設計單位主導的EPC工程總承包項目管理研究

彭正群 湖南省郵電規(guī)劃設計院有限公司

1 前言

依據國際EPC工程總承包項目治理研討現狀，剖析以設計單位為主導的EPC工程總承包方式的優(yōu)點和該模式現狀的不足，設計單位應該如何去做好EPC項目，最后結合工程案例（湖南數據湖一期），從設計組織模式，設計控制及設計管理等方面，詳細闡述設計單位在EPC工程總承包項目管理中的作用，項目經驗為后續(xù)其他項目工程設計管理提供寶貴借鑒。

2 EPC總承包管理模式在我國的應用現狀

近年來，許多大型的建筑工程都采用了EPC合同，例如水立方、鳥巢等，這些都是PC項目的典型代表。在國內，由于政府制定的各項政策和措施沒有對工程建設進行清晰的界定，也沒有形成一個完整的工程管理系統(tǒng)，因此在實際工程實施中，工程建設的可變性很大。

3 EPC總承包管理模式的優(yōu)點

3.1 有助于降低建設方的總造價

通過整合設計與施工管理，施工人員能夠實現對施工能力與現場環(huán)境的充沛考慮，確保工程設計的可行性，將施工納入設計的思考范圍，可以有效減少設計變更，有助于降低建設方的總造價。

3.2 有助于保證工程質量

在EPC項目管理模式中，總承包方對最終的工程項目產品負有完全的責任，各單位之間的利益關系是一個整體，為了保證工程質量，通常都能以較高的效率完成工作。通過對項目的規(guī)劃和建設的協(xié)調，實現對項目資源的最優(yōu)調度，確保項目的質量。

3.3 幫助減少業(yè)主的責任風險

在EPC工程中，業(yè)主責任較輕，經營任務簡化，可有效克服技術人才短缺問題；并且降低了業(yè)主承擔的責任。

4 EPC總承包管理模式的現狀

4.1 項目管理協(xié)調工作量大

EPC工程總承包項目結構龐大，需要做大量工作去協(xié)調業(yè)主、材料供應商和專業(yè)人員之間的關系，達到資源共享合作雙贏的目的。

4.2 管控能力薄弱

由于總承包管理方式是對工程控制的一種適應性，因此，在整個施工階段，設計者難以對其進行全面的追蹤。由于施工中存在著大量的設計和局部的調節(jié)，使得設計者承受著巨大的工作負荷。

4.3 總承包方的高風險

總價合同是EPC工程總承包中常用的一種方式，在投資規(guī)模大、施工周期長的工程中，一般采用總承包方式；總承包方面臨著相當大的風險。

5 如何做好EPC項目

（1）在預定時間內完成項目建設，在達到預定項目要求的前提下實現企業(yè)的效益目標。

（2）在預算費用范圍內，合理、充分、有效地利用各種資源，盡可能地降低費用消耗，減少資金占用，提高項目的經濟效益。

（3）確保滿足預期的要求，項目設計、采購、施工階段存在的風險點，采取相應的風險防范措施，保證風險可控。

（4）找到各方項目干系人對項目交付感到滿意的平衡點，確保項目順利通過驗收。

（5）適當進行項目團隊建設機制的探索與創(chuàng)新，以組建EPC項目的管理團隊。

（6）優(yōu)化設計、施工、采購各階段，以提高EPC項目利潤，實現利潤最大化。

（7）項目經理帶領核心團隊根據合同要求，進行項目實施策劃，并制定正式的項目管理計劃。

（8）項目管理團隊按照項目管理計劃，指導與管理項目工作，當項目出現偏離計劃的情況時，如何控制變更，保證項目在預定計劃內完成。

（9）項目結束，進行項目經驗總結會，積累組織過程經驗。

（10）將項目打造成標桿，作為后續(xù)企業(yè)EPC投標的宣傳素材。

6 案例分析

6.1 工程概況

本工程位于湖南省株洲市云龍新區(qū)，大樓共有地上四層，其中一層為冷凍庫、設備房間，二~四層主要為機房，總面積為29527.73m2。本次一期施工范圍為一層及四層（1個藍光機房，3個IDC機房），其中，純機房模塊區(qū)域使用面積約3000m2，配套區(qū)域面積2000m2；一層設有變配電室及制冷機房等配套區(qū)域，使用面積約為3000m2。本工程實施范圍主要功能區(qū)見表1。

