算管理后，要對其實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估，也就是對各個(gè)單位和職工的工作進(jìn)行評(píng)估，從而形成一套完善的財(cái)政預(yù)算管理考評(píng)體系，如周評(píng)、月評(píng)、年終評(píng)等。另外，每個(gè)部門都會(huì)有一個(gè)統(tǒng)一的評(píng)估體系，從上到下，都是對財(cái)政預(yù)算的全面監(jiān)控。

（四）制定明確的預(yù)算目標(biāo)。

在國有企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)預(yù)先設(shè)定目標(biāo)，包括長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，從而為企業(yè)資金集中管理指明了目標(biāo)。在組織結(jié)構(gòu)上，要繼續(xù)改進(jìn)，將全面預(yù)算管理的責(zé)任劃分到各個(gè)職能部門，強(qiáng)化各個(gè)部門之間的平衡。國有企業(yè)各單位都要參加全面預(yù)算管理，認(rèn)識(shí)各自職能，才能促進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作的進(jìn)一步深化和提高企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)效率。各大國有企業(yè)之間，要保持良好的溝通，共享寶貴的財(cái)務(wù)信息，以確保各項(xiàng)預(yù)算的正確性，使國有企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展，避免因?yàn)轭A(yù)算目標(biāo)模糊而造成國有企業(yè)將資金浪費(fèi)在一些本不應(yīng)當(dāng)開銷的地方，有效節(jié)約資金，為國有企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有利條件，使國有企業(yè)在全面預(yù)算與資金集中管理中得到更大的好處。

（五）引入獎(jiǎng)勵(lì)措施提升各部門的參與度

全面預(yù)算管理工作的開展，必須要求國有企業(yè)的所有員工都要參加，各個(gè)部門要主動(dòng)地進(jìn)行預(yù)算的協(xié)調(diào)。但現(xiàn)實(shí)工作中，各個(gè)部門在預(yù)算執(zhí)行方面的積極性并不高，這是因?yàn)楦鱾€(gè)部門沒有充分地意識(shí)到其對企業(yè)經(jīng)營的正面作用。而各個(gè)部門又不能清楚地認(rèn)識(shí)到自己在預(yù)算中的職責(zé)和義務(wù)。在這一問題上，國有企業(yè)應(yīng)該對企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)責(zé)任進(jìn)行清晰的劃分，同時(shí)也要通過引入各種不同的獎(jiǎng)勵(lì)措施來激發(fā)員工和各部門的積極性。對于預(yù)算編制到位、執(zhí)行力度強(qiáng)的部門適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)；而對于消極應(yīng)付，無預(yù)算或有而不嚴(yán)格執(zhí)行的部門給予處罰。

（六）創(chuàng)新結(jié)合模式

資金集中管理和全面預(yù)算管理都是財(cái)政的一個(gè)重要組成部分，同時(shí)又是一個(gè)很好的創(chuàng)新。國企必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息的投入，加強(qiáng)大數(shù)據(jù)技術(shù)的運(yùn)用，增強(qiáng)兩者之間的聯(lián)系，并能將這些數(shù)據(jù)有機(jī)地聯(lián)系起來，發(fā)現(xiàn)問題所在，制定相應(yīng)的計(jì)劃，從而提高資金的利用率。要把全面預(yù)算與財(cái)務(wù)經(jīng)營有機(jī)地相融合，尤其要從財(cái)務(wù)的視角進(jìn)行全面預(yù)算管理，增強(qiáng)其長期性、戰(zhàn)略性、融合性，并使之成為“價(jià)值鏈”的經(jīng)營方式。在國企龐大的情況下，要想真正落實(shí)好全面的財(cái)務(wù)管理，必須設(shè)立一個(gè)統(tǒng)一的“資金清算中心”，才能真正地實(shí)現(xiàn)其組織、協(xié)調(diào)、落實(shí)等諸多功能。改革整合的方式，要注重動(dòng)態(tài)的預(yù)算，實(shí)行集中、統(tǒng)一的資金管理，使財(cái)政的運(yùn)行更科學(xué)、更符合國企發(fā)展的要求。

結(jié) 語

在目前的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，大型國企的發(fā)展速度很快，企業(yè)的資金力量也隨之增長，財(cái)務(wù)管理和資金使用也有待于進(jìn)一步提升。因此，在新形勢下，國企實(shí)行全面預(yù)算管理和資金集中管理，既能保證資金的合理分配，防止資源的浪費(fèi)，又能有效地增強(qiáng)大型國有企業(yè)的競爭力。