表1 一期施工范圍圖

6.2 施工組織技術編制依據

本施工組織設計編制依據如下。

①工程清單；

②工程設計圖紙；

③施工現場的條件；

④公司積累的施工經驗、資源條件；

⑤現行國家有關建筑工程規(guī)范、標準和規(guī)程。

6.3 施工質量及施工質量目標

（1）質量目標。質量合格，滿足招標文件的相關要求。在施工過程中，根據施工圖紙及工程合同的要求，嚴格按照施工規(guī)范和施工工藝開展施工，保證各分部、分項工程符合設計規(guī)范和施工驗收規(guī)范，確保整個機房工程順利按時交工，保證整體工程質量合格，一次性通過工程驗收，讓其他參建方滿意，共同攜手為建設單位創(chuàng)建精品工程。

（2）進度目標。計劃工期120d，實際開工日期以現場具備開工條件的實行進場日期為準。

6.4 施工內容及施工重點、難點分析

（1）施工內容主要包括：電氣工程專項施工、暖通工程專項施工、智能化工程專項施工、裝修工程施工、地面工程、墻面工程、金屬吊頂、裝修其他工程、施工平面布置、消防水系統(tǒng)、火災自動報警系統(tǒng)、防排煙系統(tǒng)、氣體滅火系統(tǒng)、標簽管理等。

（2）施工重點、難點分析。①工程特點：系統(tǒng)齊全，施工量大；工程復雜，子系統(tǒng)多，施工配合工作量大；施工環(huán)境復雜；工期要求短。②基于對設計方案的理解，以及對現場施工環(huán)境的了解，在具體施工時，對可能碰到的要點、難點做了如下分析，并提出主要對策。見表2。

表2 施工重點及控制措施

6.5 竣工驗收

業(yè)主應邀請監(jiān)理單位和設計院相關專業(yè)人員對其進行檢查。首先，就項目的驗收情況進行了探討，審核項目的技術文件，然后檢查項目的實際情況，并對最終的驗收結果進行討論；最后，在項目完成后簽署和加蓋公章。

7 項目經驗

7.1 優(yōu)化組織架構

EPC項目的項目經理下需設置以下組織架構：設計部、采購部、施工部、HSE部、財務部、人力資源部；應根據項目規(guī)模、項目特點、合同要求適當調整，需明確各組織架構的主要工作事項及主要職責。對項目進行WBS分解（表3），明確各組織架構主要人員的參與程度（主要負責、配合等）。

表3 項目WBS分解表

7.2 設計施工深度融合，提升項目價值

在設計階段，要充分核實已有項目條件，各專業(yè)設計工作集成進行（建議BIM技術），設計成果要考慮施工可行性、確保設計不漏項；在施工階段，從施工安裝實施的角度審查圖紙，根據現場實際情況提出優(yōu)化建議。這樣可以大大減少實施階段帶來的工程變更、簽證、索賠等，有利于項目工期、成本等目標的實現，提升項目總體的價值。

7.3 進度質量成本目標管理

（1）針對合同中的進度目標，制定實施的項目總體進度計劃，原則上不進行調整和修改，任何調整都會影響到工期、資源配置、成本等發(fā)生變化；在此計劃中需列出關鍵節(jié)點的時間點，有利于整體把控進度目標實現。

（2）針對質量，開工前應對各施工過程進行分解，制定好項目施工的質量控制點，并在施工過程中嚴密監(jiān)控這些質量控制點。

（3）針對成本，需優(yōu)化項目施工方案，合理配置資源；制定好采購計劃，確保到貨計劃與項目計劃一致，從而降低采購成本；加強分包管理，控制好分包成本。

8 結束語

EPC管理模式對我國企業(yè)的發(fā)展所做的貢獻不容忽視，作為一種新型工程管理模式，具備較為廣闊的市場空間和發(fā)展前景，它與BDD模式相比，在項目進度、費用、質量等管控方面具有無法比擬的優(yōu)越性，雖然有些地方還存在不足，但只要繼續(xù)改進，堅持技術創(chuàng)新，緊跟時代步伐，學習優(yōu)秀工程管理模式和經驗，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，將在工程項目管理道路上走得更加長遠，為后代創(chuàng)造更美好的生活環(huán)境。